변화하는 직장에서의 직무몰입 강화 전략
직장을 자기개발의 엔진으로 전환하라.
경기에서 승리하기 위한 조건은 여러 가지가 있겠지만 가장 중요한 것이 무엇인가라고 묻는 질문에 당신은 분명 유능하며 최선을 다하는 선수들이라고 대답할 것입니다. 최근에 종영된 16부작 드라마 스토브리그는 만년 꼴찌를 하던 야구팀 드림즈가 어떻게 우승을 꿈꾸며 싸워나가는지를 흥미진진하게 그려내고 있습니다. 우승을 쟁취하기 위한 전략의 핵심에는 팀의 능력을 최고로 발휘할 수 있도록 기여할 선수들을 확보하고 준비하는 데 있었습니다. 정규시즌이 끝난 겨울에 새 시즌을 준비하는 과정에서 턱없이 부족한 예산을 가지고 전략적으로 꼭 필요한 선수를 확보하기 위한 치열한 머리싸움이 흥미롭게 전개됩니다.
당신이 이끄는 팀과 조직이 승리하기 위한 조건 역시 여러 가지가 있겠으나 가장 중요한 것이 무엇인가라고 묻는다면 당신의 대답은 역시 사람일 것입니다. 한 명의 스타플레이어로서의 사람이 아니라 강력한 팀을 이루는 사람일 것입니다. 그러므로 승리를 꿈꾸는 리더는 마땅히 자신의 팀에 가장 적합한 사람을 확보하고 최고의 능력이 발휘될 수 있도록 준비하는 일에 최선을 다합니다.
우리의 팀이 잠재역량을 최대한 발휘하는 팀인가를 판단하는 기준으로 직원 직무몰입(employee engagement)이 중요한 지표로 사용되고 있습니다. 직무몰입은 성과목표를 달성하기 위해서 지적이며 정서적인 헌신을 하는 상태라고 정의할 수 있습니다. 고객의 문제를 해결하는 서비스 부서에서 근무하는 직원의 예를 상상해본다면 문제해결을 위해 적극적이고 창의적으로 생각하여 방법을 찾고, 어려운 문제일지라도 쉽게 포기하지 않고 끈기 있게 해내는 모습을 그려볼 수 있을 것입니다.
갤럽이 지난 20여 년간 73개 국가, 49개 산업에 속한 230개의 조직에서 근무하는 180만 명의 직원과 8만 2천 개의 팀을 대상으로 수행한 조사의 결과를 토대로 2016에 발표한 메타분석에 따르면 직원 직무몰입 수준이 상위 사 사분면에 속한 높은 기업은 같은 산업군에 속하는 하위 사 사분면에 속한 기업에 비교하여 40% 낮은 불량률과 58% 낮은 환자안전사고 그리고 70% 낮은 안전사고율을 보였습니다. 재고손실에서도 28% 낮은 수치를 보였고, 이직률에서도 통상 이직률이 높은 산업의 경우에는 무려 59% 더 낮은 이직률을 보였습니다. 반면 생산성은 17% 높았고 매출과 수익성은 각각 20%, 21% 높은 수치를 보였습니다.
직원 직무몰입을 조사하여 발표하는 여러 기관들의 발표에 따르면 평균적으로 30%의 직원이 적극적으로 몰입되어 있고, 50% 직원이 보통의 수준으로 몰입되어 있으며, 20%의 직원들이 적극적으로 비 몰입되어 있습니다. 시원한 바람이 부는 강에서 펼쳐지는 조정경기에 비유하여 본다면 리더의 지휘에 맞추어 3명의 선수는 승리하기 위하여 최선을 다해 노를 젓고 있는 반면 5명의 선수는 경치를 구경하면서 적당히 노를 젓고 있고 2명의 선수는 오히려 경기에서 지기 위해서 방해하고 있는 모습이라고 할 수 있을 것입니다.
기술의 빠른 변화와 조직 구성원의 세대교체로 인하여 오늘날 기업은 급격한 변화를 경험하고 있습니다. 밀레니얼 세대는 이미 직장 인력의 절반을 차지하고 있고 그 뒤를 이어서 1990년 중반 이후의 출생자를 지칭하는 Z세대의 직원들이 입사하기 시작하였습니다. 밀레니얼 세대와 Z세대의 특징을 한마디로 표현한다면 자기 자신을 중시한다는 점입니다. 이들은 먹고살기 위한 생리적인 욕구보다는 목적과 개인의 성장과 같은 심리적인 욕구를 더 중시하는 세대라고 할 수 있습니다.
