The New Productivity Challenge
지난 수십 년간 계속되어온 챌린지는 생산성 향상이다.
선진국 기업의 관리자들의 가장 큰 고민 중 하나는 ‘지식근로자들의 생산성을 어떻게 올릴 수 있을까?’하는 것이었다. 향후 수십 년 간은 이 문제가 회사의 경쟁력을 결정하는 것뿐만 아니라 사회의 분위기와 사람들의 quality of life에까지 영향을 줄 것이다. 지식근로자들의 대부분은 대다수의 low-skilled 서비스직 근로자들에 비해서 마이너가 될 것이다.
피터 드러커 교수님. 무려 1991년에 이 글을 쓰셨다. 예언자이신가?1991년 기준으로, 지난 120년간 제조업, 생산업에서의 생산성은 연간 3~4%씩 증가해 왔다. 이런 성장은 교육 수준, 헬스케어, 구매력과 소비력 증가로 이어졌고, 미국인들은 년 평균 1800시간 정도를 일한다. 이제는 이런 숫자들 자체는 줄어들고 있지만, 생산성이 떨어졌기 때문은 아니다. 실제로 미국, 일본, 서독의 생산성은 떨어지지 않았고, 게다가 미국의 제조업 생산성은 1980년 대에는 3.9%를 기록하기도 했고, 농업 생산성은 4~5%로 역사상 가장 높은 기록을 만들기도 했다.
생산성 혁명이 끝나가는 이유는 해당 산업에서의 생산성이 너무 높아져 그 일에 종사하는 사람들이 너무 적어졌기 때문일 수 있다. 다들 그들이 선진국 노동자의 20%를 차지한다고 한다. 불과 30년 전에는 거의 대다수였다. 제조업 강국인 일본조차도 경제성장을 지속하기 위한 생산성 향상을 기대할 수 없었다. 실제로 일본 근로자의 대다수는 지식과 서비스 기반의 생산성이 낮은 직종에 종사하는 사람들이었다. 미국, 일본, 대부분의 서유럽 국가처럼 농부들이 전체 인구의 3% 정도만 차지하는 경우에는 농업의 생산성이 증가한다고 해서 그 나라의 생산성 증가에는 아무런 영향을 주지 못했다.
따라서 선진국의 주요 경제적 우선순위는 지식과 서비스 업무의 생산성을 높이는 것이다. 이를 먼저 하는 나라가 21세기의 경제를 지배할 것이다. 개발 도상국들이 직면하고 있는 가장 시급한 사회적 과제 역시, 서비스 업무의 생산성을 높이는 것이다. 이 도전이 제대로 성과를 내지 못한다면 선진국은 증가하는 사회적 긴장, 양극화와 급진화로 심지어는 계급전쟁을 직면하게 될 것이다.
선진국에서는 교육 수준의 향상으로 학위가 있는, 잘 교육받은 사람들을 위한 커리어 기회가 점점 줄어들고 있다. 이들은 제대로 교육받지 못하고 기술 수준이 낮은 대다수의 사람들(100년 전에는 프롤레타리아라고 불린)에 비해 언제나 소수일 것이다. 1880년대 초기에는 부르주아와 프롤레타리아 사이의 계층 갈등에 집중하기도 했다. 칼 막스가 예언한 대로의 계층 간의 전쟁이 일어날 뻔한 것을 제철 공장에서 일하던 프레드릭 테일러가 생산성 혁산을 통해서 막을 수 있었다. 그의 노력을 통해 노동자들은 기술과 교육 부족에도 불구하고 중산층의 임금과 지위를 얻을 수 있었다. 이를 통해 프롤레타리아는 부르주아 계급이 되었다. 그리고 이제 새로운 생산성 혁명을 시작해야 하는 시간이 되었다.
지식, 기술, 책임, 사회적 지위, 급여 등 모든 측면에서 지식 서비스 근로자는 두 가지 측면으로 생각해볼 수 있겠다. 그들의 생산성을 올려주지 못하는 것과 생산성을 올려주는 것.
자본은 노동력을 대체할 수 없다. 신기술 자체가 생산성을 올려주지는 않는다. 생산 제조업에서는 기술과 자본은 생산의 요소이다. 지식 서비스 업무에서는 생산의 도구이다. 둘의 차이는 ‘요소(factor)’는 노동을 대체할 수 있지만, ‘도구(tool)’는 대체할 수도, 대체 못 할 수도 있다. 도구는 사람의 스킬에 따라서 생산성을 올려줄 수도, 떨어뜨릴 수도 있다. 30년 전만 하더라도(1960년대), 컴퓨터는 사무직 직원들을 대폭 감원시킬 것이라고 사람들은 믿었다. 때문에 많은 데이터를 처리하는 장비 등에 많은 투자가 일어났다. 그러나 발달된 기술로 사무직 직원들의 힘이 전에 없이 성장하기 시작했다. 그리고 서비스직에서의 생산성은 전혀 증가하지 않았다.
