<긴 글>아마존을 통해 보는 플랫폼 비즈니스
플랫폼 비즈니스와 카카오의 수익모델 pt.3
이번에는 지난 글에서 언급했듯, 아마존이라는 회사를 한번 주의깊게 살펴보고자한다. 또, 이번에는 수익모델이아닌 플랫폼으로써의 서비스 자체와 투자에 초점을 맞춘 이야기를 해 보고자 한다. 주로 참고한 책은‘플랫폼 제국의 미래(스콧 갤러웨이 저)’, 그리고 ‘네이버는 어떻게 일하는가(신무경 저)’이며 분량이 길어져 이번 글에서 아마존을, 다음 글에서 네이버를 중점적으로 다룰 것이다.
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플랫폼 제국의 미래(스콧 갤러웨이 저)
아마존은 왜? 어떻게?
시작하기에 앞서 '플랫폼 제국의 미래'의 내용을 빌려 아마존이라는 회사에 대해 알아보도록 하자.
먼저, 아마존은 어떤 회사인가? 한국에서는 아직 공식적으로 서비스를 하고있지 않기에 아마존 해외 직구를 애용하는 사람이 아니라면 아마존이라는 기업에 왜 그리 많은 이들이 열광하는지 피부에 와닿도록 느끼지 못 할 수도 있다. 기본적으로 아마존은 서점이자, 온라인 커머스 사업자이다. 지금은 덩치를 수없이 키우고 사업영역을 확장하고 있으며, 빅 데이터와 IT기술에 투자하고 있기에 아마존을 ‘전자 상거래를 기반으로 한 IT기업’이라고 정의하는 사전도 있다. 그러나 아마존은 도서 유통업체에서 차차 품목을 넓혀나감으로서 지금의 아마존까지 오게되었다.
그럼 사용자의 측면에서 생각해보자. 아마존이 왜 그렇게 특별할까? 우리나라에만 해도 소매/유통 서비스업자는 널려있다. 상대적으로 우위를 가지는 사업자는 있겠지만, 미국의 아마존이 가지는 지배력에 미치는 사업자는 없다.
미국에서 아마존의 시장 잠식력이 어느 정도인지 감이 오지 않는다면 다음을 보자.
출처: 구글 검색. 아마존의 E-commerce Retail Market shareRetail e-commerce 분야에서 2018년 현재 홀로 41%를 차지하고 있으며 2019년엔 45%의 market share를 차지할 것으로 예상된다. 미국에서 월마트, K—mart 등 주요 경쟁자들의 market share를 모두 합해도 아마존에게 미치지 못한다고 한다. 또, 미국의 아마존 프라임 (100불가량의 연회비를 지불하고 1년동안 초고속배송 서비스를 이용할 수 있는 회원권) 가입자는 약 9천 5백만 명으로, 미국 인구의 약 30프로에 달한다. (총기를 소지한 가구의 비율보다 아마존 프라임을 이용하는 가구의 비율이 높다). 무엇 때문에 수많은 사람들이 다른 경쟁자들 대신 아마존을 선택할까? 비결은 어이없을 정도로 간단하면서도 쉽지 않다.
아마존의 서비스가최고이기 때문이다.
아마존의 창립자 제프 베조스의 자서전 격인 책의 제목은 ‘The Everything Store’, (세상의 모든 것을 팝니다)이다. 아마존은 소비자 입장에서 최고인 e-commerce 사업자가 되고자 했다. 찾는 물건이 무엇이건 반드시 있으며, 원하는 물건을 최고의 가격에, 빠르게 손에 넣을 수 있게 해주는것이 바로 그것이다. 백화점, 대형마트 등이 한창 등장하던 시기부터 미국의 소매업은 수렵사회로부터 이어져오는, 인간의 수집에 대한 본능에 호소해왔다. 아마존은 사람들의 수집본능을 자극할 아이템으로 책을 선택했고, 수집할 만한 것인지 아닌지를 알게 해주는 요소로 ‘서평’이라는 데이터를 활용했다. 이렇게 책이라는 분야에서 우위를 점한 아마존은 DVD 등 품목을 추가하여, 책이 아닌 다른 물품을 원하는 이들도 붙잡았다. 이후 아마존은 품목을 늘리기 위해 아마존 마켓플레이스를 도입하였으며, ‘적은 노력으로 많은 것을 얻고자 하는 본능’을 충족시는 일에 열중했다. 아마존의 최우선적인 목표는 리테일이라는 서비스를 이용하는 소비자의 관점에서 편익을 극대화시키는 것이었다.
