복잡성 절감? 관리? 최적화?
복잡성 관리의 핵심
지금까지 복잡성과 다양성에 다뤘다. 이제부터 복잡성과 다양성으로 인해서 발생하는 문제를 어떻게 해결하는지에 대해서 살펴보도록 하겠다.
먼저 다음 물음에 대해서 답해야 한다.
복잡성은 절감하는 것일까? 관리하는 것일까?
복잡성은 두 가지 이유 때문에 절감하는 것이 아니라, 관리하는 것이다.
첫 번째는 복잡성의 가치 측면에서 좋은 복잡성과 나쁜 복잡성으로 나눌 수 있기 때문이다. 성장을 위해서 불가피하고, 그 자체가 비용보다 큰 가치를 내고 있다면, 좋은 복잡성으로 분류하고, 가치보다 비용을 발생시키고 있다면 나쁜 복잡성으로 분류할 수 있다. 복잡성의 가치가 나쁜 복잡성으로만 분류할 수 있다면 절감하는 것이 맞겠지만, 좋은 복잡성은 절감이 아니라, 관리해야 하는 대상이 된다.
두 번째는 절감할 수 있는 대상이라면 측정이나 수치화가 가능해야 하는데, 복잡성은 측정이 불가능하기 때문이다. 그리고, 절감하는 방향이 이익이 된다는 방향성을 확실히 잡기가 어렵기 때문이다. 복잡성을 수치화한 복잡도에 대한 수식을 활용하는 경우가 있다. 그러나, 경영에 대한 복잡도의 수식은 현실적으로 표현하기도 어려울 뿐만 아니라, 실효성도 없다. 즉, 수치화는 불가능하다. 혹여나 있다고 하더라도 이를 경영 성과와 직접적으로 연결하거나, 외부/내부 이해관계들에게 공감을 얻는 것은 극히 어렵다. 제품 하나 줄이는 것, 법인 하나를 축소하는 것이 어느 정도의 복잡성을 줄이고, 경영 상의 이익을 얻는지 정확히 표현할 수 있을까? 즉, 사실상 복잡성을 수치화하는 것은 불가능하다.
그렇기 때문에 복잡성은 절감의 대상이 아니라, 관리의 대상이 된다.
다만, 동일한 성과를 보장한다면 복잡성은 낮을수록 좋다. 즉, 절감의 결과가 이전보다 낫거나 동등하다면 복잡성은 줄이는 것이 좋다.
수치화하기 어려운 복잡성을 관리하라고 한다면, 말이 안 되는 것처럼 보인다. 복잡성은 직접 표현하기도 측정할 수도 없기 때문에 복잡성을 일으키는 요인에 접근하는 것이다.
그것이 바로 다양성 (Variety)이다. 복잡성을 일으키는 하나의 요인인 다양성 (Variety)을 다룸으로써 복잡성을 관리하는 방식을 취하게 된다.
그렇다면, 다양성 (Variety)은 절감의 대상일까? 관리의 대상일까?
다양성 (Variety)은 기업의 상황, 외부 환경, 역량 등의 여러 가지 조건으로 인해서 최적 값이 결정된다. 즉, 망대, 망소의 특징을 갖는 것이 아니라, 최적 값이 존재한다는 의미이다. 그래서, 다양성 (Variety)는 절감의 대상이 아니라, 최적화의 대상이 된다.
그런데, 다양성 (Variety)의 최적 값을 찾는 것은 현실적으로 쉽지 않은 작업이다. 가능하다고 해도, 상당한 시간과 리소스를 요구하고 얻을 수 있는 결과가 그에 비해서 보잘것없다. 우리 화사가 판매해야 하는 최적의 모델 수, 모델을 만드는 데 필요한 모듈이나 부품 수 등을 정확하게 말할 수 있는 회사는 작은 규모의 회사가 아니고서는 사실상 없을 것이다. 그래서, 최적 값을 일일이 찾는 것에 대한 대안으로 "더 이상 줄일 수 없을 때까지 줄인다."를 수행하는 것이다.
줄일 수 있는 근거는 충분히 찾을 수 있다. 그러나, 늘려야 하는 합리적인 근거를 찾는 과정은 용이하지 않기 때문에, 충분히 출이고, 더 줄일 수 없을지를 고민하고, 다양한 부서 간의 토론 끝에 결정하는 의미에서 이를 권장하는 것이다.
결론적으로
복잡성은 관리하는 것이다.
다양성은 최적화하는 것이다.
다양성을 최적화하여 복잡성을 관리하는 것이다.
