카오틱스를 읽고 한마디...
40번째로 읽게 되는 책 입니다.
2016년에 40번째로 읽은 시점을 찾아보니 11월 16일 였는데, 2017년은 5월 20일에 40권을 읽은 것을 보니 사고의 주된 측이 돈을 위해 회사에서 일한 시간대신 개인적인 사고의 축적을 위한 시간이 2017년에는 많았던 듯 싶습니다. 돈의 부족이라는 두려움이 사고의 축적을 통해서 보상될 날이 올 수 있도록 기대해 봅니다. 문득 강태공의 하루하루의 시간보냄이 어땠을까 생각을 해 봅니다. 두려움였을지, 희망였을지... 사는 것이 자전거 타기라는 위태로움임을 생각해 봅니다. 페달에서 내리는 순간 그 위태로운 지속을 영위할 수 없다는, 그 길을 계속가야 합니다. 어쩌면, 사실 현재 제일 중요한 단어가 바로 그 '어쩌면'이 아닐까 싶습니다. 그것이 없다면 당장 페달에서 다리를 현실에로 놓아야 하기 때문에...
2009년에 쓰여진 전략서를 2017년에 읽는 다는 것 처럼 따분하고 진부한 것은 없구나 싶었던 책 입니다. 전략이라는 것은 미래에 불확실성에 대해 현실에 대한 디테일한 분석을 통해서 만들어 내는 것인데, 미래하는 현실속에서 과거의 전략을 본다는 것이 마케팅 구루의 책을 보면서도 진부한다는 생각을 버릴 수 없었습니다. 일개 독자가 마케팅 구루라 불리워지는 필립 코틀러의 책을 이렇게까지 눈아래로 보면서 읽을 수 있다는 것이 참 아이러니 입니다. 이전에도 이런 경험을 했었습니다. 그래서 다시는 이런 오류를 범하지 않으려 했는데, 또 다시 오류에 빠지는 일이 저지르고 말았습니다. 중고책 한권을 다시 위해서, 그것도 운송비를 내고 싶지 않다는, 2,500원의 아까움이 저지른 실수 말입니다. 어째든 책의 상태는 생각외로 깨끗하고 좋았습니다. 더군다나 리먼사태의 발생으로 혼돈이 가득했던 시대에 참 많이 읽지 않았을까 하는 심정으로...
책을 읽는 내내 집중이 많이 되지 않았던 것이 사실입니다. 시기적 문제, 알고 뒤에 읽었다는,와 내용적 부분에서도 왠지 많은 준비를 가지고 쓰여진 책이라 보여지지 않았기 때문입니다. 사례의 부분에서도 그랬고, 말하려는 내용도 그다치 충실성이 부족해 보였던 책입니다. 그랬습니다. 새롭다는 혹은 조직에서 혼돈의 시대에 대응하는 전략적 도구로써도 크게 맘에 와 닿지 않았기 때문입니다. 가만히 생가해 보니 이 책을 지금의 상황에 빗대어 설명을 해도 크게 바뀌는 내용이 없었을 듯 합니다. 불확실성과 이로 인한 혼돈의 시기가 늘어나면 늘어났지 줄어들것 같지는 않았기 때문입니다. 그렇다고 코틀러가 말하는 답이 틀렸다는 것이 아니라 시대와 관계에 다름없이 똑같다고 볼 수 있었기 때문입니다. 일반적인 사람이 삶에서, 혹은 일반적인 조직의 삶에서 십계명이 항상 옳은 것 처럼 말입니다.
잠깐 코틀러가 말하는 카오틱스 모델을 보면, 3가지의 단계로 구성됨을 알 수 있습니다.
1단계, 조기경보 시스템의 구축
2단계, 키 시나리오의 구성
3단계, 전략 선택
글쎄요. 글을 보면 도데체 왜 이걸 못할까 싶기도 합니다. 사실 어렵게 보이는 일도 없으며, 이를 기반으로 하지 못할 일도 없어보이는게 사실입니다. 그렇다면 이것이 왜 현실의 조직에서는 실현이 되지 않을까를 생각해 보면 어떨까 싶습니다.