<차트: 직접 작성. 자료출처: ‘플랫폼 제국의 미래’>
<차트: 직접 작성. 자료 출처: Choudhury, Mawdud, “Brick & Mortar U.S retailer Market Value>아마존식 투자
더 나은 리테일 서비스를 만드는 것, 소비자의 편익을 극대화 시키는 것. 말로만 들으면 그렇게 특별한 ‘차별점’이라는 생각이 들지 않는다. 오히려 리테일 비즈니스에 종사하는 모든 플레이어들이 성공을 위해 꼭 따라야 하는 정석처럼 느껴진다. 리테일에 있어서 소비자 편익을 극대화한다는건 알겠지만 여전히 왜, 어떻게 다른 경쟁자들을 물리칠 수 있었는지에 대한 의문이 남는다면 위에서 말한 그 ‘정석’을 따르기 위해 어떤 비용을치뤄야 하는지를 살펴보자.
아마존이 그려왔던 소비자 편익의 극한 (혹은 극대화)은 굳이 힘들게 오랫동안 링크를 타고 들어가 검색을 하고 리뷰를 비교하지 않아도 알아서 내가 좋아할 만한 제품을 추천해주며, 복잡한 과정을 거치지 않아도 클릭한번이면 결제가 되고, 순식간에 우리 집 문앞까지 배송이 되는 소매 시스템이었다. 과거에는 불가능에 가까운 소매 시스템이었지만 지금은 어느정도 실현되었으며 아마존은 이를 넘어 no click order (클릭조차 필요없이 내가 필요할 물건을, 내가 필요할 시기에 알아서 주문 및 배송해주는 시스템)를 향해 나아가고 있다. 이렇게 소비자 편익을 새로운 차원으로 끌어올리기 위해서는 필요한 것이 무엇이 필요할까? 최첨단 기술, 기가막힌 아이디어, 이러한 기술과 아이디어를 창출하는 인력들... 그러나 이 모든 것을 실현하기 위해서는 근본적으로 아주 많은 돈이 필요하다. 지금까지 계속 해오던 것을 넘어 '더 나은 것'을 하기 위해서는 항상 막대한 자본의 투자가 필요하다.
‘플랫폼 제국의 미래’에서 저자는, 핵심 역량과 소비자 편익 극대화를 위해 투자하는 것은 모든 MBA에서 정석처럼 가르치는 것이지만, 실행에 옮기기는에 너무나도 어려운 일이라고 말한다. 이와 같은 투자는 단기적으론수익이 나지 않지만 아주 먼 미래가치를 바라보고 하는 투자이며, 이러한 장기투자를 위해서는 단기적인 수익을 양보해야 하기 때문이다.
아마존이 장기적인 관점에서 더 나은 서비스와 기술에 막대한 자본을 투자할 때, 단기적인 수익을 포기해야하는것은 아마존뿐이 아니다. 투자자들 역시 수익을 포기해야 한다. 스콧 갤러웨이는 그의 저서 '플랫폼 제국의 미래에서' 다음과 같이 말한다.
투자자들에게 수익은 마약과 같기때문에 아마존에 투자한다는 것은 투자자들에게 금욕과 같다.
실제로 월마트는 장기투자계획을 밝힌 이후 주가폭락을 경험한 바 있다.
그렇지만 아마존은 세월의 시험을 견디는 소비자 편익에 투자한다. 적자를 겪더라도, 투자자들이 괴로워하더라도. 정확히 말하면 아마존과 함께 장기적 관점으로 소비자 편익의 가치를 알아본 투자자들이 견뎌냈다. 아마존은 저리에 막대한 자본을 빌릴 수 있다면, 위험을 무릎쓰고서라도 장기적인 서비스에 투자했다. 전국 어디든 하루배송을 보장하기 위해 비싼 배송시스템에 투자했고 빅 데이터에 엄청난 돈을 들였다.
