리더가 빠른 시일 신뢰를 잃는 7가지 방법
반대로만 하면 최악의 리더는 피할 수 있다
좋은 리더란 어떤 리더일까?
좋은 리더에 대한 생각은 개인의 경험에 따라 또는 성향에 따라 주관적이고 상대적이다.
하지만 나쁜 리더는 어떤 리더일까?라는 질문엔 모두가 공감하고 관통하는 키워드가 있는 것 같다.
나쁜 리더에게도 배울 점은 있다
예전엔 좋은 리더, 좋은 사수에게만 배울 점이 있다고 생각한 적이 있다. 하지만 직장생활을 이어 나가며 무능한 혹은 나쁜 리더에게도 분명 배울 점이 있다. 저렇게 하면 이런 결과가 초래되는구나 혹은 나는 저러지 말아야지와 같은 쓴 다짐을 하게 하는 순간들.
올해로 회사 생활 10년 차를 맞이하며 그동안 내가 직접 겪은 혹은 느낀 나쁜 리더가 가진 특징들이 있다.
이번 글에서는 어떻게 하면 빠른 시일 내에 팀원들의 신뢰를 잃을 수 있는지, 말 그대로 정뚝떨하게 만드는 7가지 방법을 소개하고자 한다. 좋은 리더에 대한 개념과 이상은 각자에게 차이가 있지만 적어도 아래 7가지와 반대로만 한다면 나쁜 리더라는 악명은 피할 수 있지 않을까?
1. 지키지 못할 약속으로 실망감 키우기 - 양치기 소년
팀 혹은 회사를 이끄는 리더의 자리에 앉으면 팀의 혹은 회사의 일원으로 일할 때와 다르게 많은 선택과 집중의 순간을 마주하게 된다. 그리고 팀원일 때는 알지 못했던 혹은 알 수 없었던 여러 가지 회사의 고충을 알게 된다.
팀원일 때 나는 그렇게 바라는 게 많았다.
(물론 지금도 바라는 게 없는 건 아니지만 ㅎㅎ) 우리 팀은 우리 회사는 이랬으면 좋겠어, 다른 팀은 다른 회사는 이렇다는데 우리는 이것도 없어 등과 같이 불평, 불만을 늘어놓았던 팀원은 성장해 왜 회사가 그렇게까지만 할 수 있었는지 이해하게 되는 불편한 진실을 마주한다. 하지만, 팀의 리더는 결국 선택과 집중을 해야 하는 자리인 동시에 팀원들을 잘 다독이고 함께 끌고 나가야 하는 자리이다. 때로는 말도 안 되는 윗사람들의 결정을(나도 납득이 안 되는) 이해시켜야 하는 순간들에 맞서 가끔 세상 물정 모르는 팀원은 회사와 팀의 상황상 진행하기 어려운 요청, 건의를 할 때가 있다.
처음부터 안 되는 건, 못 하는 건 안타깝지만 이러한 이유로 안될 것 같다고 팀의 양해를 구하되 처음부터 단호히 안된다는 의사를 밝힌다면 적어도 서로 간의 오해는 없이 클리어하게 상황은 종료된다. 건의를 한 팀원은 그 자리에선 당장 당혹감을 비추며 실망할 수 있지만 어쩔 수 없는 상황과 현실을 설명하면 이해 못 할 팀원은 없다.
하지만, 현실적으로 불가능할 것을 뻔히 알면서도 당장 그 순간을 면피하고자 팀원들을 달래겠다고 잠깐의 사탕발림의 말로 비현실적인 약속을 늘어놓는다면, 팀원들의 기대만 점점 높아지고 결국 지키지 못할 약속이 되어 돌아온 부메랑은 팀의 신뢰를 바닥으로 떨군다. 한껏 부푼 기대감으로 비행기를 태운 뒤 기약 없는 기다림으로 연료가 소진되어 추락하는 팀원들의 실망감은 그 몇 배가 된다.
양치기 소년과 침묵하는 양들의 쪽박의 콜라보
만약에 이러한 상황이 반복된다면? 리더는 양치기 소년이 되고, 팀원들은 더 이상 리더가 진실을 말해도 믿지 않는다. 더 최악은 더 이상 개선 방향, 건의, 의견 등을 얘기하지 않는다.
