자신보다 나이 많은 부하와 일해야 하는 리더
정답 없는 세상에서 리더로 살아가기 / 심리학관
이제 조직 구조상
고연차 구성원, 특히 리더보다 나이 많은 연상 팀원이
있을 수밖에 없고, 또 점차 많아지고 있는 상황.
Robert Kelly 교수(Carnegie Mellon University)
: 조직 구성원의 5가지 유형
(유형 1) 소외형 : 독립적/비판적 + 소극적
* 자기 생각과 주장도 있고, 꽤 스마트하지만 적극적 참여하지 않음
* 오히려 자주 불만을 드러내며
팀이 하는 일에는 부정적
(유형 2) 모범형 : 독립적/비판적 + 적극적
* 일에 대한 자기 생각과 주장을 갖고 임함
* 시키지 않아도 스스로 일을 찾고,
적극적으로 참여하며, 자기 소신에 따라 일함
(유형 3) 수동형 : 의존적/무비판적 + 소극적
* 시키는 일만 겨우 하는데, 어찌 보면 회사에서
잘리지 않을 만큼의 일을 하는 경우
* 일에도 흥미를 가지지 못하며, 가치 기여도 크지
않는 사람
(유형 4) 순응형 : 의존적/무비판적 + 적극적
* "시켜만 주시면 최선을 다해 수행하겠습니다"
* 스스로 대안과 방향을 갖고 일을 만들어가지는
못하지만, 리더의 매우 충직한 팀원의 역할 수행
(유형 5) 실무형 : 상황에 따라 자기 행동을
바꿔가면서 대응
* 상황에 따라 필요하다고 판단되면, 매우 적극적인
행동을 보임
* 굳이 그럴 필요가 없다고 생각하면 노력을 적당히
줄이면서, 요령 있게 행동
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(유형 1) 소외형 : 독립적/비판적 + 소극적
-> 과거 언젠가는 유형 2(모범형)이었을 가능성이 큼
-> 과거에는 매우 적극적이었고, 자기 생각에 따라 매우 열심히 일하던 사람이었는데, 일하는 과정에서, 또 누군가와의 관계로 인해 점점 냉소적이고 소극적으로 변했을 수 있음
(유형 3) 수동형 : 의존적/무비판적 + 소극적
-> 소외형에서 더 심해진 경우 / 일을 적극적으로 하지도, 그렇다고 또 아이디어를 보태지도 않고, 그저 자리를 차지하고 있을 뿐이며, 때로는 생산성을 낮추는 역할까지 하기도 함
-> 우리 회사에 들어올 만큼 역량도 있고 태도도 좋았던 사람
-> 그런데 여러 변인 때문에 일도 태도도 과정도 결과도 문제가 발생해서 저성과자의 모습을 보이고 있음
<리더가 할 일>
* 지금 함께 일하는 구성원이 어느 유형에 가까운지
* 이들이 지금까지의 성장 과정에서 어떤 경험을 갖고 지금의 모습이 되었는지를 유심히 살펴볼 필요가 있음
* 특히 저성과자 구성원은, 처음부터 저성과자가 아니라는 관점을 가지고
* 이들이 자기 몫의 역할을 할 수 있도록, 가치를 만들어가는 기회를 함께 모색해야 함
<고연차 구성원이 더 이상 부끄럽지 않게, 자기 몫을 할 수 있도록 이끌기>
* 고연차 구성원이 일에 소극적이고, 생산성이 떨어지게 될 때
* 특히 과거 팀장과 같은 직책자였다가 다시 팀원으로 복귀한 경우
* 심지어 고연차 팀원이 과거 자신의 리더였던 상황일 때
(리더 대상 설문조사 결과> 나이 많은 부하와 일하는 과정 (복수응답)
* 44.6% : 업무상 과실을 지적하기 어려움
* 40.7% : 리더의 의견이나 지시를 무시하거나 따르지 않는 경우
* 35.1% : 변화를 받아들이지 않고 꼬투리만 잡으려 함
* 27.6% : 나이 많은 걸 과시
* 26.2% : 은근슬쩍 말을 놓고 리더를 무시
(보직이 없는 고연차 구성원 대상 인터뷰)
* 가장 힘들어하는 점 : 조직 내에서의 존재감과 자존감의 상실
* 원하는 것 : 부끄럽지 않게 기여하고 자기 몫을 다하는 것
* 자신이 할 수 있는 일을 잘하고 싶음
* 해당 분야에서 일하면서 쌓은 네트워크, 수많은 문제해결 경험을 바탕으로 기여하기를 기대함
* 나이 어린 리더나 후배 구성원들도 자신들을 불편하게 생각하다 보니, 선뜻 나서서 말하기 어려움
<고연차 구성원들과 함께 일하는
리더를 위한 가이드>
(1) 고연차 구성원들의 경험과 전문성을 존중하고, 주도적으로 할 수 있는 일에서 자율성을 갖고 임할 수 있도록 기회를 부여하기
-> 높은 생산성을 낼 수 있는 리더와의 파트너십 만들기
-> 조직 차원의 기대 전달 : 냉소적으로 자기 몫을 하지 않고, 소극적인 태도로 임하는 것은 허용할 수 없음
(2) 일을 통해 작은 성공 체험을 만들 수 있도록 지원하고, 그 결과를 조직 차원에서도 인정하고 격려해야
(3) 지속적인 소통(ex. 1on1 meeting)을 통해 이들의 일과 영향력, 관계와 시너지를 살피고 지원해야
(4) 조직 차원에서 고연차 구성원이 부끄럽지 않게 일할 수 있는 새로운 문화와 ritual도 필요
* 과거 : 고연차가 되었음에도 리더로 보임하지 못하면 무능력자로, 조직에서 잉여인력으로 취급
* 현재 : 누구라도 일정 기간 리더 역할을 하다가, 언제든 다시 팀원으로 복귀해 자신의 역할을 수행하는 구조
* 지금의 조직 구조 : 일을 잘해서 인정받고 리더가 된 사람들 중 일부는 반드시 팀원으로 복귀할 수밖에 없음
* 한번 리더가 되었다고 해서 모두 임원이 될 수 있는 것도 아니고, 계속해서 리더의 역할을 지속할수도 없음
* 아쉬운 점 : 리더 역할을 수행하다 다시 팀원의 역할로 돌아온 구성원 : 조직 차원에서 아무런 소통도 과정도 없이, 소리소문 없이 팀원으로 편입되고 일을 시작하게 됨 / 당사자는 마치 실패자가 된 것만 같은 마음이 들것
=> 그동안 리더 역할을 수행한 것에 대한 기여도를 인정하는 것이 중요함
=> 다시 팀원으로서 새로운 전문성을 통해 기여하는 것이 조직 성과나 개인의 성장에 더 필요한 과정이라는 인식을 가져야
=> 그간의 수고와 노력을 인정할 수 있는 나름의 ritual이 필요함 / 이들의 역할 복귀를 환영할 수 있는 자리 마련
=> 면팀장, 보직해임, 리더에서 내려오다 와 같은 표현 지양
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<정답 없는 세상에서 리더로 살아가기>
리더가 직면하는
크리티컬 모먼트 14.
리더 포비아에서 벗어나
미래 리더로 성장하기 위한 길
* 저자 : 임창현
(SK그룹 학습플랫폼 mySUNI의
리더십 연구자 & 리더십 코치)