아마존은 실현 가능성이 없는 프로젝트를 비이성적으로 지지하지 않았지만, 어느정도 리스크를 껴안더라도‘미친 발상’에 돈을 들였다. 배송을 위해 보잉 제트기를 임대한다던지, 비행선을 띄워 어디든 이동할 수 있는공중 물류창고 개발에 투자한다던지… (이동하는 비행선 창고를 물류창고로 사용하며, 드론을 사용해 배송한다. 아마존은 이미 비행성 물류창고와 드론 배송시스템, 그리고 드론을 외부 공격으로부터 방어하기 위한 시스템까지 특허를 내 놓았다고 한다. ‘왜 그런짓을 하지?’ 라는생각이 든다면, 지상 창고의 임대와 접근성 문제를 생각해보자. 비행선 창고가 얼마나 이상적인 물류창고인지 알 수 있다)
저자는 그의 책에서 다음과 같이 말한다:
History favours the bold. Compensation favours the meek
(역사는 대담한 사람 편에 서고, 보상은 온순한 사람에게 돌아간다)
어떻게 보면 구글이 초창기 닷컴버블의 분위기를 타며 쏟아져나오던 경쟁자들을 모두 떨어내고, 포탈 서비스를 독식하게 된 비결과도 통하는 부분이 있다. 구글의 창업자 세르게이 브린과 래리 페이지는 당시 포탈 서비스를 통한 수익 창출에 관심이 크게 없었기에, 수익 모델로써 광고를 달기보다는 더 나은 검색 서비스를 만들기 위해 적자를 감수하는 투자를 감행했다.
아마존과 카카오
그럼 이제 아마존을 통해 카카오라는 회사를 한번 돌아보자.
아마존의 투자 동향을 살펴보면 카카오를 떠오르게 하는 부분이 꽤 있다. 바로 단기적인 수익보다는 플랫폼의 확장을 위한 투자를 감행했다는 것이다. 경쟁자들을 잠식시킬 수 있도록 플랫폼을 확대시키는 단계를 거침으로써 훗날 플랫폼 지배력을 가지기 위한 장기적인 관점에서의 투자 말이다. 실제로 카카오는 상당한 적자를 감수하면서도 투자를 멈추지 않았다. (카카오의 수익 부진과 적자에 대해서는 첫 번째 글을 참고하자
http://thoughtschangeworld.blogspot.com/2017/11/idea-2.html)
최근에는 뱅킹, 페이, 송금 등의 금융서비스에 많이 투자를 했으며 한동안 예약 서비스, 카카오 모빌리티 등 O2O서비스에 상당한 투자를 감행했다. 그럼에도 카카오의 O2O서비스와 금융 서비스는 수익성 면에서 좋은 성과를 내지 못했으며, 1부에서 이야기했던 컨텐츠가 카카오의 주요 수입원이었다.
그렇다면 카카오와 아마존이 처한 상황의 결정적인 차이점은 무엇일까? 크게 세 가지 차이점이 존재한다. 첫째로, 사업 모델의 특성이 근본적으로 다르다. 아마존은 소매유통 플랫폼고 메시징 서비스는 이와 상당히 다른 비즈니스 모델을 가진다. 소매 유통업, 전자상거래업은 기본적으로 서비스 자체가 결제와 수익을 수반하는 ‘판매’를 끼고간다. 더 많은 물품의 구매는 더 많은 판매 수수료를 의미하며, 이 외에서 subscription (아마존 프라임 등의멤버십), kindle이나 스마트디바이스를 위한 Amazon 전용 컨텐즈, 배너광고 등 부수적인 수입까지 더해진다. 그러나 메시징 서비스는 이동통신 사업자가 운영하지 않는 한 무료로 제공되며, 서비스 자체 특성상 현 시장에서는 수입을 만들어내지 못한다. 카카오나 라인 등의 메신저 플랫폼이 페이, 선물하기 등으로 플랫폼을확장하여 부수적인 결제 - 수익창출 모델을 만들려 하는 이유가 바로 그것이다.
