지혜경영을 읽고 한마디...
4번째로 읽게 되는 책 입니다.
제프리페퍼와 함께한 4번째 책입니다.
이 책을 읽으면서 드는 생각은 바로, 조직에서 효율성을 기반으로한 효과성에 극대화를 위한 많은 노력을 하고 있지만 정작 효율과 효과성을 저해하고 있는 '타성'이라는 덪에 갗쳐 많은 부분을 놓치고 있구나 하는 것입니다. 그것이 책에서 말하고 있는 단지 미국에 국한된 문제로만 보여지지는 않았습니다. 특히 미국이라는 경제대국의 벤치마킹에 모든 노력을 마다하지 않는 한국의 경우는 그 심각성이 더 한것이 아닐까 싶기도 하였습니다. 그 많은 연구자에 의한 연구들과 무수히 많은 책에서 이야기 하는 부분들이 왜 현실에서는 그저 외면을 당하고만 있는 것인지? 이는 결국 이전에 읽었던 페퍼의 책에서 말하는 '지행격차'에서 말하는 내용과도 연결고리가 있는 듯 합니다. 눈 앞에 있고, 간단히 손만 내밀면 닿을 수 있는 그 '선순환 구조'를 왜 사람들이 손을 내밀지 못하는 것일까? 사뭇 그 답답함이 가슴을 저미게 합니다. 물론 나는 그렇게 했는가?라고 되묻는다면 나 역시도 고개를 세로가 아닌 가로가 됨을 부정할 수 없을 듯 합니다.
책은 페퍼교수가 썼던 컬럼 중에 더 이야기를 하고 싶어하는 내용에 살을 붙쳐 만들어진 것입니다. 총 5개의 파트로 이루어져 있습니다. 책의 이야기는 2000년 초중반 미국의 조직에서 이루어지고 있는 현황에
기반한 내용으로 그를 그것이 바로 '정'이며 페퍼교수의 혜안과 기존연구를 토대로 제안형식의 '반'을 만들고 있습니다. 물론 '합'이라는 것에 대한 구체적인 대안은 제시하고 있지는 않지만, 현재 그런식의 행동을 통해서 성장률이나 '일하고 싶은 조직'에서 높은 위치를 차지하고 있는 조직이 나름의 '합'의 예증으로 나타내고 있습니다. 물론 'Goot to Great'의 짐콜린스처럼 그 회사들이 21세기의 또다른 트렌드의 부합의 문제에서 어떻게 바뀌게 될지는 모르지만...
암튼 이 책은 기존의 그의 책에 비해면 현 조직의 내재하는 문제에 기반하여 쓰여진 책이라 그런지 난이도에서 어렵지 않을 뿐더러 이를 기반으로 새로운 인사정책이나 사업방향을 조정할 수도 있는 지침서의 역할도 할 수 있는 책이 아닐까 생각합니다. 물론 위에서도 잠깐 언급은 했지만, 아는 것과 실행하는 것에서의 문제점을 각 조직에서 어떻게 대응할지가 첫번째 문제이고, 무조건의 벤치마킹이 아닌 조직에 적합한 내재화를 어떻게 할지가 그 두번째 문제이며, 변화에 쉽게 다가가지 않은 임,직원에게 논리적인 근거 뿐만아니라 감성적인 접근이 어떻게 만들어 낼 지가 이의 해결에 대한 조직들의 고민이 아닐까 싶습니다.
사람 중심의 전략에 보면, 이를 글이 나옵니다.
'기업들은 고객 충성도가 중요하다는 것을 '알고' 있는 것 같지만, 그것을 '행동'으로 옮기는 데는 그다지 노력을 기울이지 않는다. 그리고 기업이 고객와 더욱 밀착된 관계를 맺으려고 하는 경우에도 대부분 잘못된 접근 방식을 취하고 있다. 그것은 사람(즉, 직원들)이 아닌 기술에서 문제에 대한 해결을 찾으려 한다는 사실이다.' 이런 경우를 많이 접하곤 했습니다. 즉, 사람은 배신할 수 있으나, 기계난 기술력은 배신하지 않는다는 견해를 기반으로 기계나 기술력만을 자산으로 편인하고 정작 인적자원이 되어야 할 사람들을 소모품으로 생각하는, 사람들은 얼마든지 대체할 수 있으니 대체 불가능한 기술력을 만들어야 한다는 식의, 참 어리석은 생각이 아닐 수 없었습니다. 결국 대체를 만들어 내는 것이 사람이고, 그 사람이 빠지면 그 기술력은 조직의 희귀성이 없어지고 만다는 단순한 사실을 인지하지 못할 뿐만아니라 하려는 시도조차 하지 않으니, 그렇지 않으면 사람을 기계화 하려는 시도를 당연히 여기는... 그것이 정답이라고 생각하고 그 속에서의 발전을 스스로 잘했다고 대견해하는 어리석음을, 이제는 이런 모든 것들이 바뀌었으면 합니다. 불확실성이라는 단어가 모든 것에 앞서는 시대에 불확실성이라는 문제를 풀 수 있는 것은 아마도 사람이 아닐가 싶습니다.
