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Mar 22. 2021
과정관리의 함정, 차별
팀장이 살아야 조직이 산다!_팀장의 매니지먼트_팀장의 성과관리
일하는 과정에서 팀장이 빠지기 쉬운 함정 중 하나가 성과가 높은 구성원과 성과가 낮은 구성원을 차별하는 일이다. 조직에서 시행하는 360도 리더십 다면진단 결과를 보면 거의 모든 팀장들은 구성원에 대한 자신의 인사평가나 업무적인 피드백은 객관적이며 공정하다고 답한다. 그럼 과연 구성원들도 비슷한 비율로 팀장들의 평가나 피드백이 공정하다고 느낄까? 안타깝게도 둘 사이엔 상당한 차이가 존재한다. 구성원들이 느끼는 분위기, 느낌, 실제 일하는 과정에서 다른 구성원과의 형평성, 공정성 등에 차이와 차별이 존재한다고 답한다.
작년과 올해는 코로나로 대면교육에 어려움이 있지만 그간 매년 실시했던 대리, 과장, 차장, 부장 등 승진자들 교육과정에서 팀장과의 관계 개선을 위한 세션에 '성과가 낮은 구성원을 대할 때 팀장이 보이는 행동들은 어떤 게 있는지' 토론을 시켜보았더니 아래와 같은 답변들이 있었다.
- 팀장은 지시만 하고 성과가 낮은 구성원은 그냥 듣고 지시만 따르게 한다.
- 성과가 낮은 구성원과는 일 이외의 대화는 거의 하지 않는다.
- 성과가 낮은 구성원의 아이디어나 의견에는 관심조차 주지 않는다.
- 성과가 낮은 구성원에게는 조직에서 돋보이거나 성과를 만들어 낼 수 없는 일상적이고 난이도가 높지 않은 업무만 부여한다.
- 성과가 낮은 구성원에게는 일하는 과정에서 심하다 싶을 정도로 개입하거나 아니면 방치한다.
- 업무의 완수를 위한 시간이 부족할 때는 팀장이 직접 하거나 중간에 담당자를 바꾼다.
팀장 입장에선 분명히 자신은 그렇지 않는다고 생각하거나 아니면 자신이 그렇게 행동한 데에는 피치 못할 이유가 있었다고 말할 것이다. 하지만 우리가 매니지먼트하는 팀원의 수가 적으면 3~4명에서 많아야 20~30명이다. 그렇기에 정상적인 사고를 할 수 있고 일상의 경험을 가진 사람이라면 팀장이 누군가를 차별하거나 다르게 반응하는 것에 대해 민감할 수밖에 없다. 과거 군대에서 '시범 케이스에 의한 관리'가 유행했었다. 누군가 제대로 못하거나 성과가 낮으면 육체적 정신적으로 혹독하게 대해서 다른 사람들에게 경각심을 주자는 의도였다. 그런 직간접 경험을 공유한 모두가 알다시피 이 방법은 그리 효과적이지 않았다. 왜냐하면 이런 관리 방법은 각자가 시범 케이스에 들지 않기 위해 노력할 뿐이지 더 크고 원대한 목표 달성이라든지 조직 전체의 위상을 높이기 위해 적극적으로 행동하거나 협업을 하지는 않기 때문이다.
반대로 성과가 높은 구성원을 대할 때 팀장이 보이는 공통적인 행동들인데 먼저 최초 업무 지시할 때 보이는 행동에 대해 물어보니 많은 얘기들이 나왔는데 일하는 순서대로 정리해보면 다음과 같다.
1) 일을 시킬 때
- 일에 대한 전체적인 맥락 즉 이 일이 어떻게 시작되게 되었는지를 알려준다.
- 일을 하는 이유(Why), 일의 의미, 이 일이 조직에 얼마나 중요한지 설명한다.
- 왜 이 일을 해당 구성원이 해야 하는지 말해준다.
- 이 일을 하는 과정에서 무엇을 배울 수 있는지 알게 한다.
- 관련된 자료를 공유하고 유관부서와도 협조를 구해 놓는다.
2) 일하는 과정 중에는
- Deadline과 Quality 등에 자율성을 많이 준다.
- 진행상황 정도만 확인하고 보고하게 한다.
- 팀장의 도움이 필요한지 확인하고 필요시 적극 지원한다.
- 구성원의 의견과 관점을 확인한다.
- 식사나 회식 등 별도 자리를 만들어 인간관계나 동기부여에도 신경 쓴다
3) 일이 끝난 후에는
- 결과나 성과에 대해 명확히 피드백한다.
- 팀장의 상사나 다른 조직의 피드백도 전달해 준다.
- 다음번 일이나 다른 일에 대해 기대감을 갖게 한다.
- 새로운 일이거나 난이도가 높거나 더 중요한 일을 맡긴다.
