파이프라인, 플랫폼, 그리고 새로운 전략
스케일이 차별화를 능가하는 세상. 플랫폼 세상.
생산자가 소비자에게 판매하는 역할을 겸하던 전통적인 생산/소비 모델이 산업혁명 이후에는 끊임 없이 생산을 담담하는 사람과 소비자에게 전달만 하는 사람이 있는 파이프라인 모델이 만들어졌다. 이것은 최근 4차 산업혁명과 맞물려 플랫폼 비즈니스로 진화했다.
2007년, 5대 휴대폰 제조사가 장의 90%를 차지하고 있었으나 당해에 갑자기 시장에 진출한 애플은 갑자기 시장 점유율을 높이기 시작했다. 2015년에 애플은 글로벌 전체 수익의 92%를 가져간 반면 앞서 5대 휴대폰 제조업체 중 한군데는 아예 수익을 만들지 못했다. 2007년, 전통적인 회사들은 제품의 차별화, 서비스, 신뢰감 있는 브랜드, OS 체제, R&D 등을 바탕으로 안정적인 수익 모델을 보여주고 있었다. 애플은 혁신적인 디자인을 갖고 있었지만, 4% 정도의 마켓쉐어에 불과해 이들과 경쟁이 되지 않는 모양이었다.
뛰어봤자 애플 손바닥. 이것이 플랫폼...당시 애플은 구글과 함께, 새로운 플랫폼을 생산자와 소비자에게 제공함으로써 고부가가치의 상품과 서비스를 교환할 수 있는 장을 만들어주었다. 애플과 구글의 압도적인 경쟁 우위는 이 플랫폼에 쌓이는 정보와 데이터, 그리고 사용자간의 상호작용이었다. 개발자와 사용자의 숫자가 늘어남에 따라 ‘네트워크 효과’에 의해 양 그룹이 누리는 가치는 증가했다. 2019년 현재 2백만개의 app이 app store에서 제공되고 있다. 이제 플랫폼을 만들어내는데 실패하거나, 이 새로운 전략을 제대로 수행하지 못하는 회사들은 존속할 수 없을 것이다.
Pipeline to platform
플랫폼 비즈니스는 기존에도 존재해왔다. 쇼핑몰에서는 소비자와 판매자가 연결되고, 신문은 구독자와 광고주를 연결해 준다. IT 기술을 활용할 수 있는 지금은 플랫폼을 키우는 것이 훨씬 쉽고 또 저렴하다. 물리적인 비용을 줄여주는 것을 물론이고, 엄청난 양의 데이터를 분석하여 적절한 전략을 실행하는 비용 역시 줄여준다. 이런 예로 우버, 알리바바, 에어비앤비 등 그들의 산업영역에서 커다란 성장을 만들어낸 회사들이 있다. 플랫폼의 생태계가 작동하기 위해서는 owner, provider, producer, consumer와 같은 4가지 유형의 플레이어가 필요하다. 파이프라인 비즈니스는 한쪽 끝의 생산자/공급자, 반대쪽 끝의 소비자/사용자로 구성된다. 애플의 휴대전화가 생산되어 공급되는 제조품의 공급 체인이 그것이다. 그런데, 이것이 앱스토어에서 개발자와 아이폰 사용자가 연결이 되는 순간 플랫폼으로 변모한다. 기업이 반드시 플랫폼기업 혹은 파이프라인 기업이 될 필요는 없지만, 파이프라인 산업에 플랫폼기업이 진출하는 경우 대부분 플랫폼 기업이 승리한다.
이것도 역시 transformation. 전혀 다른 두 모델이다.파이프라인 기업이 플랫폼 기업으로 변모하기 위해서는 다음의 세가지 변화가 필요하다.
1. From resource control to resource orchestration; 파이프라인은 유, 무형의 자산을 소유하지만, 플랫폼은 생산자와 소비자 사이의 네트워크, 커뮤니티, 정보가 중요한 자산이다.
2. From internal optimization to external interaction: 파이프라인은 내부의 리소스를 최적화하여 비용을 줄이고 매출과 서비스를 증가시킨다. 플랫폼은 내/외부의 생산자/소비자의 상호작용에서 가치를 만들어낸다. 과정을 찾아내는 기술에서 참가자들을 설득하고 생태계를 관리하는 것이 핵심기술이 된다.
