스타트업, 회의의 규모와 숫자는 비례하는가?
그것은 너무도 당연함, 규모와 일의 변화에 따라서 달라짐
스타트업을 시작하고, 사람이 적을 때에는 소속된 사람들 모두 회사가 어떤 일을 하는지, 어떤 행위를 통해서 고객을 만나고, 비즈니스에 접근하는지에 대해서 대부분 오픈된다. 그래서, 중요 정보들 대부분이 전체 조직원들에게 전파가 잘되고, 목표나 중요한 이슈들에 대해서 크게 공유할 필요가 없으며, 일하는 것이 곳 회의와 비슷한 정도의 전파 전달력을 가지게 된다.
하지만...
규모가 커지기 시작하고, 사무실이 나뉘거나, 공간이 분리되고, 개발/기획/마케팅의 조직이 분화되기 시작하면서 회의는 매우 중요한 커뮤니케이션 수단으로 자리 잡게 된다. 그리고, 그 회의의 방법과 규모, 시기들이 엄청 증가하기 시작하며, 이때에, 기존의 조직원들과 일하는 방식으로 일하게 되면 여러 가지 불협화음이 나타나게 된다.
아마도, 스타트업 대부분은 대부분 이런 증상이나 상황들을 만나게 될 것이다./
1. 특정 부서나 특정한 사람만 일하는 것처럼 느껴지는 불만이 나오기 시작한다.
2. 회사의 전체적인 방향이나 큰 그림에 대해서 알지 못한다고 직원들이 푸념을 이야기하기 시작한다.
3. 우리 부서, 우리 팀은 바쁜데, 해당 업무에 대해서 다른 팀에서 늦게 대응한다는 이야기가 나오기 시작한다.
4. 부서나 팀에 새로운 사람들이 들어오고, 조직이 커지면서 기존 멤버들이 나가면서, 각 부서들이 어떤 일을 하는지 모르겠다는 '이야기'가 나오기 시작한다.
5. 회의는 많아지는 것 같은데, 의사결정은 느려지고, 자꾸 리더나 대표를 찾는 회의가 늘어난다.
6. 리더의 입장에서 보면, 직원들이나 팀의 일이 루즈해진 것 같고, 자꾸 속도가 늦어지는 것 같다.
7. 타 부서와의 사이에서 업무의 롤이나 누가 해야 하는지에 대한 경계선이 모호해지면서, 자꾸 업무협의가 증가되는 것처럼 느껴진다.
위에 열거한 현상들은 그냥, 조직은 커졌지만, 작은 조직에서 일하는 형태의 프로세스들을 그대로 유지할 경우에 나타나는 것들이며, 너무 자연스러운 성장통이라고 생각하면 된다.
매우 자연스러운 현상이기도 하지만,
이 현상을 위험신호로 간추하는 어설픈 실수는 하지 않는 것이 좋다.
너무 당황하지 않아도 된다. 정말, 조직에 영향력을 줄만큼 문제가 있는 것이 아니다.
단지, 일하는 직원들의 적응력이 떨어지기 때문에 벌어지는 현상일 뿐이며,
중간관리자들의 경험도 부족하고, 스타트업 리더 역시, 처음 만나게 되면서 불안해하는 증상일 뿐이다.
너무 걱정하지 마라!
위의 현상들을 해석하면 이렇게 된다.
첫째. 작은 조직일 때에 여러 가지 롤을 적은 수의 사람들이 일하면서 가졌던 업무의 권한들이 필요한 사람들에게 배분되면서 자신의 시야가 좁아지는 것을 느끼는 담당자의 미세한 박탈감이 확대됨.
둘째. 짧은 로드맵이나 도달 가능한 목표가 점점 구체화되면서 장기적인 비전과 장기 프로젝트들이 상충되면서 직원들이 느낄 수 있는 업무와 비즈니스 목표의 거리감이 발생하면서 생기는 자연스러운 현상.
셋째. 업무가 증가하는 속도와 인원이 증가하는 속도가 맞춰지면서 해당 업무가 자기가 작게 할 때와, 더 큰 규모로 만들어지면서 증가하는 후속 업무량을 인지하지 못하는 사람들의 오해.
