Zero Defections: Quality Comes
진정한 품질 혁신이 서비스 영역으로 오고 있다. 지금까지 고객 만족을 위해 헌신한 회사는 찾기 힘들었지만, 이제 서비스 회사는 제조업에서 교훈을 얻고 있다. ‘측정하지 않으면 개선할 수 없다’는 것이다. 실제로 ‘품질 개선’은 말로만 떠드는 슬로건이 아니라, 비즈니스에 가장 수익성을 크게 가져다 줄 수 있는 방법이다.
서비스 회사는 자기가 제공할 수 있는 서비스 목록이 있을 것이다. 그러나 이런 목록은 모두 비용이 발생된다. 서비스를 측정함에 따라 어떤 서비스는 축소하거나 없애야 하는 상황이 발행할 수 있다. 회사는 ‘결점률 제로’를 당성하기 위해서 회사가 서비스할 수 있는 모든 것을 제공하기 위해서 집중하게 된다.
고객의 탈퇴는 수익성에 큰 영향을 미친다. 규모, 시장 점유율, 단가와 같은 많은 요소들 보다 더 회사의 이익과 관련이 있을 수 있다. 고객과 회사의 관계가 길어질수록 수익은 증가한다. 5% 정도 고객을 더 보유함으로써 수익을 거의 100% 정도 높일 수도 있다.
고객의 탈퇴율은 이익 변동의 정확한 주요 지표지만, 이익이 어디를 향하고 있는지 후향적으로 알려주고, 고객이 이탈하는 원인에 대해서 CEO가 관심을 갖도록 한다. 회사는 고객을 떠나지 못하도록 강제로 잡아둘 수 없기 때문에 회사는 지속적으로 성장을 하는 방법으로 이를 극복해야 한다. 떠나는 고객의 피드백을 반영하여 회사는 수익이 떨어지기 전에 실제로 중요한 약점을 찾아내고 보완할 수 있을 것이다. 때문에 결함 분석은 기업이 지속적인 개선을 관리하는데 도움이 되는 가이드라고 할 수 있다.
고객의 불만이 담긴 편지를 받고 고객만족을 결심하게 된 MBNA America라는 회사는 서비스 품질을 향상시켜 결국 고객 탈락률을 업계 최저로 달성할 수 있게 되었다. 매년 약 5%정도의 고객 이탈율을 달성하여 업계 순위가 38위에서 4위로, 회사 수익은 16개가 증가했다.
The Cost of losing customers
고객을 잃는데 드는 비용을 알 수 있다면, 고객을 유지하기 위해서 투자되는 비용을 정확하게 평가할 수 있을 것이다. 그러나 회계시스템은 충성 고객의 가치를 표시하지 못한다. 대부분의 시스템은 현재의 비용과 수익에 중점을 두고 고객의 라이프사이클 동안에 기대할 수 있는 수익은 무시한다. 그러나 다른 비즈니스에서와 동일하게 고객이 회사에 오래 머무를수록 더 많은 수익을 올릴 수 있다. 한 자동 서비스 회사의 경우 4년차 고객이 발생시키는 수익은 첫해의 동일한 고객이 생성한 수익의 3배 이상이다.
신규고객을 확보하기 위해서는 광고, 판촉 등의 일회성 비용을 사용해야 한다. 예를 들어 신용 카드 회사는 신규 고객을 확보하기 위해서 $51 정도를 사용한다. 고객은 첫해에는 천천히 카드를 사용하면서 기본적인 정도의 사용을 하지만, 2년을 유지하면서부터 수익성이 크게 향상된다. 카드 회사의 서비스에 만족하는 고객은 카드 사용량을 더욱 늘리고 수익은 더 늘어나게 된다. 이러는 패턴은 24개 산업의 100개가 넘는 회사에서 모두 동일하게 나타났다.
오래된 고객을 보유한 회사는 그들의 제품이나 서비스에 대해 더 많은 비용을 청구할 수도 있다. 잘 알고 있는 편안한 호텔에 머무르거나, 신뢰하는 의사에게 진료를 받기 위해서 더 많은 비용을 지불할 수도 있다. 충성도가 높은 고객에 대해서는 그들의 신뢰에 대해 프리미엄을 요구할 수도 있는 것이다. 심지어 충성도가 높은 고객들은 주변의 다른 사람들에게 무료 광고를 제공하기도 한다. 결과적으로 장기 고객은 더 많은 수익을 만들어낸다.
불량률을 낮추면 회사는 고객과 관계를 더 오래 유지할 수 있고 수익은 급격히 증가한다. 신용 카드 회사의 독특한 현상이 아니었다. 신용카드 고객에 대해서 불량률을 20%에서 10%로 줄이면 고객은 5년에서 10년으로 두배 오래 유지되고 고객의 가치는 두 배 이상으로 증가한다. 은행은 고객 이탈률이 5% 감소하면 이윤이 85% 증가하고, 보험업은 50%, 자동차 서비스 회사는 30% 이윤이 증가했다.