3. From a focus on customer value to a focus on ecosystem value: 파이프라인에서 생산자는 소비자의 반대편에서 각기 소비자의 life time value를 최대화하는 것을 추구한다. 플랫폼은 그 생태계 자체의 순환하고 반복하며, 지속적으로 피드백을 주고 받으면서 증가되는 가치에 초점을 둔다.
이상의 세가지 변화에서 보건데, 마이클 포터가 설명한 경쟁력의 요소들은 여전히 적용되지만, 각기 다르게 힘이 작용하고, 새로운 요소가 작용한다(새로운 진입자, 대체 제품과 서비스의 위협, 고객과 공급자의 협상력, 경쟁자와의 경쟁 등). 플랫폼에서의 경쟁은 더 복잡하고 역동적이다.
The Power of Network Effects
산업경제의 성장엔진은 공급자 중심의 규모의 경제였다. 높은 고정비용과 낮은 마진은 회사가 경쟁사에 비해서 훨씬 높은 세일즈 볼륨을 달성해서 조금이라도 낮은 비용을 만들어 냄으로서 가능하다. 이로 인해 회사는 제품의 가격을 낮출 수 있고 독과점으로 가는 피드백을 만들 수 있다. 이런 과정은 카네기 스틸, GE, 록펠러의 스탠더드 오일 등의 거대 회사들이 탄생시켰다.
네트워크 효과는 기하급수적이다. 가치가 가치를 낳는 선순환이 만들어지면 무서울 정도로 성장할 것이다.공급자 중심의 경제에서 기업은 자원을 통제하고 효율을 증가시켜 5가지 힘으로부터의 도전을 방어하고 시장에서의 우월한 지위를 유지한다. 이런 상황에서 전략적 목표는 다른 회사와의 채널 경쟁에서 보호하는 것이다.
반대로, 인터넷 환경의 경제에서는 사용자측의 규모, 즉 네트워크 효과를 원동력으로 한다. 이것은 소셜 네트워킹, 앱 개발, 효율적인 네트워크 확장을 돕는 다른 기술 등으로 향상됩니다. 인터넷 경제에서는 경쟁사 보다 더 큰 볼륨, 즉 더 많은 플랫폼 참여자는 더 높은 average value per transaction을 제공한다. 더 큰 네트워크는 공급자와 수요자 사이에 더 나은 연결, 더 나은 연결을 위한 더 많은 데이터가 있기 때문이다. 거대한 규모는 다시 더 많은 참여자를 유도하고 결국 독과점의 길로 가는 피드백을 만들기도 한다. 네트워크 효과로 중국 전자 상거래의 75%는 알리바바에서, 모바일 OS의 82%, 검색의 94%는 구글이 차지한다.
5가지 힘 모델은 네트워크 효과와 그것이 만들어내는 가치를 포함하지 않았다. 여기에서는 외부의 힘을 가치를 ‘고갈시키는’ 것으로 간주하고 이것으로부터 장벽을 만들어 회사를 보호하고자 했다. 반면, 수요자 중심의 경제에서는 외부의 힘은 플랫폼의 힘에 가치를 더하는 것으로 여겨진다. 때문에, 공급자 중심의 경제에서 위협적으로 보였던 공급자와 소비자의 힘은 플랫폼에서는 자산으로 간주된다. 외부의 힘에서 가치를 추출해 플랫폼에 더하는 것이야말로 플랫폼 전략의 핵심이다.
플랫폼은 공급자와 소비자를 하나로 묶는 시장의 인프라과 규칙을 제공한다. 그 안에서 네가지 주요 역할을 수행하는 플레이어가 있지만, 그들의 역할은 빠르게 전환될 수 있다. 생태계 내부와 외부의 관계를 이해하는 것이 플랫폼 전략의 핵심이다.
어떻게 플랫폼은 전략을 바꾸는가?
전통적인 파이프라인 산업에서 다섯 가지 힘은 상대적으로 잘 정의되고 안정적이다. 만약, 시멘트 회사나 항공 회사라면 경쟁상대, 공급자와 고객의 경계는 분명할 것이다. 플랫폼 산업에서는 이 경계가 빠르게 바뀔 것이다.
