사업화? 제품화?
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사업성 검토는 우리가 그 시장에 진입해야 하는지를 판단하는 전략적 과정입니다. 이는 단순한 아이디어 차원이 아니라, 시장성과 수익성을 철저히 분석하는 과정을 의미합니다. 예전에 어떤 사람이 사업 기획이란 BEP(손익분기점)를 맞추는 것이라고 했는데, 그 철학이 꽤 일리 있다고 생각합니다. 핵심은 이 사업 아이템, 유저 스토리, 또는 제품/서비스가 시장성이 있는가? 를 묻는 것입니다.
이를 위해 비용(Cost)과 매출(Revenue) 구조에 대한 가설을 세우고 대략적인 숫자를 맞춰보는 것이 중요합니다. 비용은 고정비와 변동비로 구분해야 합니다. 고정비는 초기 1회성 투자로 끝나는 비용인지, 변동비는 지속적인 운영에 따라 증가하는 비용인지를 구분하는 것이 사업성을 판단하는 데 핵심입니다. 초기 단계에서는 정확한 수치를 얻기 어려울 수 있지만, 이러한 가시화를 통해 내부 구성원 간 견해 차이를 줄일 수 있습니다.
사업성 검토를 할 때 중요한 점은 리스크 관리입니다. 모든 사업에는 불확실성이 따르기 마련이며, 이를 어떻게 관리할 것인가가 사업의 성공을 결정짓는 요소가 될 수 있습니다. 리스크를 식별하고, 이를 최소화하기 위한 전략을 마련하는 것이 필요합니다. 예를 들어, 경쟁사의 움직임, 시장의 변화, 규제 등 다양한 리스크 요소를 미리 파악하고 대응할 수 있는 계획을 세우는 것이 중요합니다.
다음으로 매출 구조에 대해 살펴보겠습니다. 우리가 제공하는 가치는 무엇이고, 그 문제를 해결함으로써 고객은 얼마나 지불할 의사가 있을까요? 책 <아이디어 불패의 원칙>에서는 XYZ 가설을 제시했습니다. 예를 들어, "X 유형의 고객 중 Y%가 Z만큼 지불할 것이다"라는 가설을 세우고 이를 검증하라는 접근입니다.
많은 스타트업 기획서에서는 TAM, SAM, SOM 방식으로 접근합니다. 전체 시장의 크기(TAM)를 추정하고, 우리가 도달할 수 있는 시장(SAM), 그중에서 실제로 차지할 수 있는 부분(SOM)을 가설로 세워보는 것입니다. 이 개념들을 쉽게 이해하기 위해 우버(Uber)의 사례를 들 수 있습니다. 우버는 처음에 전체 운송 시장(TAM)을 고려하고, 그중 도심에서 이용할 수 있는 차량 호출 서비스(SAM)를 추정한 후, 실제로 우버가 점유할 수 있는 시장(SOM)을 계산했을 것입니다. 그리고 아마, 이를 통해 시장 가능성을 명확히 하고 투자자에게 설득력을 제공했습니다.
중요한 점은 모든 것이 가설이라는 것입니다. 시장 가설과 고객 가설을 설정하고, 이를 기반으로 제품화 가능성을 논의해야 합니다. 비용을 상세히 계산하는 데 너무 집착할 필요는 없습니다. 우선 얼마에 팔 수 있을지, 얼마나 팔릴 수 있을지에 대한 가설이 나오면, 이를 실제로 실현할 수 있을지 개발팀 및 제품팀과 더 논의해 볼 수 있습니다. 제품화는 이러한 가설을 실현 가능한 형태로 만드는 과정입니다.
시장을 넘어, 제품으로 봅시다. 제품화 과정에서 우리는 요구사항을 정의해야 합니다. 여기서 핵심은 어떤 고객이 어떤 문제를 해결하고자 하는가에 대한 명확한 가설입니다. 문제 정의가 명확해지면 다양한 해결책을 떠올릴 수 있습니다. 예를 들어 5 Whys 기법을 사용해 문제의 본질을 파악할 수 있습니다.