그러므로 서비스 품질에 대한 투자는 일회성 비용이 아니라 고객에 대한 투자라는 것을 알 수 있다. 신용카드 사업에서 10% 비용을 줄이는 것은 2% 불량률을 줄이는 것과 그 영향이 동일하다. 저결함 전략은 저비용 전략을 압도할 수 있다. 회사는 평균 15%~20%의 고객을 매년 잃는다. 단순히 결함을 줄이는 것 만으로도 평균 성장률은 두 배 이상 증가할 수 있다.
Defections management
결함은 결코 없어질 수는 없지만, 줄일 수는 있다. 이를 위해서는 떠나는 고객을 파악한 다음 그들이 제공하는 정보를 분석하여 조치를 취해야 한다. 이를 위해서는 회사와의 관계를 종료했거나 종료하려고 하는 고객을 찾아내야 한다. ‘결함’을 정의하는 것도 필요하다. 회사의 성장과 고객의 충성도를 함께 성장시킬 수 있는 고객의 행동을 찾아내는 것이 중요하다. 회사를 떠나는 고객이 경험하는 원인은 다른 고객들에게도 영향을 줘서 회사를 떠나게 할 수 있다. 이들이 보내는 신호를 조기에 감지해야 한다.기존의 시장 조사와 달리 떠나는 고객의 피드백은 관련이 있고 구체적이기 때문에 더 큰 도움이 될 수 있다.
서비스 품질을 달성했다고 해서 고객들이 별도의 비용 없이 유지되는 것은 아니다. 회사에서 더 이상은 서비스를 제공하면 안되는 고객층도 있다. 예를 들어 매년 신규로 건강 보험사를 옮기는 고객이나, 지난 5년 동안 통신사를 두 번 이상 바꾼 고객들에 대해서는 별도의 보상 정책을 세우지 말 것을 권장한다.
The zero defections culture
관리자는 탈퇴율을 측정하고 의미 있는 목표를 설정하여 진행상황을 모니터링 할 수 있게 되었다. 그러나 다른 중요한 변화와 마찬가지로 무결점 관리는 조직의 모두의 지지를 받아야 달성될 수 있다. 경영진은 직원들을 훈련시키고, 결함률을 성과측정으로 사용하는 등의 방침을 세워야 한다.
조직의 모두가 무결점이 목표라는 것을 이해해야만 한다. 필요하다면 고객에게 얼마의 가지가 있는지를 금액을 언급하면서 강조해야 한다. 또 고객의 문제와 입장을 이해하고 해결하기 위해서 비디오 녹화나 롤플레이 등으로 다양한 시도를 해야 한다.
인센티브를 고객의 탈퇴율과 연결시키는 경우 직원들은 더 동기부여가 된다. 이런 시스템에서는 회사에 더 오래 머무를 수 있는 고객을 찾기 위해서 집중할 것이다. 직원들이 고객을 유지하면 자신에게 얼마나 보상이 주어지는지 잘 이해하게 되면 긍정적인 회사의 분위기가 조성된다. 직원들이 고객 문제를 해결하고 불만의 원인을 제거하도록 장려하면, 직원은 더 훌륭한 직원이 되고 고객들은 더 나은 대우를 받을 수 있다.
고객을 더 많이 유지하는 회사들의 사례는 많이 찾을 수 있다. 서비스 품질을 개선하면 수익이 크게 증가하기 때문이다. 그러나 단순히 많은 고객을 확보하는 것 보다 고객을 유지하는데 집중하는 것은 노력이 필요하다. 회사는 모든 조직원이 무결점의 개념을 이해하고 대처하는 방법을 알고 있을 때에만, 고객의 불만을 통해서 비즈니스 성과와 이익 증대에 활용할 수 있음을 이해해야 한다.
고객을 유지하는 것은 기본이고, 무결점 관리 방식은 혁신적이다. 결함에 대한 신중한 정의, 경쟁사와 비교하여 시간에 따른 결점 정도를 측정할 수 있는 시스텡의 확보 등이 필요하다. 고객의 이탈은 경영진의 KPI이어야 하고, 인센티브 시스템의 기본 요소여야 한다. 만약 불량률, 이익률 등이 상승, 하락한다면 그 이유를 알아야 한다. 전직원이 그것을 바탕으로 무결점을 추구하도록 장려해야 한다. 무엇보다 중요한 것은 고객에게 제공되는 서비스의 품질과 가치를 결점을 지속적으로 개선하기 위한 수단으로 사용해야 한다는 것이다.
제조업에서 품질 혁명이 회사의 경쟁력에 큰 영향을 미쳤듯, 서비스업에서의 품질 혁명은 새로운 승자와 패자를 만들어 낼 것이다. 승자는 무결점 관리를 이루는 사람들이 될 것이다.
