비바리퍼블리카 토스 Toss! 너네 매일 뭐하니?

토스의 일하는 방식,인재관리,채용절차

토스가 또 일을 냈다.

퇴근하자마자 문자가 띠링 와서 확인해보니 토스.

60초 만에 카드를 신청 할 수 있는데, 상상하지도 못한 페이백 카드가 나왔다.

전원 실적과 상관없이 전국 편의점 ATM에서 토스 머니를 무제한 무료로 출금할 수 있고,

결제 시 1,000원 미만의 잔돈을 토스 자동 저축 계좌에 자동으로 모아주는 기능도 이용할 수 있다.

what???

토스, 온·오프라인 결제 지원하는 ‘토스카드’ 출시

친구를 만나자마자 토스 보면서 탄성을 지어내기 바빴다.

'얘네 이런 거 어떻게 생각했을까?'라고 하면서..

또 그렇게 힘든 금융규제와 각종 법령 속에서 어떻게 이런 안을 고집하고 나아갔을까?

남들은 잘 모를 수도 있겠지만, 적어도 우리에겐 혁신처럼 보이는데.. ㅡ

혁신을 부르는 것은?

난 이런 혁신은 조직문화가 만든다는 생각이 든다.

아무리 똑똑한 직원이 있더라도 그 아이디어가 수용할 수 있는 곳이 있고, 없는 곳이 있기 마련이기 때문이다.

그런 진가를 발휘할 수 있는 건, 조직에서 인재를 어떻게 관리하고 어떤 문화를 만들어가냐에 차이가 있는 것 같다.

토스의 문화를 찾아보다 충격적으로 느껴졌던 것은,

1. '중학생이 이해할 수 없는 것이라면, 더 쉬운 재정의가 필요하다'라고 하여 쉽게 만든다는 것.

2. 투명한 정보 공유 체계

3. 리더는 'Facilitator'

파란색 하면 떠올려지는 토스 로고와 브랜딩

토스는 쉽습니다!

비바리퍼블리카 토스 'Toss'

- 공인인증서가 필요없는 간편 송금 서비스'로 출범 (15년 2월)한 뒤 신용조회, 대출 중개, 소액투자 등 모바일 금융 플랫폼으로 확장

- 누적 가입자 1,000만 명 돌파 및 누적송금 30조 원(18년 11월) 기준

- 세계 100대 핀테크 기업에 국내 유일 2년 연속 랭크

- 국내 최초 핀테크 유니콘 기업가치 1조 원 이상의 스타트업 기업, 직원 수 180여 명

토스의 조직 문화는 어떨까요?

조직문화: 수평적 소통이 가능한 문화 구축을 통한 전사적 정보 공유 체계

출범 4년 된 스타트업의 급속한 성장배경에는 수평적 소통이 가능한 문화가 깔려있었다. 각 종 금융 규제 속에서도 인재들의 수평적 소통을 통해 창의적인 아이디어를 구현해나가고, 속도의 실행력을 담보하며 토스만의 경쟁력을 확보해나가고 있다.

나이 경력에 상관없이 이름에 '님'을 붙인 호칭 제도를 운영하여 대표인데도 불구하고  호칭은 '승건 님'이라고 한다.  계절에 따라 심지어 생활 한복, 반바지 등 캐주얼 이상의 자유로운 복장을 허용한다고 한다.

구성원 간에 생길 법한 정보(Information) 격차의 간극을 줄이기 위해 모든 정보를 회사 내에서 투명하게 공개하고 있다. 대표가 직접 직원들의 사무공간에 찾아가 세심한 정보까지 공유하는 솔선수범을 보인다고 한다.

조직이 커질수록 시행착오는 존재하며, 규제를 위한 절차를 계속 만들기보다 문화, 규칙을 어기는 사람들은 2군으로 만드는 것이 토스의 방식이라고 한다.

혁신을 만드는 토스의 조직구조는?

조직구조: 샤일로(Silo)와 챕터(Chapter)로 구성돼 규칙, 절차가 최소화된 조직

Tossfeed '토스 기업 문화 – 자율과 책임'

조직 내 직급 직위가 없으며, 역할 Role 기반의 자율과 책임을 통해 조직 운영한다고 한다.