베이비부머 세대와 X세대와 분명한 차이를 보이는 이들의 직무몰입을 어떻게 이끌어낼 것인가에 깊은 관심을 가지는 리더는 직원들은 직무에서 성공하기 위해서 정말로 무엇을 필요로 할까를 진지하게 질문합니다. 그리고 그것을 진정으로 그리고 지속적으로 제공하기 위해 어떻게 해야 하는가에 관하여 답을 찾습니다.
갤럽의 조사에 따르면 팀의 직무몰입 편차를 만드는 요인에서 상사가 차지하는 비중이 70%입니다. 밀레니얼들은 보스와 같은 상사가 아니라 코치와 같은 같은 상사를 선호하고 형식적이고 연례적인 피드백인 아닌 실제 과업 수행에서 도움을 받을 수 있는 지속적인 소통과 피드백을 선호합니다.
직원의 직무몰입을 강화하는 리더는 다음과 같이 행동합니다.
첫째, 팀원이 자신에 요구되는 성과목표가 무엇인지를 명확히 파악할 수 있도록 소통합니다. 목적을 중시하는 팀원은 자신이 무엇을 왜 해야 하는지에 대하여 납득할 때에 더욱 적극적으로 업무를 수행합니다. 구제적이고 도전적인 목표를 가지는 것은 가장 강력한 동기부여의 원천입니다.
둘째, 팀원의 업무수행 준비 수준을 파악하고 업무를 수행하는데 필요로 하는 자원을 지원합니다. 몰입하지 않는 것은 몰입하기 싫어서라기 보다는 몰입할 수 없기 때문일 때가 더 많습니다. 마치 수학 공부에 의지가 없는 학생은 처음부터 수학을 싫어해서가 아니라 수학 문제를 풀 수 있는 능력이 없고 자신감이 떨어지기 때문인 것과 마찬가지입니다. 팀원이 필요로 하는 자원은 크게 보면 업무를 수행하는 방법에 관한 기술적 능력에 관한 것과 업무를 수행하는 이유에 관한 의지에 관한 것으로 구분할 수 있습니다.
셋째, 팀원의 업무 수행에 대한 상시적이고 즉각적인 피드백을 제공합니다. 밀레니얼과 Z세대는 빠르고 즉각적인 피드백에 매우 익숙한 세대입니다. 연초에 MBO를 수리하고 연말에 평가를 받는 형식적인 성과관리시스템으로는 이들을 동기부여할 수 없습니다. 지난 일주일 동안 팀원들이 자신의 업무수행과 관련하여 상사로부터 필요한 도움을 받았고, 칭찬과 인정의 피드백을 받았는지를 생각해보십시오. 리더의 시간 사용에서 달라져야 할 부분은 팀원의 성공과 몰입을 돕기 위해서 그들의 수행을 관찰하고 필요한 피드백을 즉각 제공하기 위해서 규칙적으로 상당한 시간을 투자하는 것입니다.
넷째, 당신의 팀과 조직을 자기개발의 엔진으로 전환시키십시오. 가장 성공적인 조직에 대한 연구는 직원개발수준이 높은 문화가 비즈니스와 직원 모두에게 가장 생산적인 환경이라는 것을 보여줍니다. 사람들이 일자리를 바꾸는 가장 큰 이유는 "경력성장기회"입니다. 경력성장은 승진만을 의미 하지 않습니다. 리더는 팀원이 업무수행과정에서 학습하고 성장하는지에 관심을 갖습니다.
다섯째, 친밀한 관계를 누리는 인간적인 환경을 조성합니다. 직장은 우리가 생활하는 대부분을 시간을 차지합니다. 일은 생활비를 버는 단순한 수단이 아니라 우리의 관계를 형성하고 의미를 추구하는 인간성 실현의 장입니다. 사람들은 관계가 없었다면 하지 않았을 헌신을 하는 존재입니다. 그러기 위해서 리더는 팀원을 한 사람의 인격으로서 존중하고 사적인 관심과 우선순위를 배려하고 팀원 간에 인간적인 교류가 활발히 촉진될 수 있는 분위기를 조성합니다.
오늘 하루 내가 기꺼이 최선을 다할 수 있는 일을 하였다 라는 성취감을 가지고 퇴근을 사람은 정말 행복한 사람일 것입니다. 이러한 팀을 만들기 위해서 우리는 무엇을 해야 할까요? 최선을 다하며 성장하며 서로 격려하는 멋진 당신의 팀을 응원합니다.