모든 인간관계에 있어 제일 무서운 건 침묵이다.
침묵은 많을 것을 내포 혹은 많은 과정이 이미 진행된 상태를 의미하는데, 이미 기대와 실망의 변주가 쌓이고 말해도 바뀌지 않는다는 절망감이 굳혀진다면, 불만이 있어도 침묵으로 일관한다. 그 관계와 팀에 대해 포기한 것이다. 팀원들한테 불만이 없냐고, 혹은 어떻게 하면 개선할 수 있는지 의견을 물었을 때 아무 대답이 돌아오지 않는다면 그 팀의 팀워크는 이미 최악이거나 허울만 남은 상태일 확률이 높다. 그 팀은 더 이상 개선도 발전도 없이 내리막길만을 앞두게 된다.
이런 상황 속에서도 어떤 리더는 지키지 못할 약속을 내뱉을 때 나는 그 약속이 지키지 못할 약속이라고 생각하지 않았다고 변명한다. 단지, 나는 최선을 다했지만 미치지 못했을 뿐이라고 덫붙인다. 자신만 믿으라며 구체적인 해결책은 없이 호언장담해 두고 막상 뚜껑을 열면 아무것도 없는 요란한 빈수레. 정말 지키지 못할 약속이라고 생각했다면 더 나쁘다. 회사에선 무능한 게 가장 최악이니까.
팀원들의 신뢰를 잃기 싫다면 지킬 약속만 하고, 구체적인 실행방안과 타임라인 등을 제시하고, 만약에라도 처음 뱉은 말을 지킬 수 없다면 왜 그런 상황이 되었는지 팀원들에게 투명하게 공개한다면 오히려 최선을 다한 리더에 대한 신뢰는 더 쌓일 것이다.
2. 외부로부터 지켜주지 않기 - 캡틴 아메리카의 방패는 갖지 못해도
리더의 가장 큰 역할 중의 하나는 팀원들의 방패의 역할이라고 생각한다. 하지만 내가 만난 리더 중 일부는 방패의 역할은커녕 팀원들로 하여금 아무도 나를 지켜주지 않고, 나 혼자 살아남아야 하는 씁쓸한 외로움을 느끼게 한다.
우리 팀에게만 나쁜 리더, 다른 팀에게는 좋은 리더
부서 간의 조율이 필요할 때, 어쩔 수 없이 아무도 맡기 싫어하는 업무를 우리 팀에서 맡을 수밖에 없는 상황일 때를 제외하고 다른 부서 사람들에게는 늘 좋은 사람, 호탕한 사람으로 포지셔닝하며 팀의 업무로드를 전혀 고려하지 않고(혹은 모르고) 모든 업무 다 받아와서 팀원들 힘들게 하는 리더.
팀원의 뒤에 숨는 리더
부서 간 혹은 회사 대 회사로 갈등 상황이 벌어졌을 때 유연하게 혹은 능숙하게 커뮤니케이션하기엔 경험이 부족한 팀원을 보호하기는커녕 그 뒤에 숨어 팀원의 무능함을 내세워 개인의 잘못으로 상황을 마무리 짓는 비겁한 리더.
팀원의 방어기제는 높아져만 가고
이런 상황이 반복된다면? 팀원은 각자도생, 회사는 정글이며 나는 내가 지켜야 한다는 생각이 강하게 자리 잡게 된다. 그럴수록 방어기제는 쌓여가고, 리더가 진행하려는 모든 프로젝트에 개인의 리스크가 있을지 따져보고 안전한 선택이 맞는지 고민하며 시간을 보내고 혹은 안전한 선택이라는 생각이 들지 않으면 프로젝트에 비협조적인 태도를 취하게 된다.