뭔가 굉장히 특이한 구조다

샤일로 Silo:Designer, Analyst, Marketer 등으로 구성된 팀의 개념

챕터:동일 직무를 수행하는 직원들의 상시 협의체

샤일로에는 총괄의 역할인 프로덕트 오너,

챕터에는 동일 직무 구성원 간 협업과 표준을 리드하는 챕터 리더가 존재한다.

토스의 조직 구조 "Tightly Aligned, Loosedly Coupled"
"느슨하게 결합되고, 한편으로는 단단히 정렬된 애자일 구조"

서비스나 직무 수행 시 필요한 일들이 효율적으로 진행될 수 있도록 돕는 역할은 관리자가 아닌 퍼실리에이터 'Facilitator' 또는 메이커 'Maker' 로서 역할을 한다고 한다. 리더는 내 팀이 아니라 '내가 서포트하는 팀'으로 행동한다는 게 회사의 방침이라고 한다. 이것부터가 다른 회사와 근간이 다른 것 같다. 리더의 역할은 결정을 하거나, 팀원들을 Push 하는 역할이었다면 여기서는 팀원들이 제대로 일을 할 수 있도록 'Support' 하기 때문이다.

직원 180여 명 중 금융업 경력이 있는 직원은 약 5% 이내,

이는 금융업의 재정의를 위해 가장 적합한 사람은 '금융을 모르는 인재'여야 한다는 경영방침 반영

이 대표는 중학생이 이해할 수 없는 것이라면, 더 쉬운 재정의가 필요하다' 강조한다고 한다.

토스에서 쓰고 있는 Slack '업무 툴'

직원들과 어떻게 커뮤니케이션 하나?

소통 방식: 개인 애로사항부터 전사 이슈까지 상시 공유, 해결을 위한 온, 오프라인 커뮤니케이션

온라인 사내 커뮤니케이션인 툴인 슬랙 채널(회사 메신저)과 오프라인으로 매주 금요일 16시 직원 전원이 참석하는 타운홀 미팅을 실시한다

슬랙에는 업무, 비업무 등 다양한 채널을 개설하여 상시 의견을 공유한다고 한다

#idea 채널 : 아이디어 및 실제 서비스 적용 여부 등 팀원 간 의견 공유

#press채널: 업계 관련 기사 등 외부 정보 공유 및 의사결정 참고

#Telecommuting 채널: 개별 근무장소, 시간, 개인 사정 등 상시 소통

타운홀 미팅에서는 샤일로(Silo) 별, 전사 이슈, 업무 및 회사 상황 등 전 직원 문답 시간을 통해 중요 정보를 과감히 공유하여 전 직원이 모든 것을 투명하게 공유할 있도록 한다고 한다. 토스는 개별 비즈니스 단위인 샤일로에서 직접 아이디어 및 사업화 추진하며, 대표가 모르는 경우도 종종 있다고 한다. 회사가 잘 되기 위해 모인 조직이기 때문에 실패를 비난하지 않고, Learn from failure라는 인식으로 비난 대신 신속한 대안을 찾는다고 한다.

장소, 시간, 인원 구성 등을 규칙 없이 합리적 논의가 상시적으로 일어난다고 한다. 이는 서로 다른 팀들의 디자이너끼리, 개발자끼리 모여 구성된 챕터를 통해 다른 상품/서비스에 대해서 토론할 수 있는 구조로 만들여 쓰인다고 한다.

애자일 조직을 통해 송금, 조회, 신용 등을 상품이나 서비스 단위로 팀을 나누고, 디자이너・개발자・기획자 등을 동일 직무 별로 묶고 엮어 일관된 팀을 만든다고 한다. 매니저급에서만 공유되는 주요 정보가 전사 공유로 확산돼 모든 팀원이 더 많은 정보에서 더 나은 결정을 할 수 있도록 온・오프라인 상시 공유체계를 구축한다고 한다.

토스만의 가치? Core Values?

 매일매일 새기고, 실천하는 살아있는 가치는 다음과 같다.

