팀장의 동기부여 / 독후감63
부하직원의 열정과 성과를 끌어올리는 방법
책 읽기 전에 한 가지 제안을 하고 싶다.
모두의 고민인 듯하다. 어떻게 직원들을 동기부여시켜야 할지. 나 자신이 어떻게 동기부여되어야 하는지.
모두가 각기 다를 수밖에 없다. 그러니 어려울 수밖에.
책 전체에서 동기부여의 마술은 없으며, 동기부여의 어떤 방법이든 의사소통이 중요하며, 아무리 바쁘더라도 동기부여에 매일 조금씩이라도 시간을 할애한다면 기대 이상의 목표 달성과 시너지를 얻을 수 있다고 강조한다. 하나 새롭지 않다.
책을 읽는 동안 온통 머릿속은 내가 매일 보는 직원과 상사의 얼굴들 그리고 그들의 행동으로 가득 차 있었다. 읽자마자 혹은 읽으면서 책에서 제시한 적용방법에 대해 판단하기를 십 수 번하다가 뾰족한 수를 찾지 못한다. 그래서, 제안을 하고 싶었다.
누구든 가족이나 자녀가 있다. 이들은 가족 구성원임에도 불구하고 의사소통이 쉽지만은 않다. 좀 더 화목하고 행복한 가정을 목표로 가족 구성원을 동기부여한다는 마음으로 책을 읽어보는 것은 어떨까? 먼저 가족을 대상으로 책에서 제시한 솔루션을 적용해보는 것은 어떨까? 실천도 쉽고 (회사 직원이나 상사를 상대로 하는 것보다는) 상황도 심플하게 만들어 책이 제시하는 여러 가지 동기부여 솔루션에 대한 이해도 높여줄 것이다.
아들이나 딸에게 권한 위임을 시도해본다던지 가족행사에 대한 평가모임을 간단히라도 마련해보는 것이다.
한동안 동기부여가 모든 문제의 해결점이라 생각했다가 ‘과연 내가 아닌 누구를 동기부여 시킬 수 있을까?’라는 질문에 봉착한다. 동시에 내가 나 자신을 동기부여시키는 것 이외에는 진정한 동기부여는 어렵다고 생각한다. 단지, 나 자신이 동기부여되는 self-motivation 시점에서 나의 상사가 나의 부하직원이 이를 저해한다면 참으로 안타까운 일이다. ‘으쌰 으쌰”하는 마음은 매일 아침 기상과 함께 자주 찾아오는 것이 아니기에 더욱이 그렇다.
그럼에도 불구하고 동기부여에 대해 고민하는 이유는 최고의 성과도 더 향상될 수 있다는 점이다.
동기부여는 단순히 일어나야 할 일을 일어나게 하는 것이 아니라 우수한 결과를 얻으려고 노력하는 것이다.
사내 교육이나 책에서 나오는 동기부여 내용들은 상당히 복잡한 과정처럼 느껴질 수 있다.
물론 간단하진 않지만 커다란 문제가 얽혀 있어서 복잡한 것은 절대 아니다. 대부분 상식선에서 해결할 수 있는 문제이다. 우리가 기억해야 할 몇 가지 내용이 있다.
- 동기부여에 대한 절대적인 방법은 없다. case by case로 모두 다르다.
동기부여가 어렵다는 이유는 100가지도 이야기할 수 있다. 그중 최고는 모두의 온도가 다른 것이다. 팀원 A는 정시퇴근을 당연히 여기지만 야근이 잦은 팀원 B는 정시퇴근을 소망할 뿐이다. A와 B의 온도차를 줄여 줌과 동시에 A는 A대로 B는 B대로 동기부여의 방법을 달리해야 한다.
- 동기부여의 성공 여부는 세부 사항에서 나온다. 너무 당연한 내용 같지만 정말로 그렇다. 불만을 일으킬 수 있는 요인은 최소화하고, 긍정적인 의욕을 유발할 수 있는 요인은 최대화할 때 동기부여에 성공할 수 있다. 책에서는 각각 한 챕터 씩을 할애해 부정적인 요인과 긍정적인 요인을 살펴보고 있다.
- 일회성으로 동기부여를 시킬 수 없다. 관리자는 동기부여의 온도를 알맞게 형성하고 유지하기 위해 끊임없이 노력하고 시간을 투자해야 한다. 동시에 동기부여의 비법은 적은 시간을 투자에 최대의 효과를 얻어야 하는 사항을 잊어서는 안 된다. 우리는 모두 이미 바쁘기 때문이다.
조금 더 효과적인 동기부여를 위해서 다음의 두 가지를 실천해야 한다.
첫 번째는 직원들의 근무의욕에 대한 온도를 측정하는 것이다. 동기부여를 위한 출발점을 만들어 줄 것이다. 온도가 수치적으로 표현될 리 만무하다. 회사 내의 일반적인 모든 행동(표정, 말투, 이메일, 감정표현, 업무 접근방법 등등)과 대화(질문의 방법, 경청, 피드백 등등)에서 온도 측정이 가능하며, 다양한 온도 측정 상황(식사, 티타임, 부서회의, 설문조사, 퇴직자 면담 등등)을 준비할 수도 있다.
두 번째는 동기부여와 그에 따르는 모든 것을 중요하게 여기는 문화를 만드는 것이다.
동기부여를 중시하는 사내 문화는 사람과 시스템에 달려있다.
직원 채용의 시점부터 관리자가 동기부여에 관심이 있다는 사실을 주지시키거나 모두에게 좋은 영향을 미치는 직원을 잘 조직하고 격려해야 한다. 동기부여에 시간을 투자하는 사람이 많을수록 좋기 때문이다. 모든 사람의 헌신이 중요하며, 이는 우리가 생각하지 못했던 특정 영역 밖에까지 영향을 미칠 수 있다.
시스템은 사람들이 동기부여의 세부 사항뿐 아니라 동기부여가 중요한 업무라는 사실에 집중할 수 있도록 해준다. 관리자의 직무 기술서에 동기 부여자의 역할을 상세하게 기술한다 거나, 보상 정책을 정기적으로 점검 수정하고, 동기부여를 돕는 의사소통 수단을 도입(사보, 게시판 등), 사교모임(스포츠 동호회 등), 결근이나 처벌과 같은 문제에 대한 정책을 세울 때에도 동기부여를 염두한다.
이외에도 대표적인 동기부여의 방법에는 인센티브 제도(금전적 인센티브, 비금전적 인센티브, 세금 등)와 권한 위임 empowerment 등이 있다.
모든 동기부여의 방법들은 기승전 의사소통으로 이어진다. 동기부여 자체가 의사소통을 통해서 이루어질 뿐 아니라 정확한 형태의 의사소통을 통해서만 원하는 결과에 직접적으로 영향을 미칠 수 있기 때문이다.
마지막으로 동기부여를 위한 우리의 모든 행동과 시도에는 자발성과 진정성을 담아야 한다. 그것이 힘들다면, 당신이 진심이건 아니건 진심인 것처럼 해야 한다. 왜냐하면, 모든 관리자는 결과로 평가받기 때문이다.
사실, 동기부여가 힘든 것은 사실이다.
