실패를 두려워 하지 않는 조직 문화만들기
실패를 두려워 하지 않는 조직 문화는 어떻게 만들 수 있나?
How To Build A Culture That Welcomes Failure
1. 새로운 일이나 변화를 시도하다 보면 누구나 실패를 경험하기 마련이다. 그런데 우리는 실패는 나쁜 것이라는 고정관념이 있다. 그래서 실패를 인정하지 않기 위해 변명이 늘어나고 새로운 시도를 하려고 하지 않는다. 에디슨은 ‘실패는 성공의 어머니’라는 명언도 남겼는데 우리는 왜 실패를 두려워할까? 그건 바로 실패를 인정하면 이에 대한 책임이 따르기 때문이다.
2. 그럼 실패는 나쁜 것일까? 이에 대해 하버드 경영 대학의 에이미 C. 에드몬슨(Amy C. Edmondson) 교수는 실패에 대해 3가지로 나누어 정의했다.
3. 첫째, 똑똑한 실패이다. 과감한 도전의 결과로써 실패이다. 즉 의도된 실패(이미 어느 정도의 손해나 불이익을 예상해 이에 대한 준비를 해 둔 상태)로서 가치 있는 지식과 경험을 얻을 수 있다. 회사에서는 새로운 사업이나 혁신적인 제품을 만드는 과정에서 많이 경험하게 되는데 이는 유용하고 바람직한 실패로서 많이 경험할수록 좋다. 대표적인 예로 일론 머스크가 화성에 도시를 건설하기 위해 로켓을 쏘아 올리는 과정에서 많은 실패를 경험하게 되는데 결국에는 시행착오를 거듭하는 과정에서 지식과 경험을 축적해 빠르게 성공할 수 있었다.
4. 두 번째는 복잡성으로 인한 실패이다. 조직에서 경험하는 대부분의 실패는 업무의 불확실성 때문에 생긴다. 기업 환경은 복잡하고 변화하기 때문에 늘 예상하지 못한 상황을 맞이하게 된다. 예를 들면 병원에서 발생하는 사고는 대부분 아무도 알아채지 못하는 상황에서 연이은 작은 실수들이 발생하고 어느 순간 나쁜 방향으로 조합되면서 큰 문제로 발전하게 된다. 따라서 이를 막기 위한 엄격한 내부 절차가 생겨나고, 이는 의도치 않게 업무 생산성(속도와 유연성)을 떨어뜨리게 되는 결과를 만든다. 복잡한 시스템을 갖춘 조직에서 항상 존재하는 위험이다.
5. 세 번째는 예방 가능한 실패이다. 가장 나쁜 실패의 경우로서 예상 가능한 상황에서 발생하는 피할 수 있는 실패이다. 대부분 규정을 무시하거나 부주의 그리고 무능력이 원인이다. 하지만 상대적으로 원인이나 해결책을 찾는 일이 쉽다. 즉 적절한 교육이나 체크리스트와 같은 방법으로 개선이나 예방이 가능하다. 도요타의 생산 라인에서 문제가 발견되면 생산을 우선 멈추고 해결하는 '안돈코드(Andon cord)'가 대표적 예이다.
6. 그럼 어떻게 해야 '성공을 위한 실패'를 할 수 있을까?
7. 실패를 편하게 이야기할 수 있는 환경을 만들어야 한다. 실패는 문제가 터지기 전에 조기에 발견하고 빠른 조치를 취하는 것이 핵심이다. 사실 실패에 대한 '감(예측)'은 실무자들이 제일 잘 알고 있다. 평소에 자유롭게 의견을 말할 수 있는 분위기가 되어 있지 않다면 피해가 발생하기 전까지 아무도 이야기하지 않을 것이다. 애매한 문제를 제기할 수 있는 회사 문화와 시스템 그리고 프로세스가 있어야 한다.
8. 그런데 '실패를 편하게 논의할 수 있는 문화'는 현실적으로 조직 리더가 만들어야 한다. 실패가 발생했을 때 '누구의 잘못'을 따지기보다는 '무슨 일이 있었나'로 관점을 바꿔 논의하도록 해야 한다. 실패를 통해 배우기 위해서는 '실패 분석'을 통한 되돌아보는 '회고'의 과정을 가져야 하는데, 실패했을 때 사람들은 내 잘못을 찾기보다는 외부 상황을 탓하는 경향이 있다. 그런데 다른 사람의 실패는 오히려 외부 영향을 축소하고 그 사람의 문제를 확대하는 모순적인 행동을 보인다. 그래서 업무 범위를 명확하게 정의하고 실패를 보고하는 자체는 격려하되, 예방 가능한 실패에 대해서는 책임지도록 하는 규율(discipline)이 필요하다.
9. 리더는 이러한 실패를 다룰 때 자신의 조직 상황 및 업무의 특성을 고려해 판단해야 한다. '빠르게 성공하려면 자주 실패 하라'는 조언은 신제품 및 연구 개발에서는 당연하지만, 제조 생산을 담당하는 업무에는 전혀 맞지 않다. 사소한 실수로 인한 제조 불량으로 인한 엄청난 대가를 치를 수 있다. 따라서 실수는 예방해야 하고 발생해서는 안 돼야하는 문화가 지배적이다.
10. 반대로 소프트 웨어 및 디지털 서비스(SaaS)를 런칭하는 업무에 통계적 공정관리를 대입하는 것 또한 적절하지 않다. 제품을 출시하고 발생하는 에러를 수정하고 매일매일 제품을 업데이트하는 업무에 실패를 피하기 위해 100% 완벽한 사전 준비를 요구하는 것은 오히려 엄청난 비효율을 초래한다. 따라서 조직의 리더는 각자의 업무에 맞는 방식으로 실패에서 교훈을 배워야 하고 이를 통해 '실패를 통한 성공'을 만들어 갈 수 있다.
