리더의 성과 피드백, 지난 30년의 결론
이윤수 교수님 / 심리학관
성과 피드백은 리더의 필수 과업이자, 직원이 업무를 배우고 성장하며 더 나은 성과를 내도록 돕는 중요한 과정입니다. 호주 맥쿼리대학교 엠마 하이네 교수 연구팀은 1996년 이후 30년 동안 수행된 성과 피드백 연구 173편을 분석했습니다. 이 연구는 우리가 막연히 알고 있던 상식들을 뒤집는 흥미로운 결과들을 담고 있어, 그중 인상 깊은 몇 가지를 소개하려고 합니다.
1. 긍정적 피드백은 언제나 옳다.
긍정적 피드백은 일관되게 성과를 향상시킵니다. 직원이 현재 잘하고 있음을 확인시켜 주고, 더 어려운 과제에 도전하여 실력을 키우도록 유도합니다. 특히 난이도가 높은 과제를 수행할 때 그 효과가 더욱 크며, 직원의 지식과 기술 향상을 촉진합니다.
2. 부정적 피드백은 양날의 검이다.
성과가 기대에 미치지 못할 때 부정적 피드백은 필수적입니다. 이는 직원이 실수를 인지하고 재발을 방지하도록 돕습니다. 하지만 그 효과는 단정 짓기 어렵습니다. 부정적 피드백이 효과를 발휘하려면 상사와의 질 높은 관계가 전제되어야 합니다. 신뢰가 없다면, 부정적 피드백은 직원에게 단순한 비난이나 위협으로 받아들여질 수 있습니다.
3. 싫은 소리는 리더에게도 큰 스트레스다.
리더가 부정적 감정을 느끼며 피드백을 전달하면, 리더 자신은 물론 부하 직원의 성과까지 떨어집니다. 리더를 신뢰한다면 부정적 감정의 영향이 상쇄되지만, 그렇지 않다면 피드백은 서로에게 수치스러운 경험이 될 뿐입니다. 이 때문에 많은 리더가 피드백을 회피하거나, 등급을 부풀리고, 말을 빙빙 돌려 미화하곤 합니다.
4. 긍정과 부정 피드백을 섞어 주는 것
(샌드위치 화법)이 효과적인지 불명확하다.
일부 연구는 샌드위치 화법이 부정적 감정을 낮춘다고 하지만, 다른 연구는 일관된(전부 긍정 / 전부 부정) 피드백이 성과에 더 낫다고 주장합니다. 부정적 피드백은 인지 부하를 높여 창의적 성과를 방해하는 반면, 긍정적 피드백은 인지 부하를 낮춰 창의적 성과를 향상시킵니다.
긍부정 피드백을 섞어
장점을 상쇄시키기보다는
피드백의 내용에 대해
처리할 시간을 주는 것이 더 중요합니다.
5. 피드백 품질과 지지적 피드백은
성과에 긍정적인 영향을 미친다.
하지만 품질에 대한 정의가 연구마다 달라 무엇이 진정 퀄리티 있는 피드백인지에 대한 합의는 부족합니다. 매우 주관적으로 들리시겠지만 직원이 느끼기에 평균 이상으로 괜찮은 피드백이어야 성과가 향상된다고 합니다. 다시 말해, 그런저런 수준의 피드백은 무의미합니다.
6. 메신저가 곧 메시지다.
리더-구성원 교환 관계(LMX), 정서적 헌신, 호감이 높을수록 피드백의 효과는 긍정적입니다. 이는 피드백 내용보다 피드백을 주기 전의 관계가 훨씬 중요하다는 것을 시사합니다.
7. 슬픈 현실이지만 성적 고정관념이 존재한다.
여성 직원은 남성 직원보다 낮은 평가를 받는 경향이 있습니다. 흥미로운 점은 부정적 피드백에 대해 울음을 터뜨렸을 때, 여성 직원은 어느 정도 용인되지만 남성 직원은 저성과자로 낙인찍힐 위험이 더 크다는 것입니다. (남성분들, 울지 마세요...)
8. 조직 문화의 영향을 받는다.
