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콘텐츠 마케팅 비즈니스 모델 4가지

Performer, Platform, Player, Processor



2018년 12월 1일은 헨리 포드가 자동차 대량 생산을 위해 조립 라인을 설치한 지 105년째 되는 날입니다. 그가 발명한 조립 라인 덕분에 자동차 한 대를 만드는 데 걸리는 시간이 12시간에서 2시간 30분으로 줄었죠.


사실 조립 라인을 가장 먼저 발명한 건 헨리 포드가 아닙니다. 그가 조립 라인을 사업에 적용했을 때 그 기술은 이미 여기저기서 상당히 많이 사용되고 있었어요. 그가 해낸 것은 조립 라인의 발명이 아닌 조립 라인을 이용한 비즈니스 모델의 도입, 즉 직원들의 급여를 두 배로 올리고 어셈블리 라인을 기계화하는 것이었습니다. 헨리 포드가 세상을 바꾸고 자동차를 대중화시킬 수 있었던 것은 조립 라인 덕분이 아닌 이 새로운 비즈니스 모델 덕분이었죠.


이는 콘텐츠 마케팅의 상황을 잘 비유하는 사례입니다. 오늘날 브랜드들이 자사 미디어를 만드는 것은 1913년도에 회사들이 조립 라인을 사용하던 것과 비슷합니다. 어떤 회사는 콘텐츠 마케팅을 기존의 다이렉트 마케팅을 좀 더 효율적으로 하는 방법 중 하나라고 생각하고, 어떤 회사는 광고를 완전히 대체할 무언가로 보죠. 그러나 이들이 전부 콘텐츠 마케팅은 아닙니다.


CMI 리서치 결과에 따르면 성공적인 콘텐츠 마케팅 그룹은 전략적이며, 회사의 고위 직책들이 직접 참여하고, 오디언스 구축에 집중하며, 구매자 여정의 모든 단계에서 콘텐츠를 사용합니다. 한 마디로 콘텐츠 마케팅을 잘하고 있는 회사들은 콘텐츠 기능을 하나의 비즈니스 모델로 안착시키기 위해 다양한 변화를 시도합니다.



자사 미디어 비즈니스 모델의 가치


CMI 창업자 조 풀리지와 공동 집필한 <킬링 마케팅>에서 우리는 사업으로서 자사 미디어가 갖는 역사적, 전략적 가치를 설명했습니다.



위의 표를 보면 기술이 발전할수록, 비즈니스의 핵심 가치가 명확해질수록 또 고품질의 콘텐츠가 늘어날수록, 콘텐츠의 생산과 배포의 가치는 더 높아집니다. 즉, 오디언스가 세분화되고, 더 많이 걸려져 오디언스 도달이 어려워질수록 오리지널 콘텐츠는 비즈니스에서 더 중요한 가치를 가집니다.


이런 현상은 점점 두드러지게 나타나고 있습니다. 아마존, 애플, 구글, AT&T, 버라이즌 등은 빠른 속도로 세계 최대의 미디어 회사가 되어가고 있습니다. 이들이 미디어 회사로 변화하는 이유는 오디언스에게 직접적으로 접근할 때 가질 수 있는 경쟁우위가 엄청나기 때문입니다.


조금 더 범위를 좁혀봐도 이런 사실은 분명합니다. 최근 마이크로소프트가 75억 달러에 인수한 깃허브(GitHub)는 사실 기술 때문에 인수된 것이 아닙니다. 마이크로소프트가 깃허브를 인수한 이유는, 세상에서 가장 도달하기 어려운 오디언스인 '소프트웨어 개발자'와 더욱 쉽게 관계를 맺기 위해서입니다.


쉽게 말해 성공적인 회사는 모두 회사의 비즈니스 모델로서 자사 미디어를 구축했죠.


콘텐츠 마케팅을 적용하는 가장 좋은 방법은 콘텐츠 마케팅을 회사의 비즈니스 모델로 만드는 것입니다. 그렇다면 어떻게 그렇게 할 수 있을까요?



올바른 콘텐츠 마케팅 비즈니스 모델 찾기


CMI는 지난 10년간 컨설팅 및 교육 서비스를 제공하며 각각의 회사에 맞는 콘텐츠 마케팅 방법을 모색했습니다.


그러다 최근 콘텐츠 마케팅 비즈니스 모델을 구조화하는 프레임워크를 개발했습니다. 이 프레임워크는 PwC 컨설팅의 데보라 보턴과 존 스비오클라가 2016년 여름에 발표한 미디어 전략에 대한 기사에서 크게 영향받았습니다.


CMI는 콘텐츠 마케팅을 위한 내부 비즈니스 모델을 두 가지 척도에 따라 네 가지로 분류했습니다. 어떤 한 모델이 다른 모델보다 더 좋은 것은 아니라는 사실을 기억하세요.


