과정관리와 중간점검
팀장이 살아야 조직이 산다!_팀장의 매니지먼트_팀장의 성과관리
목표는 수립하는데 의미가 있는 것이 아니라 이를 수행하여 결과적으로 달성하는데 의의가 있기에 목표를 달성해가는 과정에 대한 세밀한 관리가 필요하다.
목표설정을 SMART하게 해야 하는 이유는 중간 중간에
일이 제대로 진행되고 있는지?
문제는 무엇인지?
팀장이 어떤 순간에 개입해야 하는지?
등을 명확하게 알기 위해 마치 도로 위의 이정표와도 같은 역할을 하는 과정관리가 조직이나 개인 모두에게 필요하다.
정치권에서도 국회의원이나 지방자치단체장의 임기 중에 새로 선출해야 할 일이 발생하면 정부와 여당에 대한 중간평가라는 인식을 같고 여야 할 것 없이 이슈를 선점하기 위해 사력을 다하지 않는가.
조직에서도 마찬가지다. 요즘의 1년은 엄청나게 많은 변화가 일어나는 굉장히 긴 기간이다. 우리가 긴 기간 장거리 여행을 할 때 중간에 목적지를 향해서 제대로 가고 있는지 점검하고 확인하는 과정을 반드시 거쳐야 하듯 연간 업무수행의 중간중간에 방향성과 목표를 중심으로 재점검하고 확인하는 일은 목표달성의 확률을 높이는 중요한 관리 툴이다.
방향이 맞지 않는데 속도는 더 이상 의미가 없다. 이럴 경우 속도를 내면 낼수록 가고자 하는 목적지와는 점점 더 멀어지게 되는 아이러니한 상황이 연출되고 만다.
팀장이 자신의 일이 바쁘다는 이유로 구성원이 ‘알아서 잘 하겠지’라는 막연한 희망으로 중간관리를 하지 않는다면 조직에는 어떤 일이 벌어질까?
가장 이상적인 모습은 모든 구성원이 마치 내 일인 것처럼 오너십을 갖고 팀장이 있으나 없으나, 팀장이 관여하든 하지 않든 몰입하여 성과를 만들어 낸다. 모든 팀장이 탐내는 모습일 것이다.
그런데 과연 현실에서 이런 일이 가능할까? 나는 불가능하다고 확신한다. 왜냐하면 모든 구성원의 상태가 제각기 다르기 때문이다. 어떤 사람은 맡은 일에 역량이 높고, 자신이 하는 일에도 흥미를 가지고 있으며, 누가 보든 말든 상관없이 오너십을 발휘하여 일하는 훌륭한 태도까지 갖고 있다. 다른 사람은 과제에 흥미도 떨어지고 개인적으로 처리할 일도 많아 늘 뭔가에 쫓긴다. 또 어떤 사람은 잘 하고는 싶은데 어떻게 해야 잘 하는 건지 경험과 지식이 충분하지 않다. 이처럼 각기 다른 능력, 경험, 동기부여 정도를 갖고 있기에 이상적인 모습이 조직에서 구현되기란 불가능하다는 것이다. 그것이 아무리 좋은 멤버들로 구성된 조직이라 할지라도 말이다.
따라서 잘하는 사람은 잘하는 사람에게 맞는 방법으로, 부족한 사람은 그에 적합한 방법으로 일하는 과정에 대한 관리를 해야 하는 것이 관리자로서 팀장이 해야 할 또 하나의 중요한 책무다.
진정한 프로페셔널은 과정도 잘 관리하는 사람이지 결과로만 말하는 사람이 아니다. 우리는 결과만 강조한 결과지상주의의 폐해를 너무나 많이 봐왔다. 일하는 과정에서 현장 책임자가 조금만 주의를 기울이고 오너십과 책임감을 갖고 들여다보고 제 때(right time)에 제대로 된 피드백을 줬다면 사고의 많은 부분은 예방이 가능했거나 훨씬 더 작은 피해에 그쳤을 것이다.
하지만 무조건 빨리 끝내야 한다는 시간 중심의 평가 잣대, 가능한 한 제일 싸게 해야 한다는 비용이라는 평가 잣대, 경쟁사보다는 일단 많이 해야 한다는 매출액이나 손익 중심의 평가기준이 과정이라는 중요한 관리 프로세스를 무용지물로 만들고만 것이다.
사정이 이렇다 보니 우리나라 많은 리더를 보면 결과만을 원하는 것처럼 말하고 행동한다. 보고뿐만 아니라 평상시에도 무슨 말만하면
“그래서 결론이 뭐야?”
“됐고! 결론만 말해!”
라는 말이 입에 붙었을까.
요즘 비즈니스맨은 바쁘다. 특히 직급과 직책이 올라갈수록 관여해야 하는 일이 많고 비본질적인 일에도 조직의 핵심 리더로서 참여해야 하기에 바쁠 수 밖에 없다. 그러나 리더들이 결과와 결론만을 중요하게 생각하는 조직에는 개인역량이 조직역량으로 쌓이질 않고 도돌이표처럼 계속 비슷한 역량 범위 내에서 겉돌게 된다.
과정관리는 개인역량을 높이는 것은 물론이고, 개인역량의 합보다 크거나 같은 조직역량으로 쌓이기 위해 매우 중요하다. 더불어 일하는 과정에서는 학습이 일어나야 하며, 담당자뿐만 아니라 함께 협업했던 동료들도 학습과 성찰이 축적되어야 한다. 그래야만 다음에 같은 일을 다른 사람이 맡더라도 최소한 비슷한 수준의 성과를 만들 수 있다. 그뿐만 아니라 그 일과 관련된 가치사슬(Value chain)의 앞뒤에 있는 사람(조직)과 긴밀한 협업이 일어나도록 만들어야 한다.
