달리는 말(馬)에 달콤한 속삭임, 팀장의 격려
팀장이 살아야 조직이 산다!_팀장의 매니지먼트_팀장의 성과관리
앞선 글에서 강화(Reinforcement)는 '이미 잘하고 있는 어떤 행동을 더 잘할 수 있도록 만드는 활동'이라고 쉽게 정의했다. 구성원을 강화시키기 위한 대표적인 팀장의 활동에는 격려, 인정, 칭찬, 보상 등이 있다는 것쯤은 알고 있을 것이다. 강화를 위한 각각의 방법에 대한 것은 곧 이어질 '팀장의 리더십' 부분에서 자세하게 다루기로 하고 여기서는 과정관리인 피드백에 초점을 맞춰 격려의 방법에 대해 소개한다.
이미 잘하고 있거나 성과나 바람직한 행동이나 결과를 보여주는 구성원들에게 팀장은 어떻게 해야 할까? 잘하고 있으니 지켜만 보고 도움이 필요할 때 도와주면 되는가? 아니면 지속적으로 개입하여 피드백을 줘야 하는가? 딱히 정해진 답은 없지만 상황과 사람에 따라 적절한 개입이 필요하다. 잘하고 있는 구성원들에게 팀장의 개입이 필요한 이유는 사람은 매너리즘에 빠지기 쉬운 존재이기 때문이다. 부족한 것은 질책을 통해 바로잡아주고 잘하고 있는 것은 격려(인정, 칭찬 등)를 통해 유지시키고 더 강화시켜야 하기 때문이다.
구성원들이 매너리즘에 빠졌을 때 주로 하는 생각들은
‘이 정도 했으면 되겠지…’
‘우리 팀에서 나보다 더 잘할 수 있는 사람은 없을 걸…’
‘열심히 할수록 더 많은 것을 요구할 테니 이 정도까지만 하자’
'더 잘한다고 월급을 더 주는 것도 아닌데 뭘...'
'내가 너무 튀면 동료들에게 미움이나 따돌림당할 거야...' 등 성향이나 배경에 따라 다양하다.
구성원들이 이런 매너리즘에 빠져 있는데도 팀장이 이를 방치하게 되면 의도하진 않았지만 역량이 있는 구성원의 성장을 방해하거나 더 나은 성과를 성과를 낼 수 있는 사람을 방치하는 결과를 초래하게 된다.
팀장으로서 구성원을 지속적으로 강화시키기 위한 방법과 팀장의 마인드셋을 살펴보면 다음과 같다.
첫째, 세심하고 전략적인 인력운영을(채용-인력운영-교육/육성-평가/보상-승진-전배치 등) 해야 한다.
인사가 만사라는 말은 그저 나온 말이 아니다. 승진이나 인사평가는 팀장이 줄 수 있는 가장 확실한 격려의 표현이다. 최고의 격려는 인사를 통해 확인시켜주는 것이다. 어떤 구성원이든 더 많이 인정받고 싶고 더 좋은 위치로 이동하고 싶어 한다. 올해 인사평가가 끝나는 시점이 내년도 인사평가의 시작점으로 생각하고 미리미리 준비해야 하며 구성원에게도 승진 등을 고려하여 적합한 업무를 할당한다. 더불어 차기 팀장 후보자, 차년도 승진대상자, 상위 조직 내 주요 경쟁구도 등에 대해서도 구성원들 이상으로 관심을 갖고 챙겨야 한다. 다시 말하지만 구성원들에게 팀장은 상사이고 선배이기도 하지만 회사 그 자체다!
둘째, 구성원의 자기 주도적인 SMART 목표설정을 돕는다.
구성원은 자신의 의도와 의지에 따라 결정하고 행동하고 싶어하기 때문에 자기 주도적인 SMART 목표설정이 중요하다. '시작이 반'이라는 말이 있듯 목표가 적절해야 달성하고 싶은 마음이 들며, 목표를 달성하는 과정에 팀장으로서 적절히 개입하면서 매니지먼트 역량과 리더십 역량을 발휘할 수 있다.
구성원의 입장에서 강점과 탁월성은 자신이 선택하고 의사결정 과정에 참여할 때 비로소 빛을 발할 수 있다. 구성원에게 적절한 목표를 부여하고 업무를 할당하는 데에는 분명 힘이 들고 시간도 많이 걸린다. 면담을 하다 보면 에너지도 많이 필요하다. 하지만 이를 통해 구성원들의 생각을 확인하고 목표달성의 의지와 업무에 임하는 태도와 열의 등을 직접 확인할 수 있는 등 에너지 소진과 견줄 수 없는 것을 얻을 수 있기에 몇 번의 회식보다 훨씬 가치가 있다.