넷째. 중간관리자들이 늘어나면서, 의사결정 과정이 위임 과정을 통하게 되는데, 자신이 수행했던 업무량이나 속도, 디테일과 다른 방식으로 운영되는 것에 대해서 생기는 오해
다섯째. 실제 업무를 같이 수행하지 않는 동료에 대한 신뢰가 부족한 상황에서 생기는 작은 오해
이런 과정을 겪으면서 스타트업 리더들은 보통 다음과 같은 잘못된 선택을 하려고 한다.
사실, 아래에 이야기하는 방식의 선택은 하지 않는 것이 좋지만...
어설픈 스타트업 리더는 부서 간의 격차를 줄이려고 하고, 가능한 많은 회의를 통하려고 하고, 가능한 소통을 높이기 위한 회의체를 많이 만드는 실수를 한다.
안타깝지만, 이런 문제의 해결책은 '회의'를 늘린다고 해소가 되는 것이 아니다.
오히려, 적정한 사람들로 교체를 해야 하거나, R&R을 좀 더 명확하게 규정하면서, 조직의 규모와 성장에 맞추면서, '위임'을 명확하게 해야 한다.
그 '위임'은 대부분 프로세스와 조직의 구성으로 표현된다.
가장 큰 실수를 하는 스타트 업리 더의 경우에는 다음과 같은 선택을 하게 된다.
1. 위임은 하지 않고, 회의체와 회의 숫자를 늘리는 경우.
2. 집단 의사결정 체제가 의사소통에 도움이 된다고 생각하고, 회의 참석인원을 점점 확대하셔 10명 이상이 들어가는 회의체를 많이 만든다.
3. R&R을 나눈다고 하지만, 위임에 대한 규정과 의무와 책임, 권한에 대해서 구분하지 않는 실수
가장 중요한 것은 '위임'이다.
부서, 팀을 만들고, 스쿼드나 사일로와 같은 TF 체계들을 만든다는 것은 일에 대한 책임과 권한을 내려주고, 중요한 의사결정에 대해서도 빠르게 응답할 수 있도록 위임하는 것이다.
대표는 자신이 하고 싶은 중요한 한두 개의 문제에 집중할 수 있도록 OKR을 설정하고, 그 이외의 것들에 대해서는 C레벨이거나 담당 부서장, 팀장 등에게 위임을 해야 한다.
리더가 위임하기 좋은 타스크를 정리하면 다음과 같다.
1. 프로덕트에 대한 오너쉽에 대한 위임, CPO나 사업기획 조직장들에게 위임.
2. 개발에 대한 오너쉽에 대한 위임, CTO나 개발 리더에게 위임.
3. 마케팅에 대한 오너쉽에 대한 위임, CMO나 마케팅 오퍼레이션 리더에게 위임.
4. 영업에 대한 오너쉽에 대한 위임, COO나 영업 오퍼레이션 리더에게 위임.
5. 자금에 대한 오너쉽에 대한 위임, CFO나 자금 담당자에게 위임.
리더는 현재 스타트업이 중요하게 생각하는 부분에 집중하고, 각 리더들에게 명확한 OKR이거나 KPI, 구체적인 목표들에 대한 지시와 의사소통이 된다면, 해당 파트들에 대해서는 위임하고, 움직일 수 있게 해주는 것이 좋다.
스타트업 대표들이 초기에 가장 크게 실수하는 것 중의 하나는...
마이크로 한 작은 일에 매달리면서, 해당 파트의 담당자의 능력을 키우지 못하거나,
최종적으로 대리급 대표가 되면서 기업 전체의 의사소통에서 가장 큰 장애요소로 등장하는 것이다.
스타트업 리더는...
성장통을 겪으면서...
본인의 역할과
위임에 대한 규정이나,
각 파트의 리딩 그룹들과 소통하는 방법들에 대해서 고민해야 한다.
이런 말로 마무리하겠다.
10명의 강병을 다루는 십 인장은 작은 전투에는 강하다.
하지만,
태수나 국가 수준의 비즈니스를 다루는 경우라면...
10명의 장군들을 다루어야 한다고...
큰 리더는 참모나 C레벨의 동료, 팀장급들의 작은 리더들에게...
위임을 해주고, 그 책임을 대신 진다는 믿음을 주어야 한다.
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마이크로 한 일에 매달리는
대리급 대표가 되지 말아야 한다.