먼저, 조기경보 시스템의 구축이라는 부분부터 생각을 하도록 하겠습니다. 대부분의 조직에서는 BSC기반의 KPI라는 것을 만들고 있습니다. 사실상 KPI의 구성만 제대로 되어있다면 조기경보 시스템의 구축은 이미 되어 있다고 볼 수 있을 듯 합니다. 결과치로써 상황에 대한 판단을 할 수 있기 때문입니다. 그러나 문제는 거의 대부분의 조직에서는 KPI가 조직내외부의 상황을 기반으로 이루어지지 않고 있다는 사실입니다. 이전에 근무를 했던 조직에서는 회장의 그때그때의 상황에 따라 KPI가 바뀌기는 부지기 수 였으며, KPI와 인사평가와의 연관성도 거의 없었기 때문입니다. 제대로 된 KPI의 구성이 없기에 조기경보는 좀처럼 찾아볼 수 없으며, 단순히 조기 경보는 매출의 저하라는 피상적인 것에 집중이 될 수 밖에는 없는 것입니다. 그러기에 저자의 말대로 가격하락, 마케팅 비용 축소, 인원구조구정이라는 스스로의 살을 갈아먹는 행위에 이르게 되는 것이구요.
당연스럽게 조기경보가 이루어 지지 않고, 단순한 매출 저하라는 요인에 모든 것이 포커싱이 되다보니 자연스럽게 키 시나리오는 단기 매출증대와 단기수익 창출이라는 시나리오를 선택하게 되고, 채택하여 점점 더 빠져나올수 없는 늪에 빠지는 것이 아닐까 싶습니다.
세번째로는 그 방식이 지속된 다는 것입니다. 3개월 전에도 6개월 전에도 혹은 1년 전에도 똑같은 방식의 똑같은 해결책으로의 대응이 새로운 비지니스를 만들어 내지 못하는 것입니다. 또한 똑같은 방식이 채택되는 이유는 창업자 혹은 CEO의 니즈에 항상 부합되는 내용이기도 하기 때문입니다. 이를 벗어나는 방식에 절대 수긍을 하는 경우를 보지 못했습니다. 이상할 정도로...
마지막으로는 조직문화의 정체성이 정체되어 진다는 것입니다. 이런들 저런들 크게 바뀌는 것이 없고, 항상 모난돌이 정을 맞는 상황이라면 '누가, 무엇을, 왜'에 '구태여' 붙게되는 것이 아닐까 싶습니다.
항상 아쉬움이 남는 부분이 이런 것들이 아닐까 싶습니다.
시대는 항상 변하고 있는듯 합니다. 그리고 그 시대는 항상 어려웠던것 같습니다. 지금까지 직장생활을 20여년 하면서 한번더 경기가 좋았다는 소리를 그 당시에 들어본 적이 없었던 듯 합니다. 그렇다면 앞으로 10년, 20년 그리고 더 많은 시간이 지난다고 해서 그런식의 이야기에서 그 변화는 없을듯 보여집니다. 항상 경영학의 구루들은 말합니다. 이런 상황에서는 이래야 한다고, 그리고 그래야만 효율과 효과의 덕을 볼 수 있다고, 그러나 항상 간과되는 부분이 한가지가 있는 듯 합니다. 바로 시점의 차이라는 것입니다. 회사의 CEO와 일반 직원들이 똑같이 생각을 하지 않는 다는 것 말입니다. 결과적으로 수많은 'Must의 법칙'에서 '구태여'라는 단어가 큰 걸림돌이 되는 것입니다. 이제는 구루들의 'Must의 법칙'에서 벗어나 '구태여'의 원인과 대책에 좀더 신경을 쓰는 것은 어떨까 싶습니다.
사실 개인적으로 코틀러를 참 존경하고 있는 사람입니다. 그 방대한 저서와 방대한 지식, 그리고 이를 기반으로 경역학의 구루로써의 역할을 위한 매진을 하는 모습이, 사실 대단한 분이라 칭하지 않을 수 없기 때문입니다. 문득 경솔함이 있지는 않았는지에 대한 저어함이 생깁니다.