Forces within the ecosystem. 플랫폼 생태계에서의 힘. 플랫폼의 참가자(소비자, 생산자, 제공자)들은 함께 참여하고 가치를 만들낸다. 그러나 다른 곳에서 그 가치를 더 잘 충족할 수 있다고 생각하면 떠나버릴 수 있다. 더욱 우려스러운 것은 참여자들 스스로가 플랫폼을 만들어서 직접적인 경쟁을 할 수도 있다는 것이다. Zynga는 페이스북에 게임을 제공하던 회사였으나 자신의 플랫폼을 만들어서 플레이어들을 옮기려고 했고, 삼성과 아마존은 안드로이드에 기기를 공급하는 회사였으나 자신들만의 OS를 만들어서 고객들을 데리고 가려고 했다. 플랫폼에서의 플레이어의 역할은 수시로 변할 수 있다. 우버의 드라이버일 수도, 이용자일 수도, 에어비엔비의 호스트일수도 숙박객일 수도 있는 것이다.
이것이 팜빌, Farmvill 입니다. 너와 내가 함께 즐긴 그 게임!!Networks Invert the firm
파이프라인 회사들은 오랫동안 내부적으로 필요한 부서(고객서비스 부서 등)를 아웃소싱해 왔다. 오늘날에는 외부의 네트워크를 활용하여 보완적인 혹은 완전히 대체되는 부서들이 생기는 것으로 변화가 진전되고 있다.
Inversion은 아웃소싱을 확장시킨다. 회사가 설계디자인을 외부업체에 제공한 다음 그들에게 새로운 아이디어를 요청한다. 이렇게 창출되는 가치는 직접적인 통제와 조직의 경계를 넘어서며 결국 기업 내부로 환원된다.
마케팅팀은 더 이상 조직 내부에서 회사 밖으로 나갈 메시지를 만드는데 그치지 않는다. 이제 소비자들 스스로가 메시지를 만들고 전파한다. 관광지를 마케팅하는 경우에는 소비자들에게 여행지 사진과 동영상을 소셜미디어에 홍보하도록 한다. 온라인 안경 소매업체 워비 파커는 소비자들에게 다양한 스타일을 모델링하는 사진을 온라인에 게시하고 친구들에게 선택을 도와달라고 부탁하도록 만든다. 고객들은 더 멋진 안경들을 착용하게 되고, 워비 파커는 더 많이 노출될 것이다.
지금까지 회사 내부의 시스템을 관리하는데 더 많이 활용되던 정보기술은 외부의 소셜 네트워크나 커뮤니티 네트워크를 더 많이 관리하고 지원하는 것으로 바뀌고 있다. 티셔츠 제조회사인 Threadless는 제품의 디자인 개발을 위해서 고객과의 커뮤니케이션을 활용할 뿐만 아니라 고객 상호간의 커뮤니케이션을 독려한다.
기업의 인사부는 회사 내부의 네트워크를 활용해서 인재들을 길러내고 있다. SAP는 내부 시스템의 여러 문제와 그 해결책들을 외부의 개발자들과 그들의 파트너에게 오픈했다. 이런 네트워크로의 정보 공유를 통해서 재품 개발 및 생산성이 향상되고 지원 비용이 절감되었다.
전통적으로 금융업에서는 활동 내역을 내부계정에만 기록해왔다. 지금은 IBM, JP모건, Intel 등은 블록체인 기술을 활용하여 공공장소의 ‘distributed’ 장부에 기록해서 허가 받은 모든 사용자가 안전하게 공유하고 검토할 수 있도록 한다. 이들은 취합된 장부부터 개별적인 거래까지 모든 것을 살펴볼 수 있다. 이를 통해 기업은 클라우드 소스를 활용하여 감사를 할 수도 있고, 외부 네트워크에 재무 관리에 대한 의견을 요청할 수도 있다. 회사는 이런 식으로 장부를 관리하는 것을 통해 대중의 지혜와 신뢰를 얻을 수 있다.
점점 더 이런 기능들은 네트워크에 참여자들로 인해서 점점 더 ‘내 것이 아닌’ 객실, 앱 혹은 다른 자산 등으로 대체되고 있다. 만약 매리어트, 옐로우 캡, NBC가 그들의 파이프라인 모델에 플랫폼을 더했다면 에어비앤비, 우버, 유튜브는 등장하기 어려웠을 것이다.