문제 정의를 할 때는 고객의 관점에서 생각하기가 중요합니다. 고객이 직면한 문제를 충분히 이해하고, 그 문제를 해결하기 위해 고객이 어떤 노력을 기울이고 있는지 파악해야 합니다. 고객이 경험하는 불편함을 구체적으로 정의함으로써 더 나은 해결책을 제안할 수 있습니다.
또한 정량적 데이터를 활용해 문제의 심각성을 파악하는 것도 중요합니다. 예를 들어, 고객이 문제를 해결하기 위해 지출하는 비용이나 시간을 수치화함으로써 문제의 중요도를 명확히 할 수 있습니다. 예를 들어, "고객은 건강한 몸 상태를 유지하기 위해 연 소득의 10%를 소비한다"는 가설이 있다고 가정해 봅시다. 그렇다면 건강에 대한 염려는 어떤 형태로 나타날까요? 이는 '내 건강 상태를 모른다'거나 '알고 있지만 어떻게 해야 할지 모른다'는 문제로 나뉠 수 있습니다. 이러한 문제를 해결하기 위해 우리는 기존 제품들과의 차별점을 찾고, 고객에게 더 나은 해결책을 제공할 수 있는지 고민해야 합니다.
또한 문제를 쪼개어 구체화하는 과정에서 다양한 해결책을 모색할 수 있습니다. 예를 들어, 건강에 대한 염려를 해결하기 위해 '건강 상태 모니터링'이라는 문제를 더 세분화해 볼 수 있습니다. '건강 상태를 모니터링하는 비용이 부담스럽다', '정기적인 건강 검진이 번거롭다'와 같은 세부 문제로 나누고, 각 문제에 대한 해결책을 제안할 수 있습니다. 이렇게 문제를 구체적으로 정의함으로써 더 현실적이고 실현 가능한 솔루션을 개발할 수 있습니다.
물론, 제품화 논의에서는 기술적 실현 가능성과 자원 확보 가능성을 함께 고려해야 합니다. 우리가 세운 가설이 기술적으로 실현 가능한지, 이를 개발하기 위한 자원이 충분한지에 대한 검토가 필요합니다. 개발팀과의 협업을 통해 기술적 제한 사항을 파악하고, 이를 해결할 수 있는 방안을 모색하는 것이 중요합니다. 또한 제품화를 위해 필요한 자원을 확보할 수 있는지, 인력, 예산, 시간 등을 충분히 고려해야 합니다. 이러한 요소들을 고려하여 제품화 전략을 세우고, 실현 가능성을 높이는 것이 성공적인 제품화를 위한 핵심입니다.
높은 확률로, 이 글에서 제시한 방법론과 가설은 완벽하지 않을 것입니다. 중요한 것은 각자의 아이디어와 가설이 충돌하고 마찰되며 발전할 수 있는 환경을 만드는 것입니다. 각자가 충분히 생각을 정리하고 문서화하는 시간을 통해 우리는 더 나은 제품을 만들고, 더 나은 대화를 나눌 수 있을 것입니다. 이 과정은 고생스러울지 모르지만, 해보고 다시 고민하며 개선하는 과정이 중요합니다.
또한 지속적인 피드백과 개선이 필요합니다. 제품화 과정에서 나오는 피드백을 통해 가설을 수정하고, 제품을 개선하는 것이 성공적인 제품 개발의 핵심입니다. 피드백을 수용하고, 이를 바탕으로 가설과 접근 방식을 지속적으로 조정함으로써 더 나은 결과를 도출할 수 있습니다. 이러한 개선의 반복 과정을 통해 우리는 더욱 혁신적인 제품을 만들 수 있을 것입니다. 뻔한 이야기지만요.
초고: 2023.08.30
탈고: 2024.10.16