셋째, 소속감을 만들어 준다.
소속감은 구성원 개개인의 기본적인 욕구이자 조직의 성장에도 필요하다. 지금은 많이 줄었지만 과거 수많은 조직에서 워크숍이나 실내외 액티비티를 반복적으로 했던 이유가 바로 팀빌딩을 통해 소속감을 만들기 위해서다. 구성원이 소속감을 갖고 자신의 조직에 자부심을 갖고 팀장을 존중하게 되면 일에 대한 몰입도가 높아지고 성과가 향상된다는 것은 전 세계 조직과 수많은 논문에서 일관되게 증명되고 있다. 또한 소속감과 일체감은 그 자체로서 동기 요인이 되기도 하는데 열정적이거나 도전정신이 높은 구성원들에게는 더욱 그렇다.
굳이 외부로 나가 워크숍을 하거나 재미있는 액티비티를 하지 않더라도 주간/월간 미팅, 구성원 기념일 및 경조사, 회식 등을 통해 소속감은 만들어진다. 다만 여기서 간과하지 말 것은 팀장 중심이 아니라 구성원 중심의 사고로 기획하고 준비해야 한다는 것이다.
넷째, 구성원 육성을 지원한다.
구성원 육성은 팀장에게 있어 당장 급하진 않지만 가장 중요하며 본질적인 일이다. 아무리 AI가 득세하고 4차 산업혁명의 파고가 거세다 할지라도 조직의 성공은 팀장 자신을 포함한 구성원이라는 인적역량이 시작이자 끝임을 한시도 잊어서는 안 된다. 사내외 공식적인 교육 프로그램뿐만 아니라 외부 세미나 참가, 학습 공동체 활동 등을 다양한 육성 활동을 통해 지속적으로 성장하고 있다는 것을 느끼게 한다.
간단한 팁을 주자면 구성원들이 내외부 교육을 가게 되면 가기 전에 '이번 교육을 통해 기대하는 것'과 '이후에 적용해 볼 것'을 반드시 질문하길 바란다.
그리고 교육이나 세미나 이후에 팀 내에 단순한 자료 공유 수준이 아니라 발표까지 시키고 성장/발전하려는 노력을 인정해 준다면 효과는 배가될 것이다.
다섯째, 팩트와 진정성을 기반으로 한다.
격려가 빈말이 되지 않기 위해서는 관찰을 기반으로 한 사실에 기반하여해야 한다. 동기 부여된 구성원이 조직에서 긍정적인 변화를 일으키는 경우는 셀 수 없을 정도로 많이 봐왔을 것이다. 격려받은 구성원은 자존감이 높아져 보다 더 수용적이며, 긍정적으로 바뀌어 조직에 기여하고자 도전한다.
특히, 늘 같은 일을 반복적으로 해야 하는 조직의 팀장일수록 팀장이 가진 여유시간에 구성원들을 격려하는 방법에 대한 깊은 고민이 필요하다. 격려는 긍정적인 피드백으로 구성원의 노력과 과정 그리고 성과를 인정하는 것이다. 더불어 격려하는 팀장은 구성원에게 보이지 않는 권한을 부여하는 것과 마찬가지 상황이 되어 구성원들은 자연스럽게 스스로의 강점을 찾아 성장하거나 변화를 꾀한다
격려는 모든 상황에서 구성원의 긍정적인 잠재력을 드러나게 한다. 반면에 실망하고 낙담한 구성원은 자기 존중감과 협업을 하려는 마음이 부족해진다. 그들은 조직 활동에 적극 참여하고 기여하더라도 성공을 할 수 없다고 믿기 때문에 수동적이고 파괴적인 방식으로 빠질 가능성이 높아진다.
팀장은 구성원의 성격이나 인간성을 바꾸는 사람이 아니고 그럴 수도 없다. 태어나면서부터 절대적인 영향력을 끼쳐온 부모도 못한 일을 어찌 성인이 다 되어 사회에서 만난 팀장이 할 수 있겠는가? 하지만 팀장은 일과 조직에 대해서 만큼은 깊은 영향력을 끼칠 수 있는 가장 중요하고 유일한 사람이기에 팀장의 질책과 격려를 통한 과정관리는 시대가 바뀌어도 여전히 중요할 수밖에 없다.