두 번째로 시장의 차이가 있다. 소매유통/전자상거래업에서 아마존은 시작부터 다른 접근과 투자를 통해, 레드오션이었던 소매유통시장의 큰 파이를 (거의) 모조리 먹어치웠다. 이로써 소매유통 시장에는 Amazon VS Else의 구도로 제로섬게임이 진행중이다. 카카오의 경우 국내 인스턴트 메시징 시장의 큰 파이를 차지하고있으나, 위에서 말한 수익구조때문에 큰 파이 = 더 많은 수익 = 더 많은 투자금이라는 구조로 이어지지 못한다.
마지막으로 카카오는 ‘플랫폼’이라는 측면에서 아마존만큼 독보적이지 못하다. 단순 메시징의 범주를 벗어나면서, 검색, 쇼핑, 교통 등 다양한 방면으로 플랫폼을 확장하려고 시도중이지만 검색과 쇼핑은 현재 네이버에게 너무나도 많은 주도권을 빼앗겼고, 큰 힘을 쏟는중인 교통 역시 콜택시의 패러다임을 바꾸고있기는 하지만 시장의 잠식을 통해 주도권을 가져오고 투자비용을 충당할만큼 대담한 플랫폼은 아니라고 느껴진다. 심지어 인스턴트 메시징의 경우에서 Facebook message, LINE등의 다양한 경쟁자들이 공존하는데, 이들은 카카오처럼 메시징 서비스로부터 플랫폼을 확장한 것이 아니라, 탄탄한 플랫폼 (페이스북, 네이버 등)으로부터 파생된 메시징 서비스이기 때문에 기반 플랫폼을 보좌하는 정도로서의 역할을 충분히 수행하고 있다. (최근에는 페이스북 메시지가 카카오톡을 위협하는 이야기도 나오고 있다)
종합하자면 이렇다. 아마존은 전자상거래/소매유통 서비스업자이다. 그래서 더 나은 온라인 쇼핑 경험을 제공하기 위해 서비스에 과감한 투자를 감행했다. 그렇지만 카카오의 근간을 이루는 서비스는 인스턴트 메시징이고, 메시징서비스 자체는 수익을 창출하지 않는다. 따라서 카카오는 여러 방면으로 수익모델을 강구하며 사업을 확장하기 시작했다. 그러나, 수익성은 시원치 않았고, 플랫폼 지배력 역시 위협할만한 경쟁자가 늘어나고 있다.
사실, 대한민국 점유율 1위인 메신저이기는 하지만 미국의 전자상거래/소비시장에서 아마존이 가지는 지배력과 비교하면 카카오의 경쟁자들 역시 너무나도 강력하다.
어떻게 하라고?
선점 효과에는 양면성이 있다
마지막 부분의 이야기는 아마 이어지게 될 다음 글과 밀접하게 연관되지 않을까 싶다. 아마존의 투자에서 배울 점은 ‘무리해서라도 돈을 벌어다 줄 투자를 한다’ 가 아니다. 바로 ‘핵심 역량에 투자한다’이다.
플랫폼 확장을 위한 투자를 하고싶다면 어느 분야의 플랫폼에서 거인이 되고싶은지를 생각해야 하지 않을까? 현재 카카오는 인스턴트 메시징이라는 플랫폼에서 독보적인 위치를 차지하고 있으며 이 분야에서는 이미 ‘수많은 사용자’라는 우위를 가지고 있다. 그렇지만 그 어느 때보다도 빠르게 변화하는 이 시대에 선점 효과 자체는 의외로 그렇게 오래 가지 못할지도 모른다.
얼마 전 필자는 우연한 계기로 정말 오랜만에 라인을 설치해보았고, 카카오에 전혀 뒤쳐지지 않는 인터페이스와 확장기능에 놀랐다. 내 주변인들 중 많은 이들이 라인을 사용한다면 그들과 연락하기위해 충분히 라인을 사용하고싶은 의향이 생겼다. 그렇지만 나의 가족부터 지인들 거의 모두가 카카오톡을 사용하기 때문에 어쩔 수 없이 라인에는 손이 잘 가지 않는다.