핵심가치: 고객중심, 탁월함, 책임감, 상호존중, 사명감 등 5가지로 정의 및 미션 공유

1. 고객 중심(Customer Centric): 가치관의 지향점에 대하여
[Customer Centric] 고객 가치에 대한 집착  

2. 탁월함(Excellence): 개인의 역량에 대하여
[Go the Extra Mile] 좋은 것이 아닌 위대한 것을 추구하는 대담함
[Focus on Impact] 가장 큰 영향을 미칠 수 있는 것에 먼저 집중  
[Be Simple and Focused] 단순함에 대한 사랑
[Execution over Perfection] 실행 중심주의
[Move with Urgency] 빠른 속도
[Learn from failure] 학습이 있는 저렴한 실패
[Self-driven Learning] 빠른 학습 속도와 자기 주도 성장

3. 책임감(Integrity): 개인의 태도에 대하여
[Exceptional Integrity] 높은 책임감과 주인의식, 자율성  
[Break Formality] 형식/규율을 파괴하고 실질에 집중한 협업  
[Be Passionate] 동료를 자극하는 열정
[Radical Transparency] 과감한 정보의 투명성과 접근성  
 [Dare to Make Conflicts] 불편을 감수하는 용기   

4. 상호존중(Respect): 개인과 개인의 관계에 대하여
[Independence] 독립적인 의사결정을 보장
[Earn Trust] 신뢰를 얻을 것
[Be Open] 경청할 것  
[Commit Fully, even in Disagreement] 승복
[Consensus rather than Orders] 지시보다 공감대를 통한 업무 진행  

5. 사명감(Mission driven Mindset): 개인과 회사의 관계에 대하여
[Be part of the Mission] 팀의 미션은 내 삶의 중요한 목표 중 하나
[Never feel “that’s not my job”] 내가 맡은 일이 아니라 팀이 필요한 일을 한다.
[Be Professional] 가족이 아니라 스포츠팀으로서, 프로답게 일한다.
[Be A Guardian of the Culture] 토스팀 문화를 함께 만든다.

토스의 '인사'는 어떻게 운영되나?

- 일하는 방식

완전한 위임 '최종 의사결정자' 제도 운영하여 의사 결정 시 '막중한 책임감'이 수반되다 보니 불필요한 오버 엔지니어링을 스스로 하지 않게 되는 경향이 있어 효율적으로 일을 할 수 있다고 한다.

"급격한 성장의 경험, 온전히 자율성을 가지고 일할 수 있는 환경, 존경할 수 있는 동료, 이들의 자율과 책임의 기반에서 스스로 성장해가는 기업문화로 혁신"

토스의 일하는 방식은 린 스타트업 (Lean Startup) 지향

Tossfeed, 일하는 방식. "만들고(Build), 측정하고(Measure), 배우는(Learn)"

목표 설정: OKR이라는 문이과 통합 목표 설정법을 적용하여 문과 출신 '기획자'들은 문장에 가슴 떨리고, 이과 출신 '개발자'들은 숫자에 의지를 다진다고 한다.

Objective는 '가슴 떨리는 목표': 일례로 "간편 송금 시장을 점령한다"규정

Key Result는 '목표가 실현되었을 때'를 수치화: "전체 시장의 OO% 규모 차지" 설정

정보 공유는 수평적 소통을 위해 가장 옳은 의사결정을 위해 반드시 필요한 과정

토스 인사이트 시스템 도입하여 토스 서비스, 제품 지표 4만 개를 컴퓨터가 매일 확인해 '통상적 범위를 벗어난 비정상 상황'을 24시간 공유한다고 한다. 통계 분석할 때 쓰이는 데이터로 적절하게 쓰일 수 있을 것 같다.

투명한 정보 공유 체계

토스에는 정보공유만 담당하는 팀이 6명으로 구성되어있어 정보를 어떻게 전달할지, 정보 공유에 대한 수준을 고려하여 전달한다고 한다. 신속하고 올바른 의사결정을 위해 필요한 정보가 직원들에게 효율적으로 전달되는 것이 최종 목표라고 한다.

인재 채용은 어떻게 하나?

경력직 위주로만 채용을 한다고 한다. 실제론 토스에 입사한 인재들이 관련 시장에서 검증된 지원자를  '내부 채용 플랫폼'을 통해 추천하고 있다고 한다.  '검증된 지원자만을 우리는 알아보겠습니다'라는 느낌도 받는다. 그래선지 몰라도, 잡플래닛만 보더라도 다들 하나같이 하는 말이 '어디서 이렇게 출중한 사람을 데려왔나?'라는 말이 참 많다. 아무래도 빠른 성장이 있었던 회사이다 보니, 직원들에게도 더 빠른 성장 속도를 위한 팀과 동료 구성원들을 만들어가려고 하기 때문인 것 같다.