부정적 피드백이 덜 허용되는 조직 문화에서는 관리자가 성과 등급을 부풀리고 피드백을 미화할 가능성이 높습니다. 문화가 리더의 입을 막거나 왜곡시키는 셈입니다.
9. 사람 봐가면서 해야 하나?
성실하고 자존감이 높은 직원은 쓴소리도 약으로 받아들이지만, 그렇지 않은 직원에겐 상처가 될 수 있습니다.
학습 지향적인 직원은 부정적 피드백조차 성장을 위한 조언으로 받아들이며 더 잘 반응합니다. 반면, 성과 지향적인 직원은 이를 능력에 대한 위협으로 느낄 수 있습니다. 업무 자율성이 높은 직원에게는 통제적인 방식보다 정보 제공형 피드백이 훨씬 효과적입니다.
하지만 직원의 속마음을 완벽히 알 수는 없기에 섣불리 예단하여 피드백을 남발하거나 무조건 피하는 것 또한 문제입니다.
10 최적의 타이밍이 존재할까?
지난번에 왜 그랬어?라며 과거를 들추는 피드백은 최악입니다. 특히 새로운 업무를 시작하기 직전에는 금물입니다. 피드백을 소화할 시간을 충분히 주세요.
11. 가끔은 침묵이 금이다.
때로는 확실한 금전적 보상(인센티브)과 인정이 말로 하는 피드백보다 낫습니다. 돈과 인정은 그 자체로 성과를 높이지만, 성과 피드백만으로는 그런 효과를 기대하기 어렵기 때문입니다.
다시 말해, 피드백은
도전적인 목표와 성과급 보상이 결합될 때
가장 강력한 효과를 냅니다.
12. 비교는 신중하게
나보다 못한 사람보다는 잘난 사람과 비교할 때 피드백 효과가 좋다는 연구도 있지만, 남과 비교하는 피드백의 효과에 대해서는 아직 확언하기 어렵습니다. 가급적 피하는 것이 좋습니다.
13. 과유불급
피드백은 많을수록 좋지만,
애매모호한 피드백이나
잦은 부정적 피드백,
남과 비교하는 피드백은
오히려 해가 됩니다.
14. 팩트가 방패다.
피드백은 구체적이고 공정할수록 성과에 더 좋았습니다. 흥미로운 것은 정확한 피드백이 좋은 것은 아닙니다. 피드백이 좀 틀려도 괜찮습니다.
객관적인 데이터(가시적 성과 지표)가 있다면 직원은 리더의 헛발질을 스스로 필터링하고 교정할 수 있습니다. 리더의 말이 틀리면 오늘 기분이 안 좋으시구나 하고 넘기고, 데이터가 맞다면 반성합니다. 데이터가 감정 싸움을 막아주는 것입니다.
그렇다면 앞으로 조직은 어떻게 해야 할까요?
리더십 교육에서
스킬보다는
관계를 강조해야 합니다.
긍부정 피드백을 섞는
샌드위치 피드백 화법과 같은
고전적인 커뮤니케이션 스킬 교육은
이제 그만해야 합니다.
리더십 교육의 핵심은
피드백 기술이 아니라
구성원과의 신뢰 구축이어야 합니다.
강제 피드백은 멈춰야 합니다.
많은 기업이 분기별로,
수시로 피드백을 의무화합니다.
하지만 준비되지 않은 리더(신뢰가 없는 리더)가
의무감에 억지로 하는 부정적 피드백은
조직 전체의 성과를 깎아먹습니다.
차라리
명확한 목표 설정과
확실한 인센티브 시스템이
어설픈 피드백보다
성과 향상에 훨씬 효과적일 수 있음을 인정하고
제도를 유연하게 설계해야 합니다.
심리적 안전감이 필수입니다.
부정적 피드백이
공격이 아닌 정보로 받아들여지려면,
조직 내에 실수나 비판을 수용할 수 있는
심리적 안전감이 깔려 있어야 합니다.
참고문헌
Heine, E. C., Stouten, J., & Liden, R. C. (2025). Performance Feedback: A Critical Systematic Review. Journal of Organizational Behavior.
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이윤수 교수님
한양대학교 교육공학과
2026.01.03.