하지만, 리더도 사람이다. 회사생활을 하다 보면 그 선택이 팀원들을 힘들게 할 것이라는 걸 알면서도 최선이 아닌 차악을 택해야 하는 순간도 있다. 그럴 땐 캡틴 아메리카의 방패처럼 모든 걸 다 막지는 못 하더라도 적어도 팀원들이 힘들지 않게 고려한 선택을 그리고 그러한 선택을 하기 위해 어떤 조치를 취했는지 리더의 노력을 팀원들과 투명하게 공유하자. 그리고 가능하다면 팀원을 보호할 수 있는 순간엔 팀원보다 그래도 조금이라도 더 쌓은 회사생활 경험으로 회사로부터 부서로부터 내 팀원을 보호하자.
3. 악역 피하기 - 우유부단
앞서 말했듯이 리더는 최선이 아닌 차악을 선택해야 하는 순간이 있다. 때로는 팀원들에게 해야 할 말이 싫은 소리가 될 수 있고, 악역을 자처해야 하는 순간도 있는데 본인의 우유부단함으로 결정을 미루거나 해야 할 말을 하지 않고 질질 끌다가 모두를 힘들게 하는 리더가 있다.
결정해야 하는 타임라인이 있다면 고민은 치열하게 하되 결정은 누구보다 단호해야 한다. 신속한 결정이 단호한 선택이 때로는 상처를 최소화하는 방법이 된다.
특히, 이런 상황은 팀원 중 퇴사 의사를 밝힌 경우 많이 일어나는데 퇴사 의사를 밝힌 팀원을 잡을 용기도 그렇다고 그 이후를 어떻게 헤쳐 나가야 할 지도 막막해 한 채 문제를 회피하고 뭉개며 시간만 흘려보낸다면 퇴사를 결정한 팀원에게도, 남아 있는 사람들에게도 고통만 가중될 뿐이다. 퇴사 의사를 밝힌 팀원이 무리하게 짧은 노티스로 퇴사 의사를 밝힐 땐 싫은 소리여도 남아 있는 팀원들을 위해 퇴사 일정을 조정해야 하며, 남아있는 팀원들의 불안을 덜기 위해 해당 팀원의 퇴사 소식을 어떤 타이밍에 어떻게 전해야 할지 어떻게 전해야 그 여파가 가장 적을지를 고민하고, 그 공백을 어떻게 메울지 모든 대책이 세워진 뒤에 하지만 이 모든 과정을 최대한 신속하게 진행해 공유해야 한다.
리더의 시선은 늘 팀원들에게 향해 있어야 한다. 팀원들을 지키기 위해 할 수 있는 일이 모진 일이어도 기꺼이 감수해야 한다.
4. 비전 혼자만 알고 있기 - 팀원들이 궁예인가?
가끔 팀원들과 공유하지 않고 혼자서만 회사의 비전을 알고 있고 따라오지 못하는 팀원들을 숲이 아닌 나무만 본다며 무시하는 리더가 있다. 그런 그들에게 묻고 싶다.
팀원들이 숲을 볼 수 있게 본인이 이끌었는지?
주로 이런 리더들은 크게 두 가지이다. 자신은 충분히 비전을 설명하고 공유했다고 생각하거나 혹은 팀원들은 그런 비전을 알 필요가 없이 본인이 시킨 업무만 하면 된다고 생각하거나.
첫 번째 경우, 팀원들과 정기적인 팀 미팅을 가지며 모두가 같은 페이지에 있는지 리더의 비전이 팀원들에게 충분히 설명이 되었는지 확인해 볼 필요가 있다.
두 번째의 경우는 더 심각한데, 팀원들을 공장의 부품처럼 생각하는 리더이다. 팀원들이 비전을 이해하는 게 필수라고 생각하지 않고, 동기부여는 리더가 하는 것이 아닌 개인이 스스로 하는 것이라고 생각하며 지시한 업무만 잘 완수하면 된다고 생각한다.
하지만, 큰 그림을 이해하지 못한 팀원은 당연히 나무의 역할도 리더가 원하는 100%의 기대치를 채우지 못한다. 본인의 나무가 어떤 숲에 어울릴지 알지 못한 채 장님이 코끼리 다리를 더듬듯 리더가 얘기해주는 것에만 의지한 채 일을 해야 하기 때문이다.
빨리 가려면 혼자 가고, 멀리 가려면 함께 가라
는 말이 있다.