내가 생각하기엔 함께 문제를 풀어나갈 동료를 만나는 것이 회사생활 중 최고의 인센티브이고, 멋진 커리어를 함께 만들 수 있는 좋은 기회라고 생각한다. 그렇기 때문에, 회사에서 직원들에게 해줄 수 있는 가장 좋은 지원은 훌륭한 고성과자들만 채용해서 그들과 함께  일 하도록 하는 것이다.

"최고 수준의 직원만이 최고 인재를 알아본다"
- 거침없는 토론 문화에 익숙하고 상처 받지 않을 것
- 높은 책임 의식과 주인 의식을 갖고 주어진 미션에 전념할 것
- 상대편에 대한 존중하는 마음과 토스가 추구하는 핵심가치에 부합할 것

토스 채용 프로세스 중 이승건 대표가 직접 참여하는 '문화 면접' 단계가 가장 중요한 단계라고 한다. 토스 문화로 융합이 가장 우선시되어야 한다고 한다. 우수인재 영입까지 채용 프로세스는 10일 이내로 신속하게 진행된다고 한다. 토스는 금융업의 재정의를 위해 비금융인 출신 경력직을 지속적으로 채용 계획에 있다고 한다.

복지 한번 기가 막히네?

이거 한번 보고 나니, 옆에서 보던 내 친구는 전도된다고 한다. 종교처럼.  

실제로 토스에서는 인재 확보에 필요한 다양한 복지혜택을 입사 후에도 계속 업무에 지장 주지 않고 몰입될 수 있도록 환경을 조성한다고 한다. 직원들은 특별한 승인 절차 없이 연중 무제한으로 휴가 가능하며, 자율 출퇴근제, 원격, 재택근무도 가능하다고 한다. 전세 및 매매 무이자 1억 원 대출 등 파격적인 복지를 자랑하고 있다.

입사 첫날도 We're here to make history'라는 적힌 다양한 토스 제작 상품을 전해준다고 한다. 또한, 이메일로 향후 수행해야 할 미션 30가지에 대해서도 알려주며 팀 목표와 전략, 일하는 방식, 문화 등을 스스로 알아가는 과정을 거칠 수 있도록 해준다고 한다. ← 이 부분은 정말 신규 입사자에게 매우 도움되는 부분인 것 같다. 회사를 두어 번 옮기면서 느꼈던 건, 내가 뭘 알고 있는지를 모르기 때문에 질문을 못한다는 것이었다. 실제로 나보다 입사를 한 달 정도 빠르게 하셨던 분 같은 경우에는 금융권에서는 아예 인터넷이 되는 건지 모르셨어서 (금융권에 있는 외부망을 통해 인터넷이 가능하단 것도 모른 채) 한 달가량 모바일로 검색을 하고 계셨었다. 내부망에선 인터넷이 안된다고 하니까 그냥 안 되는 줄만 아셨었다고 한다. 먼저 알려주는 사람이 없으면, 뭐가 되는 건지 안 되는 건지 모르기 때문에 이런 부분은 정말 좋은 것 같다.

토스 채용 인터뷰 프로세스

1차 기술면접은 약 3시간으로 지원 분야에 대한 전문지식, 발전방향 등을 질문하고, 함께 일할 리더와 개발자 등이 면접관으로 온다고 한다. 2차 문화 면접은 약 2시간으로써 대표가 직접 참여하여 후보자와 인터뷰를 한다고 한다. 아무리 토스 문화를 공부하고 왔더라도 2시간에 걸쳐 일관되게 질문을 하기 때문에 이때 많은 후보자들이 걸릴 수도 있다고 한다. 잡플래닛을 보면 붙은 사람보다 떨어진 사람이 대다수인 것 같다.

또한, 추후 입사를 하고 나서 빨리 신규 입사자가 회사에 적응할 수 있도록 에코시스템 (Eco system) 실시하여 대표가 직접 6시간 동안 강연, 토론을 한다고 한다. 뿐만 아니라 실력이 검증된 직원을 채용하기 때문에 필요한 부분은 팀 내에서 해결하거나 자기 주도적인 학습 문화가 정착되어있어 알아서 문제를 해결한다고 한다. 매주 수요일마다 '콜라보 런치'를 개최하여 사람들끼리 학습하는 문화를 정착을 시키고 있다고 한다. 조직도, 직무를 파악하여 친밀도가 낮은 직원들끼리 조합하여 점심 먹을 조를 편성하여 모든 직원 간 지속적인 연결을 시켜주려고 한다.   ←  IBM에서도 오프라인 멘토도 연결해줘서 한 달에 한 번씩 점심을 먹는 제도도 있으며,   Coaching system을 통해 외국에 있는 IBMer 중 내가 배우고 싶은 분야의 전문가에게  직접적으로  배울 수 있는 시스템도 있었다. 이런 식으로 온오프라인 방식으로 직원들을 연결시켜주는 부분은 직원들로 하여금 회사에 대한 애착을 갖게 하기 마련인 것 같다.

