돈이 벌리는 촘촘한 톱니바퀴
톱니바퀴는 이렇게 세팅합니다
돈이 벌리는 구조를 세팅하기 위해서는 나의 직접적인 노동은 배제되고, 관리자의 책임을 다해야 한다. 즉 사장의 할 일과 매장 직원들이 해야 할 일이 명확하게 구분되어 있어야 한다. 교집합이 적을수록 톱니바퀴는 촘촘하다고 볼 수 있다.
사장의 할 일 3가지이다.
첫째는 재무관리이다.
매달 경영 평가를 하여 지출, 수입, 매출, 손익 등의 재무 관리를 해야 한다. 매달 임금을 계산해서 주는 것은 물론, 보험료, 관리비, 소모품 구입 등을 관리한다. 난 매달 인건비가 나가는 10일까지는 이전 달의 한 달 살림을 정리하여 손익과 올해 누적 손익을 계산한다. 통장에 계속 돈이 들어오니 마치 돈이 벌리고 있는 것처럼 착각하는 사장들이 많다. 그러다 폐업하고 마지막 달 장사를 하고 나면 수입은 없는데 나갈 돈이 산더미처럼 밀려와 적자였다는 걸 늦게 깨닫는다. 손익은 매달 계산하여 건강하게 운영되고 있는지 냉정하게 판단해야 한다.
둘째는 인사관리이다.
4대 보험, 퇴직금, 근로계약서, 급여명세서 등 직원들에게 직접적으로 영향주는 인사 시스템은 사장의 몫이다. 인사와 관련된 일을 깔끔하게 처리해주는 것만으로도 직원들은 안정감을 느낀다. 법적 테두리 안에서 존중받고 보장받아야 할 권리는 100% 지켜 이행해 준다. 두루누리 보험료 지원도 신청하여 4대 보험료 부담도 줄여주었다. 나 또한 혜택을 보는 일이다. 이런 부분은 직원들의 신뢰를 받기에 더할 나위 없이 좋다. 직원의 권리를 보장해주고 깔끔하게 지켜주는 사장을 신뢰하지 않을 직원은 없다.
셋째는 운영관리이다.
프랜차이즈 카페를 창업했다 보니 메뉴 레시피, 오픈과 마감 시 꼭 해야 할 투두리스트 등은 기본 세팅된 상태로 출발한다. 그러나 이것이 전부가 아니다. 창업 초기는 '매장을 나의 페이스대로 가져오는 시간'으로 보내야 한다고 말했다. 내가 직접 청소해 보고, 오픈과 마감을 해보며 이를 더 디테일하게 세분화시켰다. 요일별로 오픈, 마감 시 특별 청소 구역을 나누어 각 포지션 근무자에게 가르쳐줬다. 매월 1일에 해야 하는 것까지도. 하나하나 다 말하기 귀찮거나 일일이 말하는 게 버거워 직접 해버리는 사장도 많을 것이다. '내가 금방 해버리고 말지.' 하는 마음으로 말이다. 그러면 매장 문 닫을 때까지 해야 한다. 그러면서 속으로 생각하겠지. '요즘 애들은 저기 더러운 게 안 보이나 봐.' 나는 그런 에너지는 쓰고 싶지 않았다. 왜 해야 하는지, 어떻게 관리해야 하는지 꼼꼼하게 가르쳐주고 지속적으로, 집요하게 완료 상태에 대한 피드백을 했다.
오토 매장의 필수 요소는 2가지이다.
첫째는 매장의 브랜딩이다.
이 매장이 어떻게 운영되면 좋을지 구체적인 이미지를 직원들에게 제시해줘야 한다. 위생적이고, 음식 맛있고, 친절하면 되잖아요?라고 생각할 수 있다. 그러나 난 그것이 절대 성공하는 경쟁력은 아니라고 생각한다. 이제 그런 것들은 기본 중의 기본이고, 음식을 파는 사람이라면 도리적으로 지켜야 할 윤리적 문제일 뿐이다. 소비자는 그런 것들로 더 이상 감동받지 않는다.
프랜차이즈를 차렸는데도 브랜딩이 필요하냐 하겠지만, 쉽게 생각해 보자. 똑같은 프랜차이즈여도 맛있는 집이 있고, 맛없는 집이 있다. 친절한 매장이 있고, 불친절한 매장이 있다. 똑같은 시스템을 돈 주고 사서 운영하는 매장들이지만 안에 흐르는 에너지는 다 다르다. 소비자는 그걸 기가 막히게 알아차린다. 당신도 그런 경험이 있지 않은가.