멀리 가려면 적어도 코끼리의 전체 상을 설명해 주고, 해당 팀원이 코끼리의 코를 담당하는지 발을 담당하는지 정도는 알 수 있도록 상세히 비전을 공유하자.
5. 직원들 사이 비밀 만들어 이간질하기 - 쉿! 비밀이야
내가 경험한 최악의 리더의 특징 중 하나, 팀원들 간의 신뢰관계를 깨트리는 리더이다.
어느 날 대표가 한 팀의 주니어를 따로 부른다. 주니어에게 직접 업무 지시를 하며,
사수가 알면 괜히 신경 쓸 수 있으니 이 업무 지시는 너와 나의 비밀이다.
여러 가지를 신경 써야 하는 팀장을 신경 쓰게 하지 말라는 명분 하에 대표는 주니어를 데려다가 일을 시키고 사수 귀에 들어가면 주니어의 입이 엄청 가벼운 것처럼 혹은 큰일 날 것처럼 몰아붙인다. 주니어는 그렇게 대표에게 일을 받아(사수는 모르는) 진행하고, 사수는 주니어가 어떤 일로 바쁜지 모른 채 주니어에게 맡긴 일이 생각보다 오래 걸리게 되며 주니어의 역량을 평가절하한다. 그렇게 둘 사이 비밀이 혹은 신뢰의 벽이 생긴다.
대표는 너무나도 사소하고 작은 업무이기 때문에 팀장에게 굳이 공유해 업무를 배분하면 여러 사람 통하게 되고 복잡하게 된다며 본인이 직접 주니어를 데리고 업무를 지시하는 게 효율적이라고 하지만, 사실 속내를 들여다보면 팀장에게 해당 업무를 공유했다간 팀 장선에서 그 업무는 잘린다. 대부분 혼자 일하는 직무가 아닌 이상 팀이 함께 톱니바퀴처럼 움직여야 하는 경우, 자신의 업무 리스트와 각 업무의 진행 상황을 공유하지 않기란 정말 어렵다.
하지만 그 대표는 포기하지 않고, 지속적으로 팀의 주니어들을 불러다 별도로(그리고 비밀로) 업무를 지시하고 또 그 업무가 팀장에게 들통나 팀장이 다음엔 꼭 본인에게 공유해 달라며 대표에게 당부하고, 대표는 비밀이 새어나간 주니어를 비난하고 이런 상황이 반복되다 보면 주니어는 분란을 피하기 위해 팀장이나 사수에게 비밀로 하고 대표가 지시한 업무를 수행하며 아무에게도 말 못 하고 끙끙 앓다 폭발한다. 대부분 이런 경우, 대표의 업무 지시 가이드란 없는 것과 같이 모호하거나 이리저리 방향성을 헤매이는 경우가 많기 때문이다.
팀에서의 서로의 업무에 관해선 누구보다 투명해야 한다. 투명성에서 신뢰가 쌓이고 팀의 업무로드를 팀장이 모르고 있으면 거기서부터 불만의 씨앗이 자란다.
그러니, 대표님, 제발! 팀장이 모르는 업무를 주니어에게 시키지 말아 주세요!
6. 앞과 뒤에서 다른 소리 하기 - 지킬 앤 하이드보다 무서운
이 모습은 사실 많은 리더들에게 보이는 모습일 것 같다. 하지만, 자신이 여기에 해당한다는 생각조차 못하는 경우가 많은 특징, 바로 앞과 뒤가 다른 리더이다.
불만이나 건의 사항이 있으면 자유롭게 이야기하라고 하고, 수평적인 문화를 추구하는 척, 본인은 쿨한 척 얘기하지만 직원들이 정말 마음의 소리를 이야기하거나 직언을 하면 정색을 한다.
자유롭게 얘기해보라고 하지만, 자유롭게(아무 말 않고 자신의 의견에 따르는) 얘기를 해 보라고 하는 것이다.