'학습하는 조직이 되기 위해서는 다음 세 가지가 필요하다. 재발되는 문제들에 대한 명확한 이해, 그 문제들의 근본 원인을 탐색하는 데 적절한 자원을 투입하려는 의지, 그리고 학습을 조성하는 회사 문화'
가만히 생각을 해보니, 기존에 있었던 조직에서는 학습하는 조직은 확실히 아니였던 듯 합니다. 항상 재발되는 문제를 가지고 회의를 했었고, 그에대한 원인을 찾기보다는 보고용 매뉴얼 작성에 매진했으며(CEO가 매뉴얼 작성에 열광을 했었기에), 원인에 대한 해결으로의 접근은 일단 배제하였고, 그 누구도 새로운 것에 대한 시도를 하려고 하지 않았습니다. 새로움에 대한 시도는 그 시도에 대한 온갖 책임을 져야 하기 때문입니다. '잘해야 본전'이라는 말이 나오는 상태에서 뭘 할 수가 있겠습니다. 또한 그 조직은 이미 그런 문화에 익숙해져 있었기에... '문득 소 잃고 외양간 고치기'라는 격언이 떠오늡니다. 역시 소를 잃어만만 외양간을 고치게 되는 것이 상례가 아닌가 싶습니다.
인센티브 제도의 허와 실에서도 많은 재밌는 내용이 있습니다. 그 중에서도 생각이 나는 부분이 바로 우리들의 인센트브제도에 있었서 '고객 서비스와 같은 고객 신뢰 구축에 대해서는 마무런 보상이 없다'는 것입니다. 물론 고객 신뢰가 있어야 매출이 나온다고, 혹은 고객 신뢰가 있어야 충성고객이 생긴다고 말할 수도 있을듯 합니다. 그러나 항상 인센티브의 기준은 바로 매출이 아니였나 싶습니다. 물론 이런 로직을 어떻게 평가의 기준으로 만들 수 있을지도 쉽지 않은 부분이지만, 고객 신뢰지수를 기반으로 인센이 정해진다면, 매출도 혹은 영업이익도 우향이 되는 것은 기본적인 것이 아닐까 생각이 들기도 합니다.
인센티브라 하면 직원들의 외적 동기부여의 수단으로 최고의 가치를 가지게 하는 것으로 당연히 생각하고 있는 듯 합니다. 또한 많은 조직에서는 그레이드별 혹은 성과별 차이에 따라 그 배분을 이루게 합니다.그러나 책에서도 말하듯이 조직의 성과가 어느 한명에 의해서 만들어 질 수도 없거니와 그에 대한 정확한 평가도 현실상 불가능할 경우가 많은 것이 사실입니다. 그러다보니 자연스럽게 인바운드에 입에 단말을 뱉는 경우가 우위에 서는 모습을 보는 경우가 참 많았습니다. 그런 인센이 되었으면 합니다. 모두가 축하하고 모두가 만족을 할 수 있는, 그래서 외적 동기부여를 통한 내적 동기부여로의 전이가 가능한 인센티브가, 불가능 할까요.
파워플레이 파트에서는 페라지의 방식원리를 소개드리고자 합니다.
'첫 번째 원리는 '심리적 헌신'으로 당신이 특히 외부의 압력이나 권유 없이 누군가에게 무엇을 해주었을 경우 당신은 자신의 행위에 의미를 부여하고 정당화하기 위한 상대를 긍정적으로 재평가하고 그의 성공을 위해 심리적으로 헌신한다는 것이다. 두 번째 원리는 사람들은 스스로를 성공한 사람과 연결 짓기 좋아한다는 사실이다. 성공한 개인 혹은 조직과 함께하고 싶은 욕망은 사람들로 하여금 성공에 이르는 과정에서 겪을 수 있는 온갖 힘든 일을 '잊도록' 만든다. 사람들은 '반사된 영광'을 누리기 좋아한다. 세 번째 원리는 시간이 흐르고 난 뒤 우리는 특정 사건과 사람에 대한 선택적인 기억만을 갖게 되는 사실이다. 네 번째 원리는 성공적인 커리어에 가장 중요한 사람은 조직의 상부에 위치한 사람들이라는 것이다' 어떻게 납득이 되는 지 모르겠습니다. 암튼 페라지는 이 4가지의 원칙을 가지고서 성공이라는 사다리를 올라간 것은 분면한 듯 합니다. 이 말에 공감을 하지 않을 수 없으면서도, 꼿꼿한 호연지기의 선비들을 생각하니 애매한 생각이 들기도 합니다. 다음은 내셔녈 풋볼 리그의 코치인 스티브 스퍼리어의 말입니다.
"나를 무뢰한이라고 부르든, 투덜이라고 부르든 상관없습니다. 다만 그들이 나를 패배자라고 부르지 않았으면 합니다. ..... 사람들이 당신을 아주 좋아한다면 그것은 그들이 당신을 이기고 있기 때문이니까요"
SAS 인스티튜트의 공동설립자의 존 솔의 전략 소개로 한마디를 마치려 합니다.
'고객의 목소리를 듣자, 직원의 목소리를 듣자, 그리고 그것을 행동으로 옮기자'
지혜와 지식의 차이가 있다는 것을 이전에 이시형교수의 책에서 읽었던 기억이 납니다. 지혜하는 것은 많은 경험을 통해 추적된 노하우를 말하는 것입니다. 어제의 옳고 그름에 내일의 옳고 그름으로 이어지는 효율성이 없은 사고로 부터 이제는 벗어나야 할 때가 아닌가 싶습니다. 이 책을 한줄 한줄 읽다보면 그것에 대한 특히나 많은 것을 볼 수가 있을 듯 합니다. 불확실성의 시대에 불확실성으로 부터 새로운 가능성을 줄 수 있는 것이 무엇인가에 대해 더욱더 깊은 고민이 있어야 할 듯합니다.
2017년에 2008년에 출판된 책을 보면서 아직도 그렇지 않음을 느끼는 현실이 참 부조리 한듯 합니다.