직원 평가는 어떻게 할까?

평가 : 동료들의 '상시 피드백' 제도인  Peer Pressure도입

. 리더가 직원을 평가하는 게 아니라, 함께 일하는 직원이 동료를 가장 잘 알고 있다는 조직문화를 활용하여 평가 주체를 바꿨다고 한다. 직원 간 일하는 방식・성과에 대한 상시 피드백뿐만 아니라 HR팀을 통해 경고를 전달한다고 한다. 경고 먹은 당사자에게 피드백 내용을 전달하여 개선 기회를 주는데, 3번 경고를 먹었을 경우 아웃이라고 한다. 3번까지는 1년 이상 시간이 소요되기 때문에 조직 차원에서 팀 이동을 한다고 한다. 이 제도를 통해 지시하지 않아도 스스로 찾아서 일하는 동기부여 문화 확산이 된다고 하였다. 아마, 이런 제도 때문에 그런지 몰라도 종종 토스 관련 글을 보면 서로서로가 눈치를 많이 본다고 하였다. (이를 테면 저 사람이 주도적으로 남아서 일을 하는데 내가 집에 갈 수 있나... 와 같은 )

우리나라 공기업도 토스처럼 일했으면

올해 읽었던 책 중에서 '넷플릭스 성장의 비결, 파워풀'이라는 책이 있는데 '토스'가 굉장히 많이 떠올랐다.

책에서 넷플릭스가 어떤 전략으로 기업을 발전시켰는지를 예상했는데, 의외로 조직문화, 인사에 관한 내용이었다. 말하는 인사가 만사이고, 직원들에게 자율과 책임을 주어야 한다는 것이 핵심이다.

우리나라 공기업, 공공기관도 토스처럼 일했으면 좋겠다는 생각이 문득 쓱 지나간다. 예전에 디자인 싱킹 워크숍을 하면서 가장 힘들었던 조직이 의외로 공기업이었다. 계속해서 질문을 드려도 아무도 대답도 하지 않았던 게 너무나 충격적이었다. 나중에 공기업에서 일하는 친구한테 물어보니, '안 튀는 게 상책이라 생각하시고 일하신 지 몇십 년 된 분들인데 어떻게 대답할 수 있겠어'라고 반문해서 굉장히 놀랬었다. 누가 시키는 일을 그냥 하는 게 아니라, 주도적으로 일을 할 수 있는 분위기로 우리나라 공기업이 바뀌었으면 좋겠다. 그러기 위해선 조직문화가 핵심이다. 문화라는 것을 실제 구성원들이 체감하도록 만드는 것은 한 사업분야에서 성공한 것만큼이나 난이도가 매우 높은 문제라고 생각되며, 어떤 기업이든 항상 수직적인 분위기 속에서 업무를 하고 있지는 않은지, 직원들에게 얼마나 솔직하게 공유되고 있는지 돌아봐야 할 일인것 같다.

최고 수준의 자율성은 최고 수준의 정보 공유에서 나온다

 "Toss"의 대표 이승건 님이 하신 말씀이다. 많은 이들이 결국 일을 하면서 나는 어디로 가고 있는지, 어떤 역할을 수행하고 있는지에 대한 끊임없는 고민을 할 것이다. 실제로 업무를 하면서도 주인 의식을 갖지 못하는  이유는 그 방향성에 대한 불확실에서 기인해서 일 것이다. 회사의 사업이 어떻게 운영되는지 또한 우리 회사는 어떤 회사이고 어떻게 나아가고자 하는지, 어떤 목표를 갖고 있는지, 내 주변의 동료들은 어떻게 일하고 있으며 그것은 무엇을 향해 가는지 확인할 수 있고 또 알아야 된다고 생각한다.

Toss 토스 카드