플랫폼의 공급자들이 플랫폼의 소유자와 경쟁하는 경우에는 어려움을 겪을 수 있다. 네플릭스의 경우에는 소비자들에게 컨텐츠를 제안함으로서 소비자의 선택을 조종할 수 있고, 때문에 플랫품의 소유주의 인프라에 의존하지만, 계속 가치를 만들어낼 수 있다. 때문에 플랫폼 기업들은 참가자들의 생태계 내의 활동을 지속적으로 장려하는 동시에 그들의 활동이 줄어들지는 않을지 모니터링해야 한다.
Extract value from the platform owners while continuing to rely on their infrastructureForces exerted by ecosystems
힘은 플랫폼 생태계 그 자체에서 발생한다. 파이프라인 산업은 연관성이 없어 보이는 플랫폼 업체와의 경쟁을 예상하기 어렵다. 그러나 성공적인 플랫폼 기업은 별개로 여겨지는 분야에 공격적으로 진출하는 경향이 있다. 이런 변화는 경쟁업체를 바꾸기도 한다. 구글은 웹 검색에서 지도, 모바일 OS, 홈 자동화, 자율주행 자동차, 음성 인식 등의 분야로 진출했다. 스와치는 Timex와 경쟁하고 있었지만, 애플과도 경쟁한다. 지멘스는 Honeywell과 경쟁을 했지만, 구글의 Nest의 도전도 막아야 한다.
위협적은 경쟁은 세가지 패턴 중 하나를 갖는다.
첫번째로, 기존의 플랫폼에서 참여자들과의 우월한 네트워크 효과를 바탕으로 당신의 경쟁자가 될 수 있다. 제품은 기능이 있고, 플랫폼은 활용할 수 있는 커뮤니티가 있다. 구글의 고객과의 관계나 그들의 네트워크가 갖고 있는 가치나, IoT에 대한 구글의 관심들을 고려할 때, 지멘스는 구글이 홈 오토메이션 시장에 진출할지도 모른다는 것을 예상했었어야 했다.
두번째로, 네트워크 효과를 활용한 차별화되는 오퍼링으로 중복되는 고객을 타겟으로 할 수 있다.에어비엔비나 우버가 이런 카테고리에 속한다.
마지막 패턴은 헬스케어 시장 등에서 지금도 일어나고 있는데, 당신의 회사가 하는 것과 동일한 타입의 데이터를 수집하는 플랫폼이 갑자기 시장을 공략하는 것이다. 데이터의 가치가 있지만, 서로 다른 그룹에서 그 데이터를 컨트롤 할 경우 예상하지 못한 회사간의 경쟁이 생길 수 있다. 웨어러블 기기 회사인 핏빗과 소매 약국인 월그린의 경우 각각 그들이 가진 데이터들을 바탕으로 플랫폼을 런칭했다. 소비자와의 관계와 더 많은 데이터를 위한 경쟁을 예상할 수 있다.
HARNESSING SPILLOVERS
Spillover효과는 상호작용의 볼륨을 빠르게 증가시켜서 플랫폼의 성장에 도움을 준다. 예를 들어, 도서 구매 플랫폼 같은 경우에, 구매자의 책 추천은 다른 사람들이 책을 고르는데 도움을 줄 수 있다. 이런 동적인 상호작용은 관계 없는 상호작용 보다 같은 타입의 상호작용에서 강력한 네트워크 효과를 보인다. 우버의 경우를 생각해 보면, 차량을 이용하는 그 행위 자체가 운전자와 이용자 모두에게 높은 가치를 제공한다. 플랫폼에 참여하는 사람의 수가 늘어남에 따라 우버는 시장의 양쪽, 즉 운전자는 손님을 쉽게 찾고 이용자는 차량을 쉽게 이용하게 됨으로써 모두에게 높은 가치를 제공한다. Spillover 효과는 결국 플랫폼의 참가자들에게 우버의 가치를 더 높여준다. 운전자와 이용자의 상호작용에 관한 데이터는 운전자를 평가할 수 있기 때문에 플랫폼의 가치를 향상시키고 최저 운행 요금을 결정할 수 있게 하는 등의 효과가 있다.
Focus
파이프라인 산업에서는 매출 증대에 집중한다. 제품과 서비스, 그리고 이것들에서 발생하는 수익을 분석한다. 플랫폼 산업에서는 생산자와 소비자 간에 교환되는 가치의 상호작용에 집중한다. 영상 재생 수, 혹은 좋아요 수와 같이 교환되는 가치의 단위가 아주 작거나 돈이 오가지도 않지만, 네트워크 효과 안에서의 상호작용은 경쟁력의 원천이다.