카카오톡은 지금 수많은 사람들이 사용하는 메시징 앱이다. 우리는 메시지를 주고받을 때 가장 많은 사람들이 쓰니까 카카오톡을 쓴다. 그러면서 자연스럽게 카카오의 주변 서비스도 접하게되고, 이렇게 카카오 서비스의 생태계가 유지된다. 그러나 카카오톡 서비스 자체가 이용자들에게 해줄 수 있는 일은 라인이나 페이스북 메시지도 크게 다르지 않다. 그 말인즉슨 갑자기 어느날 카카오톡 사용자의 대다수가 페이스북 메시지로 옮겨간다면 카카오톡의 생태계가 무너질 수도 있다는 말이다. '단순히 많은 사람들이 지금 이용하고 있다’는 강점이 될 수 없다. 그건, 남들보다 좋은 서비스를 가지고 있다 일수도 있지만 어쩌면 ‘단지 남들보다 조금 더 일찍 시작했다’ 일수도 있다. 후자의 경우라면 언제든지 뒤집힐 기회들이 존재한다.
어쩌면 선점효과는 단순히 '남들보다 조금 더 일찍 시작했다'외에 아무런 의미도 갖지 못하게 될 수도 있다.
아마존은 수많은 투자를 통해 소비자 편익을 극대화했고, 세상에서 가장 큰 물류창고, 빠르고 편한 배송 시스템을 구축했다. 구글은 초기에 최고의 검색 포탈을 만들기 위해 광고도 달지 않고 검색에만 투자했다. 그럼 카카오도 메시징에서 ‘대담한 투자’를 시작하는거다. 지금 당장 카카오의 가장 많은 투자가 향해야 할 목표는 단순히 플랫폼 확장보다도 인스턴스 메시징 시장의 최상위 포식자가 되는 것이어야 한다. Facebook message이든, 다른 어떤 메시징 앱이든 절대 카카오톡으로부터 파이를 가져갈 수 없는 뛰어난 메시징 앱이 되어야 한다.
‘메시징 서비스로 어떻게 수익을 내?’ 라고 생각할 지도 모른다. ‘메시징 서비스가 더 이상 발전할게 뭐가 있지?’ 라고 생각할수도 있다. 그렇지만 그건 구글의 검색도 마찬가지였다. 검색 자체는 수익을 가져다주지 못한다. 그러나 최고의 검색 시스템을 갖추고나자 구글에게는 흑자 전환의 길이 열렸다. 검색으로 어떻게 차별화를 할 수 있겠냐고 생각했을 수도 있지만 구글, 네이버는 해냈다. 자동차가 없던 시대에 모든 사람들이 상상할 수 있었던 최고의 탈 것은 ‘가장 빠른 말’이었다고 한다. 시장에 나오기 전까지 우리는 어떤 분야에서 어떤 혁신적인 도약이 이루어질지 예상할 수 없다.
지금 카카오의 메신저는 다른 메신저들과 서비스 자체로 큰 우위나 차별성을 띄지는 않는다. 메시징과 네트워킹에 있어서의 소비자 편익 극대화가 지금 카카오에게 올바른 출발점이지 않을까 싶다. 최근에 카카오톡을 통한 페이 시장에 심혈을 기울이는 것은 아주 좋은 생각이라고 생각한다. 돈을 사용하고(소비하고) 보내는 것(송금하는것)과 네트워킹은 아주 밀접한 관련이 있다. 분명 송금하기위해 모든이의 계좌번호를 알고있는 것 보다는 친구추가가 되어있는 카카오톡 친구에게 송금하는게 편하다. 또, 선물을 택배로 보내는 번거로움을 클릭 한번으로 할 수 있게 되었다. 다원화되어 통일되지 않은 ‘페이 시장’에서 많은 사용자를 보유한 카카오페이는 큰 우위를 가지고있다. 메신저, 네트워킹, 그리고 그에대한 연결고리로써의 '페이 플랫폼’은 기존 카카오의 주 수입원이던 컨텐츠보다 훨씬 큰 지속성, 플랫폼 독점력 그리고 경쟁력을 가진다고 본다.
이번 글은 이쯤에서 마무리하고 이어지는 파트 4 에서는 네이버를 통해 ‘핵심 역량에 투자’라는 점과 선점 효과의 이면성에 대해 조금 더 자세히 다뤄보도록 하겠다.
구글 블로그에서 보기: https://thoughtschangeworld.blogspot.com/2018/09/3.html
