스타트업, 직장 내 호칭 반말?...
결국, 대표의 선택입니다.
흥미로운 기사를 보고 몇 가지를 생각해봤습니다.
작은 조직에서의 흥미로운 실험(?)이라고 이야기하지만, 저는 이것을 '실험'이라고 생각하지 않습니다. 영리한 스타트업 경영진의 선택이라고 생각합니다. 매우 잘하고 있다고 칭찬하고 싶습니다.
분명, 작은 조직에서 빠르게 서비스를 준비하고, 문제가 있는 것은 봉인하거나 미래의 기술적 부채로 남겨두고 당장의 비즈니스 결과를 얻기 위한 좋은 방법 중의 하나입니다. '반말'문화에 거부감이 있는 사람들은 빠르게 조직에서 제거하면서 대표가 원하는 결과물을 정말 빠르게 만들 수 있을 것입니다.
그리고, 젊은 사람들끼리 똘똘 뭉쳐서 자신들만의 문화가 형성된 것 같다는 착각도 분명 일으키게 됩니다.
초기 스타트업에게 이런 식의 독특한 문화는 분명 효과가 있습니다.
다만, 해당 스타트업의 서비스가 안정화되고 매출이 향상되고, 프로세스가 생기는 상황이 발생합니다. 모든 조직원들이 수평적인 체계에 대한 환상이 있기 때문에 대부분의 의사결정은 '대표'에게 집중됩니다. 아주 사소한 문제까지 대표가 관여하게 됩니다.
어차피, 동료들에 대한 예의나 감정적인 소모를 하지 않기 때문에 상대방에 대한 배려를 크게 하지 않게 되고, 해당 문제의 접점이거나 이슈, 사소한 분쟁 등은 대부분 대표가 의사 결정하는 제왕적 의사결정체계로 결국 변하게 됩니다.
미묘하죠.
수평적인 문화처럼 지향하기는 했지만, 사실상 제왕적 대표 중심의 조직문화가 완성됩니다.
웹하드 업체의 어떤 회장(?)님이 생각나게 되네요.
물론, 대표가 똑똑하고, 기술부터 비즈니스, 영업과 마케팅까지 전지전능한 사람이라면, 이런 상태에서도 문제가 없겠지만, 사실.. 기업의 조직 구성원들은 각자의 전문성이 존재해야 합니다.
C레벨들은 각자의 전문성을 기준으로 의사결정을 해야 하는데, 상대방에 대한 배려가 없거나, 수평적 토론을 통해서 말싸움을 하면서 경험이나 테크적인 중요한 의사결정 과정에서 전문가와 경험, 인사이트 있는 의사결정이 종종 파괴되는 현상이 벌어지고, 결국... 의견 다툼 속에서 대표가 개입해서 문제를 정리하는 악순환이 반복되는 과정이 빈번하게 발생합니다.
조직이 작을 경우에는 대표가 모든 것을 챙길 수 있어서 문제가 봉인되고, 대표도 전체를 아는 것 같아서 개운하게 되지만, 이 구성법으로는 중간관리자가 성장하거나, 중요 의사결정 과정을 대리할 C레벨들이 성장하지 못합니다.
최악의 상황으로 성장하게 되면 대표의 의사결정 과정을 도와주는 왼팔, 오른팔이 주요 본부장의 역할을 하면서 조직을 장학하고, 대표의 심기나 형태에 따른 결정을 하면서, 전권을 휘두르는 이상한 형태의 조직이 될 가능성도 있습니다.
비즈니스 모델이 잘 잡히고, 매출이 잘 형성되면 제왕적 의사결정 체계를 가진 몇몇의 경영진들이 반말 문화 때문에 성공했다는 착각을 하게 되고, 그 문화에 대해서 반대하는 사람들은 모두 제거되고, 순응하는 조직원들만 남게 됩니다.
안타깝지만, 해당 조직은 운 좋은 비즈니스 모델로 서비스 이익과 매출을 올리는 기업일 뿐이지, 좋은 기업문화를 가진 회사로 성장하기 매우 어렵습니다.
이렇게 시작된 기업은 분명 진통과정을 겪게 됩니다.
대표가 똑똑한 이유는 이런 형태의 문화는 초기의 잠시 매우 효과적입니다.
비즈니스의 속도를 최대한 증폭하고, 기술적 부채를 미래에 처리할 숙제로 남겨두면서, 빠르게 달려 나가면서, 도태되는 직원이나 반감을 가지는 직원들을 모두 제거하는데 가장 확실한 방법입니다.
( 굳이, 반말이 아닌, 독특한 기업문화들 대부분이 비슷합니다. )
그리고, 기업이 성장한 이후에 '선언'합니다.
이제 기업이 성장했으니, 'M&A 시키고 자기는 Exit 하겠다'이거나,
기업이 더 성장하기 위해서 '기업문화'를 모두 변경하고, 기존 문화는 잘못된 것이니 모두 제거하고, 그것에 익숙한 직원들은 구태의연하니 자르겠다는 형태로 경영진을 냉정하게 움직일 것입니다.
이런 기업의 대표들이 원하는 것은 간단합니다.
빠른 기업의 성장을 통해서 큰 기업에게 M&A로 기업을 팔면서
Exit 하는 비즈니스 모델일 가능성이 100%입니다.
해당 스타트업의 대표와는 오랫동안 일을 하려면, 그 사람의 수족이 되거나, 순응하는 양이되어야만 남겨질 수 있는 것이지요. 해당 기업에서 일한다는 것을 저에게 묻는 다면 저는 반대할 것입니다.
진정으로 기업을 오랫동안 지속하거나, 다른 기업에 팔리더라도, 서로 어울리면서 동작하는 표준 형태의 프로세스를 따르는 것이 진정한 기업인의 자세입니다.
팔고 난 이후에 나 몰라라 하거나, 성장 이후에 직원들을 나 몰라라 하는 자세는 진정한 기업인의 자세는 아니라고 생각합니다.
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하지만, 새로운 시도를 하면서 무언가 '장치'를 고려했을 가능성도 있습니다.
기업 문화의 핵심은 동료들 간의 '배려'와 '이해'입이다. 말은 '반말'을 하더라도, 상호존중과 '배려', '이해'가 가능하면서도 속도를 내는 방법을 알았거나, 실행하는 HR조직이 긴밀하게 붙어있는 구조라면, 또 다른 결과를 보일 것입니다.
마지막으로...
기업에서의 실험은 매우 위험합니다. 조직원들이 짧게는 반년, 길게는 몇 년 이상을 '실험'하면서 시간을 소모하게 됩니다. 리더는 그런 위험한 실험을 매우 조심스럽게 해야 합니다.
조직원들에 대한 배려와 이해, 그것을 아는 스타트업 경영진들이 되었으면 좋겠습니다.
그리고, 제가 우려한 시나리오의 형태로 해당 기업이 흘러가지 않기를 기원합니다. 그냥, 소설 시나리오처럼 읽혀졌으면 좋겠습니다. 꼰대가 잘 못 읽어낸 것이라고 이야기하고 싶습니다. 정말로!!
ps.
스타트업 투자자들은 저런 회사 투자할 만 합니다. 시리즈 A, B넘어갈때에 빠지는 조건이라면, 아주 좋은 회사들입니다.