각각의 모델에 해당하는 투자 전략, 최적의 팀 구조, 측정 목표, 로드맵은 전부 다릅니다. 따라서 만약 회사가 어떤 비즈니스 모델을 추구하는지 안다면 보다 명확한 콘텐츠 마케팅 전략을 수립할 수 있을 것입니다.



콘텐츠 마케팅 비즈니스 모델 4가지


CMI에서 분류한 네 가지 비즈니스 모델은 Performer, Platform, Player, Processor입니다.




각각의 모델은 두 가지 척도에 따라 분류됩니다. 첫 번째 척도는 비즈니스 통합 정도입니다. 이 척도의 한쪽 끝은 콘텐츠 마케팅이 다른 마케팅 및 커뮤니케이션 부서를 지원하기만 하는 경우고, 다른 쪽 끝은 콘텐츠 마케팅이 회사의 핵심 비즈니스 전략인 경우입니다.


두 번째 척도는 기능입니다. 이 척도의 한쪽 끝은 콘텐츠 마케팅이 주로 내부적으로 사용되며, 회사 내부의 요소를 지원할 때를 나타냅니다. 다른 쪽 끝은 콘텐츠 마케팅이 외부 중심적이고, 오디언스와 직접적인 관계를 맺는 데에 사용될 때를 나타냅니다.


프레임워크를 구성하는 각각의 비즈니스 모델을 살펴봅시다.



구성원 모델(Player) - 지원 목적의 콘텐츠


이 비즈니스 모델에서 콘텐츠는 마케팅이나 다른 사업의 전략을 지원하기 위해 존재합니다. 많은 회사의 콘텐츠 마케팅은 이 모델에서 시작됩니다.


콘텐츠는 통합 마케팅 캠페인을 지원합니다. 이 모델의 콘텐츠 팀은 외주 업체 또는 프리랜서일 때가 많고, 기존 직원이 마케팅이나 다른 업무를 담당하며 콘텐츠 업무를 겸하기도 합니다. 자사 미디어 플랫폼이 많지 않거나 없는 회사가 이 비즈니스 모델을 사용합니다.


만약 콘텐츠 제작 팀이 정교하고 수준 높은 콘텐츠를 만들어 수요를 창출하고 브랜드 인지도를 확보하고 심지어 네이티브 광고 캠페인까지 담당하게 된다면, 소규모 팀은 성숙 단계를 거치며 직접 수행 모델(Performer 모델)로 성장할 수도 있습니다.


사례: 소프트웨어 회사 시만텍은 캠페인 중심의 Player 모델에서 큰 성과를 내어 고품질 콘텐츠를 만드는 Performer 모델로 발전했습니다.



직접 수행 모델(Performer) - 고품질 콘텐츠 제작 부서


Performer 모델에서 콘텐츠(자사 미디어를 통해 접근 가능한 오디언스를 구축하는 일)는 별도의 노력이 필요한 개별 전략으로 취급됩니다. 회사의 다른 부서를 지원하기도 하지만, 이 비즈니스 모델에서 콘텐츠 부서의 주된 역할은 오디언스에게 직접적으로 접근하고 그들과의 관계를 활용해 마케팅 목표를 달성하는 것입니다.


콘텐츠 제작 팀은 자사 미디어 플랫폼(블로그, 매거진, 자료 센터 등)을 책임지고 그에 해당하는 콘텐츠, 전략, 관리 그리고 그로 인한 수익까지 담당합니다.


사례: 인텔의 미디어 회사 지향 사고방식이 이렇습니다. 소프트웨어 회사인 프론트라인도 처음에 자사 리서치 센터를 만들 때 이 모델을 사용했습니다.



프로세서 모델(Processor) - 서비스로서 콘텐츠


많은 회사에서 개별 콘텐츠 부서는 굉장히 특화되어 있어서, 이 부서만을 위한 특별한 전략적 콘텐츠 서비스가 필요해지곤 합니다. Processor 모델의 콘텐츠 팀은 회사의 콘텐츠 관련 업무를 담당하지만 콘텐츠를 제작하지는 않을 수도 있습니다.


글로벌 지역을 위한 콘텐츠 마케팅 전략을 구축한 기업이 그 예입니다. 이 콘텐츠 팀의 역할은 콘텐츠를 관리하는 모든 실무자에게 예산, 모범 사례 및 에이전시 업무를 제공하며 관리하는 것입니다.


굉장히 정교하게 발현되었을 때 Processor 모델의 콘텐츠 팀은 제품, 영업, 마케팅, 문서 등 회사의 모든 콘텐츠와 관련된 일을 대상으로 서비스를 제공할 수 있습니다.