프랜차이즈여도 점주의 장사 가치관을 구체적으로 설명해줄 수 있어야 한다. 당신의 직원들에게!
우리 매장은 매니저들에게 'Manager's Vision Board - 비전과 전략'을 정리해서 공유하였다. 몇 가지만 공유해보면 다음과 같다.
미션 | 우리 스태프들은 전문성과 친절함으로 세천의 좋은 이웃이 되는 사랑방 스타일 카페를 만들어 간다.
비전 | 프랜차이즈 카페라고 다 똑같지 않다. 3,200원짜리 커피가 아닌 매장의 품격과 바리스타의 양심을 판매하자.
직원들이 어떤 마음가짐과 생각으로 이 매장에서 커피를 팔아야 하는지 강조하는 것이다. 하루는 어떤 고객이 매장이 너무 깔끔하다며 우리 직원에게 칭찬을 해주셨다. 직원은 내게 그걸 전해주었는데, 난 다시 그 공을 직원에게 돌렸다. 그 직원은 매주 매장의 거미줄을 청소하고, 가구의 다리 등 손 닿지 않는 곳곳을 청결하게 유지하는 친구였다. 그렇게 꼼꼼하게 관리해주니 고객도 알아차리신 것 같다고 피드백했다. 이건 진심이었다. 사장이 평소에 강조한 '품격 있는 매장이 되자'는 것을 그 직원은 매주 실천하고 있었고, 고객이 칭찬해준 것이다. 직원에게 공을 돌리지 않을 수 없는 일이다. 매장에 대한 운영 방침이 정확하면 고객의 칭찬들이 그냥 들리지 않는다.
거미줄 청소하고 있을 때 어느 고객은 청소하는 솔이 좋아 보인다며 구매좌표를 공유해가기도 했다. 매장의 품격을 유지하기 위한 우리의 행동 하나하나가 고객들에게 의미 있게 보인다는 것은 자주 경험하고 있다.
두 번째 요소는 매니저를 세우는 일이다.
매니저를 알아보고, 세우고, 훈련시키는 일은 '나의 페이스 궤도에 오른 매장'을 유지 관리해 가는 차원으로 한 단계 넘어간다.
보통 나이가 많은 직원, 경력이 오래된 직원, 오래 일할 수 있는 직원 등을 매니저로 세우는 사장이 많다. 나는 그런 것은 중요치 않다. 앞서 말한 것처럼 내가 자신 있기 때문에 그 직원의 매리트에 휘둘리지 않고, 오히려 내가 키울 수 있느냐를 중점으로 보게 된다.
내가 그 친구에게 자긍심을 줄 수 있나, 성장의 키워드를 줄 수 있나.
2가지 관점으로 '매니저를 시키면 어떨까'를 계속 상상해 본다. 나와 일하는 것이 그 친구에게 월급 이상의 매리트가 있어야 한다고 생각한다. 그것이 곧 일하는 의미이고 가치일 테니. 또 매니저의 직책에서도 더 성장할 수 있는 직원인지, 여기까지가 최선인지를 본다. 즉 노래를 잘하는 가수인데, 누군가를 프로듀싱할 능력도 있는지를 보는 것이다.
2가지가 부합하다면 이제 그 친구에게 내가 얻을 수 있는 것을 본다.
현재 우리 매장의 매니저는 2명이다. 1명은 나와 생각하는 패턴이 비슷하고, 아이디어가 많고, 고객 응대에 재주가 있는 친구이다. 내가 중요하게 생각하는 접점들을 아주 훌륭히 해내고 있는 친구이다. 이 친구를 통한다면 나의 강점을 다른 직원들에게 전수할 수 있겠다는 안정감이 들었다. 다른 1명은 자신의 투두리스트에 강한 계획적인 친구이다. 이 부분은 나의 약점이다. 똑같은 일을 반복적으로 해야 하는 매장 특성상 루틴에 강한 사람은 도움이 될 수밖에 없다.
결국 나의 강점을 지켜갈 수 있는 친구와 나의 단점을 보완해줄 수 있는 친구가 매니저가 되었다. 매장의 양 날개로 손색이 없는 선택이었고, 한치의 후회가 없다.