플랫폼에서 주요한 전략은 참가자들이 열정적으로 참여하고 더 강한 네트워크 효과를 만들어낼 수 있는 강력한 디자인이다. 관리자들은 엉뚱한 유형의 interaction에 집중하는 실수를 저지른다. 얼마나 네트워크 효과의 중요성이 강조되는지를 고려하면, 상호작용의 볼륨에 집중하기 전에 그 상호작용의 가치를 우선 확실히 해야 한다. 대부분의 성공적인 플랫폼은 처음에는 볼륨이 낮더라도 높은 가치를 생성하는 단일 유형의 상호 작용으로 시작된다. 그런 다음 유사하거나 가까운 다른 유형의 상호작용으로 가치와 부피를 모두 증가시킨다. 페이스북은 처음에 하버드대학 학생들을 연결하는 초점을 갖고 런칭했고, 후에 모든 사람에게 그 플랫폼을 개방했다. 링크드인은 전문가들의 네트워크로 출시되었고 후에 채용, 출간, 제안 등의 새로운 시장으로 확장했다.
Access and governance
파이프라인 산업에서는 장벽을 설치하는 것이 전략이었다. 플랫폼 산업에서는 위협 요소로부터 방어선을 치기는 하지만, 공급자와 소비자간의 가치 창출을 최대화 하기 위해서 장벽을 제거하는 것이 주요전략이다. 이를 위해 플랫폼 기업의 임원들은 액세스(플랫폼에 넣을 대상)와 거버넌스(또는 제어 - 소비자, 생산자, 공급자 및 경쟁업체까지)에 대해 현명한 결정을 해야 한다. 플랫폼은 규칙과 구조로 구성됩니다. 플랫폼 기업은 각각에 얼마나 개방적이어야 하는지를 결정해야 한다.
그 유명한 앵그리버드를 만든 회사, 로비오. 지금도 게임, 영화, 캐릭터로 재생산되고 있다.개방형 아키텍처를 통해 플레이어는 앱 개발자 도구와 같은 플랫폼 리소스에 액세스하고 새로운 가치를 만들 수 있다. 개방형 거버넌스를 통해 소유주 이외의 플레이어는 플랫폼에서 거래 및 보상 공유 규칙을 형성할 수 있다. 누가 규칙을 정하든 간에, 공정한 보상 제도가 핵심이다. 관리자가 아키텍처를 개방하지만 보상을 공유하지 않는 경우, 플랫폼 참가자(예: 앱 개발자)는 참여 능력은 있으나 참여할 인센티브는 없다. 관리자가 규칙과 보상을 제공하지만 아키텍처를 비교적 폐쇄적으로 유지하는 경우, 참여자는 참여할 동기는 가질 수 있으나 그럴만한 능력이 없다. 플랫폼은 대개 상당히 폐쇄적인 아키텍처와 거버넌스로 시작되지만, 새로운 유형의 상호 작용과 가치를 만들어낼 때 개방된다. 하지만 모든 플랫폼은 생산자와 소비자가 서로 소통하고 그들의 아이디어와 자원을 공유하도록 유도해야만 한다. 효과적인 거버넌스는 Zynga가 Facebook에 FarmVille을 도입했던 것처럼 외부에서 플랫폼에 귀중한 지적 재산을 가져오도록 한다. 그러나 파트너들이 그들의 노력을 착취당할 것을 걱정한다면 이런 일은 일어나지 않을 것이다.
어떤 플랫폼은 ‘무허가 혁신 정책’을 만들어서 고부가 제품을 생산할 것을 권장하기도 한다. 이런 형태에서는 승인이 필요 없이 플랫폼에 필요한 것을 제작하도록 하고, 생산된 가치는 생산자에게 공유가 될 것을 보장한다. Rovio는 앵그리버드 게임을 만들 때, 애플의 허가를 받지 않았고, 애플은 Rovio의 IP를 착취하지 않았다. 그 결과 플랫폼의 모두에게 엄청난 가치를 줄 수 있는 히트작이 만들어질 수 있었다. 지금 구글의 안드로이드는 참여자들에게 더 넓게 개방함으로써 훨씬 더 많은 혁신이 일어나게 만들었다. 그 결과 구글의 시가 총액은 1980년대에 MS가 그랬던 것 처럼, 2016년 초에 애플의 시가 총액을 뛰어넘었다.