한편 축의 가장 밑쪽으로 치우쳐 있다면 콘텐츠 팀은 사업의 전략적 콘텐츠 업무 중 일부만을 담당하는 특별 자산일 수 있습니다. 콘텐츠 관리와 SEO만을 담당하는 부서가 그 예시가 될 수 있겠네요.


사례: 3M의 칼로스 애블러는 이런 모델을 사용해 콘텐츠 활성화 방안을 기획했습니다.



플랫폼 모델(Platform) - 통합 비즈니스로 콘텐츠


이 모델에서 회사는 콘텐츠 마케팅을 통합된 하나의 사업 부서로 바라보며, 콘텐츠 마케팅 부서는 자체적으로 완벽히 돌아가는 개별 사업부로 인정받습니다. 인수합병에 의한 것이든 사내에서 처음부터 개발된 것이든 이 모델을 사용하는 콘텐츠 팀은 브랜드에 속한 모든 미디어 운영 관련 업무를 담당하고 관리합니다.


좀 더 발전하면 콘텐츠 팀은 회사의 다른 부서와는 별개로 자율적으로 운영됩니다. 그렇게 하면서도 브랜드에서 원하는 핵심 오디언스에 접근하여 전략적인 사업 가치를 제공할 수 있습니다.


사례: 너무도 당연한 사례로 레드불 미디어 하우스가 있습니다. 이 외에도 존슨 앤 존슨의 베이비센터 닷컴이 있고, 애로우 일렉트로닉스도 이 모델을 통해 시장에 접근하고 있습니다.



다양한 모델 활용 및 자사 전략의 이해


많은 사람들이 알고 있듯 대기업들은 이런 모델들을 다양하게 활용합니다. 다수의 사업 모델을 조합하는 것이 전략인 경우도 있고, 때때로 여러 콘텐츠 팀이 자연스럽게 성장해 합쳐지기도 합니다.


어떤 경우가 든 간에 중요한 것은, 각기 다른 비즈니스 모델을 구분할 줄 알아야 한다는 것입니다. 그리고 현재 사용하고 있는 비즈니스 모델이 왜 그런 구조인지를 이해하는 것입니다.


결과적으로 각각의 비즈니스 모델을 활용하는 능력을 키우고, 원하는 성과를 달성할 수 있는 가장 적합한 모델을 적용해야 합니다. 비즈니스 모델을 이해하면 회사를 어떻게 발전시킬지 그리고 미래에 무엇을 얻을 수 있는지를 알 수 있습니다.


앞으로 이 모델들을 더 자세하게 알아볼 예정입니다. 지금은 아래의 문제에 대한 답을 구하려고 노력 중입니다.


· 각 모델에 필요한 팀 구성, 역할 및 책임은 무엇인가?

· 적절한 측정 모델은 무엇이며, 각 모델로 거두는 성과는 어떻게 정의할 것인가?

· 각 비즈니스 모델에 필요한 기술에는 무엇이 있는가?

· 신규 또는 다른 비즈니스 모델로의 발전 및 성숙 과정은 무엇인가?



콘텐츠 마케팅 업계의 미래는 밝다


콘텐츠 마케팅의 미래는 밝다고 봅니다. 콘텐츠 마케팅이 독자적인 사업이 되든, 발전된 비즈니스 모델에 속한 하나의 핵심 요소가 되든 상관없이요.


1913년에 헨리 포드가 컨베이어 벨트 조립 라인으로 혁신을 이룬 것처럼, 콘텐츠 마케팅도 오늘날의 독특한 디지털 세상에서 사업의 발전을 돕는 중요하고 혁신적인 전략이 될 것입니다.


2020년 이후 콘텐츠 마케팅은 점점 더 전체 마케팅 기능을 전부 흡수하게 될 것입니다. 콘텐츠를 전략적으로 활용하면 오디언스를 구축하고, 고객을 창출하고 유지하며, 그 과정에서 수익을 만들어낼 수 있게 될 것입니다.


그렇습니다. 콘텐츠 마케팅이 비즈니스 모델이 되면 마케팅이 비용이 아닌 수익을 낼 수 있게 됩니다.


조 풀리지는 <킬링 마케팅>의 도입부에서 말했습니다.


더 많은 잠재고객과 기회를 창출할 뿐 아니라 그 자체가 만들어내는 수입이 비용을 능가할 만큼 좋은 자사 미디어를 만드는 것. 이것이 바로 IBM, 제너럴모터스, 시스코가 가게 될 미래입니다.

이런 것이야말로 커리어를 쌓아볼 만한 기반이 아닐까요?





출처 및 참고 : 4 Business Models for Content Marketing

from Content Marketing Institute(CMI)




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