by
Mar 05. 2021
목표설정 면담 시 구성원의 안티 반응
팀장이 살아야 조직이 산다!_팀장의 매니지먼트_팀장의 성과관리
7. 목표를 설정하는 것 자체에 의미를 갖지 못할 때
목표에 의한 관리(MBO)방식의 초창기에는 이런 반응들이 많았다. 그냥 열심히 하면 되는 것인지 굳이 쑥스럽고 귀찮게 이렇게 목표라는 것을 설정하고 면담하고 해야 하느냐는 반응들이다.
매번 루틴한 일을 하는 부서에서도 이와 같은 생각이 팽배해 있다. 일면 공감이 되기도 하지만 목표를 명확하게 정하지 않으면 과정관리, 평가 등 모든 것이 공정하거나 객관적이지 않게 되며 더구나 과정관리를 꼼꼼하게 하기가 어렵게 된다.
‘시작이 반이다’는 말이 있듯이 목표를 제대로 설정하게 되면 이미 절반은 달성한 것이나 다름없다. 팀장은 목표설정 시즌이 되면 전체 구성원들을 모아 놓고 목표설정에 대한 팀 나름의 가이드라인을 전달해줘야 한다. 그 가이드라인 속에는 목표설정의 장단점, 방법뿐만 아니라 향후 관리 방향 등에 팀장의 철학과 생각을 종합적으로 포함해야 한다.
8. 구체적인 행동계획을 세우는 것을 불필요하게 생각할 때
기본적으로 계획 세우는 것을 어려워하거나 부담스러워하는 구성원들이 있다. 이들은 크게 두 부류로 나누어 생각할 수 있다.
첫 번째 부류는 구체적인 행동계획을 세우면 자신의 일거수일투족(一擧手一投足)을 팀장이 감시하거나 나중에 자신이 저지른 실수나 업무 지연 등에 대해 빼도 박도 못하게 된다고 생각하는 사람들이다.
두 번째 부류는 계획적으로 일하는 부류가 아니라 즉흥적이고 비체계적으로 생각하고 일하는 사람들이다. 이들은 체계적이고 꼼꼼한 계획을 세우는 것 자체가 불편하고 체질에 맞지 않다고 생각한다.
팀장으로서 구성원이 어느 쪽이든 구체적인 행동계획을 세우지 않는 것에 대해 관대하면 안 된다. 특히나 팀 구성원이 많고 여러 기능적인 일을 포함하고 있는 대팀제의 팀이라면 더더군다나 일을 최대한 구체화시키고 잘게 쪼개고 세분화시켜야 한다. 그래야만 팀장이 팀 구성원 전체의 하는 일과 진행상태에 대해 한 눈에 파악할 수 있고, 전체 일이 손에 잡혀야만 팀장으로서 어떤 일에 언제 개입할지, 개입의 정도는 어느 만큼이 적당한지, 누구와 누구를 협업시켜야 하는지, 특정 일에 누구를 추가적으로 지원할 지 등에 대한 객관적인 판단을 내릴 수 있기 때문이다.
계획을 꼼꼼히 세우는 걸 페이퍼 워킹(Paper working)으로 몰아 세우려는 사람들이 있다. 계획을 세운다는 것은 불필요한 페이퍼 워킹을 하라는 의도가 아니라 사전에 고민하고 시뮬레이셔해보고 대비하라는 의미다. 옛말에도 ‘한 번 엎질러진 물을 다시 담을 수는 없다’고 했다. 무턱대고 실행하다가 실수나 실패를 하게 되면 그것을 원위치로 되돌리는 데는 훨씬 더 많은 자원과 시간이 필요하다.
9. 새로운 일을 시도하거나 변화를 두려워할 때
누구나 처음 해보는 일이나 무엇인가를 바꾸려고 하면 스트레스 상황에 빠진다. 아무리 새로운 것에 도전하는 것에 대해 열정적으로 도전하는 사람들도 실은 익숙해질 때까지는 스트레스를 받을 수 밖에 없다. 다만 받아들이는 태도를 심각하게 스트레스를 받는 상황으로 받아들일 것인지, 아니면 새로운 것을 배우고 경험할 수 있는 학습의 장으로 여길 것인지에 대한 인식의 차이만 있을 뿐이다.
어려서 새로운 것을 적응하거나 새로운 음식을 먹었던 때의 기억을 되살려 보자. 이 두려움을 극복할 수 있도록 누가 도움을 줬는가? 어머니나 아버지 등 내 가까운 가족의 따뜻한 시선이나 응원과 격려가 있었지 않았는가?
팀장과 구성원의 관계도 마찬가지다. 먼저 새로운 목표나 변화를 싫어하는 것은 인간의 기본적인 욕구라는 것을 팀장이 인정해야 한다. 솔직히 팀장도 임원이 새로운 일을 시키면 겁이 나지 않는가?
어렸을 때 어머니, 아버지나 선생님, 선배들의 역할처럼 따뜻한 시선이나 응원과 격려를 보내줘야 한다.
필요에 따라서는 직접 나서서 문제를 인식하게 해준다든지 해결책을 찾아낼 수 있는 적극적인 조정자나 문제해결자의 역할도 마다하지 말아야 한다.
따라서 팀장이 구성원과 면담에서 이러한 점을 분명히 알려준다면 실행에 옮기는 과정 속에서 두터운 신뢰가 쌓이게 될 것이다.