본인이 이런 이중적인 마음이 드는 리더라면 차라리 자유롭게 얘기해보라고 하지 말고, 본인의 생각하는 옵션을 제시해 그중 팀원들이 가장 선호하는 옵션을 고르게 하거나
정말 팀원들의 마음의 소리를 듣고 싶다면 그게 정녕 본인에게 불편한 얘기가 될 수 있어도(100% 불편한 얘기가 될 확률이 높다) 감내하고, 내려놓는 마음의 준비를 하자.
7. Empowerment 혹은 Micro-managing
어쩌면 이 특징은 겉으로 보면 팀원들을 엄청 세심하게 신경 쓰는 리더로 보일 수 있다. 하지만, 화분도 과한 물을 주면 자라지 못하고 죽어버리듯 리더라면 팀원들이 자신의 업무에 스스로 책임감을 갖고 임할 수 있게 최소한의 자율권을 주어야 한다.
이 특징은 리더가 된 지 얼마 안 된 주니어 리더에게 많이 나타나는 특징인데, 팀원들의 작은 업무까지 관여하며 피드백을 준다. 사실 고백하자면 나도 팀장을 처음 맡았을 때 이 특징을 가진 리더였다. 그렇게 일일이 피드백을 주며 리더는 당연히 시간이 부족하다. 자신의 업무도 있는데 모든 팀원들의 업무를 자신의 업무처럼 세세히 리뷰하고 피드백을 줘야 하니 말이다.
대부분 이 경우, 리더가 내려놓지 못하는 가장 큰 이유는 바로 팀원의 역량을 믿지 못해서이다.
원하든 원치 않든 자존감 도둑
내가 리뷰하고 피드백을 주지 않으면 팀원의 업무 완성도가 떨어질 거라는 불안감 혹은 자신이 꼭 봐줘야 일이 돌아간다는 오만. 하지만, 이런 상황이 반복된다면? 주니어인 팀원의 경우는 그나마 낫다. 자신에게 세세한 피드백을 주는 팀장에게 고마워하며 자신을 많이 신경 써 준다고 생각하고, 개중에는 팀장이 준 피드백을 자신의 것으로 만들려고 노력한다.
하지만 주니어가 아닌 팀원 혹은 주니어도 이런 상황이 반복된다면, 팀장은 원하든 원치 않든 팀원들의 자신감, 자존감 도둑이 된다. 팀원이 리더 없이 진행하는 모든 업무에 대해 자신의 선택을 의심하게 만들거나 혹은 어차피 리더가 봐줄 건 데와 같은 안일한 마음으로 자체 성장 엔진을 꺼둔다.
결국 장기적으론 팀장은 지쳐만 가고(사람이라면 당연한 일), 팀원은 성장하지 못하고 제 자리에
혹은 자신의 업무라고 생각하지 않고(어차피 팀장이 봐줄 거니까) 업무를 진행하며 업무의 퀄리티 또한 제자리 혹은 더 하락세를 띤다.
올바른 리더라면 큰 틀에서 해당 팀원이 고민하는 부분에서 가이드를 잡아 주고, 세세한 부분은 그 업무를 맡은 팀원이 직접 고민하며 선택할 수 있게 자율권을 줘야 한다.
팀장님은 어떻게 생각하세요
그래서, 마이크로 매니징에 빠져있던 나는 요즘 입사한 지 얼마 안 된 인턴 친구나 새내기에게도 스스로 생각해 보는 연습을 하도록 독려한다.
팀장님 어떻게 할까요? 가 아닌 팀장님 제가 생각해 봤을 땐 A와 B 옵션이 있는데 각자의 장/단이 어떤 것이고 저는 이래서 A가 더 나은 것 같은데 팀장님은 어떻게 생각하세요? 와 같이 내게는 최소한의 관여만 할 수 있게 본인이 프로젝트를 리드하는 리더로서의 자긍심과 책임감을 갖고 일할 수 있도록.
이 외에 어쩌면 누구나도 공감할 감정적으로 대응하거나 인신공격을 하는 빌런 중의 빌런 리더의 특징은 제외했다.
아직도 좋은 리더가 어떤 리더인지 나만의 답을 찾아가고 있다.
하지만, 적어도 내가 경험한 최악의 리더는 되지 말아야지, 좋은 리더는 못 되어도 나쁜 리더는 되지 않으려 오늘도 노력한다.