1940년대 병원이 그 예시이다. 병원은 당시에 건물, 병상 외에는 자본의 투자가 없는 노동집약적인 영역이었다. 오늘날 병원은 수많은 장비와 기술이 집약된 거대 자본이 투입되는 분야이다. 전 세계적으로 헬스케어는 노동집약적인 동시에 기술집약적이고 더 많은 사람들이 일하고 있다. 생산성의 커다란 증가만이 이런 현상에서 벗어날 수 있는 방법이다. 생산성을 크게 높이는 방법은 테일러가 말한 바와 같이 ‘working smarter: 더 열심히, 더 오래 일하지 않고도 더 생산적인 것’로만 가능하다. 경제학자들은 자본금 투자로, 기술자들은 새로운 장비가 생산성을 더 올린다고 하지만, 생산성을 올리는 것은 ‘working smart’로만 가능하다.
미국 간호사들의 격무는 널리 알려져있다...근데 이건 한국도 마찬가지...타일러가 고민하던 시절에는 ‘어떻게 일을 끝내지?’라는 한 가지 질문에 대해서만 고민하면 되었다. 지금, 지식 서비스 중심의 사회에서 스마트워크로 생산성을 올리기 위해서는 ‘무엇이 task인가? 우리는 무엇을 끝내기 위해서 일하고 있는가?, 왜 이것을 해야 하는가?’라는 질문을 해야 한다. 간단하지만, 생산성을 올리기 위해서 가장 효과적인 방법은 바로 ‘할 일을 정확하게 정의하는 것’, 그리고 하지 않아도 되는 일을 제거하는 것이다.
1900년대 초에 우편환을 보내기 위해서 일일이 봉투를 열어서 돈을 세어보던 업무 프로세스를, 봉투째 무게를 달아서 금액을 유추하는 방법으로 개선해서 봉투를 여는 시간을 아끼는 방법으로 2년 만에 10배에 가까운 생산성 향상을 달성한 예도 있다. 한 보험회사는 약관을 개정해서 15분이 걸리던 절차를 3분으로 줄여서 5배에 가까운 생산성 향상을 달성하기도 했다. 이런 경우에서 보듯 서류업무 같은 지식 노동에서는 업무를 명확히 정의하고, 하지 않아도 되는 일을 찾아내는 것만으로도 굉장한 결과를 얻을 수 있다. 또 이런 예시도 있다. 회사에서 가장 똑똑한 45명의 직원이 전략을 짜기 위해서 고민하고 있었다. 수많은 시나리오로 전략이 복잡해지기만 할 때, CEO는 세 가지 질문을 통해서 전략을 간단하고 실용적으로 만들 수 있게 도움을 주었다. ‘시장에서의 리더십을 유지하기 위해서 어떤 포지셔닝이 필요한가?, 이 포지셔닝을 지원하기 위해 어떤 혁신적인 성능, 성과가 필요한가? 투자에 대한 수익이 되기 위한 최소한의 수익률은 얼마인가?’
사람들은 일을 할 때는 한 번에 하나의 일에 집중해서 한다. 그러나 조직에서는 고위직의 몇 명을 제외하고는 원래 해야 하는 일에만 집중할 수 있는 사람은 많지 않다. 미국 병원의 간호사 인력 부족은 유명하다. 매년 배출되는 간호사의 수는 늘어나고, 병상의 수는 줄어들고 있는데 왜 이런 일이 생기는 것일까? 원래 간호사들이 해야 하는 업무인 환자 돌보는 것과 무관한 각종 서류, 보험 관련 업무, 심지어 영수증 처리까지 하면서 업무에 방해를 받고 있기 때문이다. 학교 같은 교육기관도 마찬가지다. 교수들은 학생들을 가르치는 일 보다, 회의에 참석하는 시간이 더 늘어나고 있다. 영업사원들도 마찬가지이다. 컴퓨터로 일하는 시간이 늘어나다 보니, 정작 고객을 마주해야 하는 시간은 줄어든다. 아마 그 이유는 판매와 이윤으로 만들어지는 그들의 생산성이 점차 감소하고 있기 때문일 것이다.
잘못된 질문에 대한 제대로된 답은 없다. 일을 시작하기 전에 질문만 제대로 던지고 시작해도 일이 훨씬 SMART 해 질 것이다.생산성을 올리는 방법은 아주 간단하다. 그들의 원래 일에 집중하는 것이다. 그러기 위해서는 ‘왜 우리가 급여를 받는가?’. ‘이 일이 갖는 가치는 무엇인가?’ 같은 질문을 하는 것이 좋다. 대답은 언제나 확실하고, 명확할 수는 없다. 사람마다 다 다를 수 있다. 그러나 그 대답들은 각기 일에 대한 의미를 다시 만들어 줄 것이다. 이를 통해 productivity(생산성)과 profitability(이윤)을 모두 얻을 수 있다.
https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/10114929