그러나 아무런 제약이 없는 엑세스는 ‘잘못된 행동’이나 상호작용을 방해하는 저품질의 콘텐츠를 만들어냄으로서 가치를 파괴하기도 한다. Chatroulette라는 회사는 전 세계의 사람들을 랜덤 채팅으로 연결해줌으로서 엄청난 성장을 했다. 접속에 아무런 규칙이 없었기 때문에 ‘발가벗은 사람’들이 나타났고, 정상적인 사용자들은 플랫폼을 떠났다. Chatroulette는 여러 규칙을 적용하여 개상성을 줄여나갔다.
대부분의 성공적인 플랫폼은 이와 유사하게 개방성을 관리하여 긍정적인 네트워크 효과를 극대화했다. Airbnb 및 Uber는 호스트와 운전자를 평가하여 품질을 보증하고, Twitter와 Facebook은 사용자에게 스토킹을 방지할 수 있는 도구를 제공한다. Apple의 앱 스토어와 Google Play 스토어 모두 저품질 애플리케이션을 필터링한다.
Matric 파이프라인 기업의 리더들은 비즈니스 상태를 파악할 수 있는 좁은 범위의 지표에 집중해왔다. 파이프라인 기업은 표준 메트릭인 재고 회전율, 상품과 서비스의 흐름을 추적하여 프로세스를 최적화하고 병목 현상 해결함으로써 성장한다. 즉 충분한 상품을 유통시키고, 마진을 충분히 높이면, 합당한 수익을 만들 수 있을 것이다. 하지만 파이프라인에 플랫폼을 접목시키면 모니터링해야 하는 숫자가 바뀐다. 핵심 상호 작용의 모니터링 및 성능 향상이 중요하다.
관리자가 추적해야 하는 새로운 지표들은 다음과 같다.
Interaction failure. 여행객이 Lyft 앱을 열었을 때, "사용할 수 있는 차가 없습니다"는 메시지를 볼경우, 플랫폼은 공급자와 소비자의 의도를 충족시키는 것에 실패한 것이 된다. 이런 장애는 네트워크 효과를 직접적으로 감소시킵니다. 이 메시지를 자주 보는 승객은 Lyft 사용을 중지하고, 운전자는 다운타임이 늘어나 Lyft를 그만두게 된다. 결국 서비스를 이용할 가능성은 더욱 낮아진다. 피드백 루프는 플랫폼을 강화하거나 약화시킬 수 있습니다.
Engagement 건강한 플랫폼은 네트워크 효과를 강화하기 위해서 컨텐츠 공유, 반복 방문과 같은 활동의 참여를 추적합니다. 예를 들어 Facebook은 참여를 늘리려는 노력을 측정하기 위해 일별 사용자와 월별 사용자 비율을 모니터링한다.
Match quality 사용자와 공급자 간의 빈약한 매칭은 네트워크 효과를 약화시킨다. Google은 검색 결과가 얼마나 사용자를 만족시키는지를 클릭과 읽기의 지속시간을 모니터링하여 파악한다. Negative network effects 잘못 관리되는 플랫폼은 부정적인 피드백 루프를 생성하고 가치를 떨어뜨리는 다른 종류의 문제로 인해 어려움을 겪게 된다. 네트워크 접속이 폭증하여 접속에 제한이 걸리면 참여가 낮아질 수 있다. Chatroulette이 발견한 잘못된 행동도 마찬가지이다. 관리자는 부정적인 네트워크 효과를 주시하고 거버넌스 도구를 사용하여 문제를 해결해야 한다.
Understand the financial value 플랫폼은 커뮤니티의 금전적 가치와 네트워크 효과를 이해해야 한다. 2016년 사모펀드는 2009년 설립된 수요자 중심의 회사, 우버의 가치를 1908년 설립된 공급자 중심의 회사, GM의 가치보다 높게 평가한 바가 있다. 분명히 우버의 투자자들은 회사의 가치와 잠재력을 계산할 때 기존의 재무 및 측정 기준 이상을 내다보고 있었다. 이것은 규칙이 바뀌었다는 것을 분명히 보여준다.
