피드백과 감정

문제는 산출물이 목표로 하는 기준과 다른 현상을 말한다. 그러면 기준에 부합하는 산출물을 얻기 위해서 투입물 또는 처리 프로세스를 조절하여야 한다. 이러한 조절 활동이 피드백이다.

그런데 기준과 차이가 나는 결과물은 단순히 성과 문제만을 유발하지 않고, 스트레스를 발생시킨다. 게다가 주요 투입물과 처리 프로세스의 대다수가 사람의 활동과 관련이 되므로 해당하는 사람의 근무 태도나 스킬을 조절하기 위해서 제공되는 피드백은 관련 당사자의 정서적 반응을 일으키게 되어있다.

피드백은 목표로 하는 결과물을 창출하기 위한 조절 활동이므로 매우 중요하다. 그러면 피드백이 정서적 문제를 유발하지 않고 본연의 기능을 수행하여 성과 향상에 기여하도록 하는 피드백 활용법이 있어야 한다.

첫째, 가능하다면 자기 피드백이 제일 좋다. 자기 피드백 시스템은 스스로 평가하고 스스로 조절하는 시스템을 의미한다. 조직의 시스템, 문화, 역량이 고도화되면 충분히 가능한 운영 방식이다.

둘째, 피드백을 제공할 때는 피드백을 받는 사람의 동의를 구하는 절차를 거칠 필요가 있다. 우리가 조절하는 것은 자동 공정 시스템이 아니라 사람이다. 그러므로 상대방의 행동에 변화를 요구하는 피드백의 경우에는 가급적 꼭 상대의 동의를 구하는 절차를 가질 필요가 있다. 이것은 여러 가지로 이점이 크다.

셋째, 피드백 제공은 문제해결 프로세스와 사실상 동일하다는 점을 기억하고 표준화된 문제해결 프로세스를 적용하면 위에서 이야기한 두 가지 방법을 모두 적용하게 된다.

요즘에는 예전과 많이 달라졌다고는 하지만 여전히 회의시간에 직원을 향해서 화를 내고, 혼을 내고, 약간은 모욕적인 언행을 하는 상사들이 있다. 이러한 행동은 밑바닥에는 자신과 팀원과의 관계에 대한 심각한 오류가 자리잡고 있다. 팀원에게 화를 내는 사람은 거의 절대로 자기보다 힘이 세다고 여겨지는 사람에게 무례하게 행동하지 않는다. 여전히 조직 내의 관계를 위계의 관점에서 인식하는 사람들이다. 이런 류의 상사들은 문제해결 프로세스를 작동하지 않고, 그저 미성숙한 감정의 배출구로 피드백을 활용하여, 조직에 심각한 해를 끼친다.