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by TaeWoo Kim Aug 05. 2018

에어비엔비가 100배 성장하는 동안 배운 5가지 교훈

성공적인 마켓플레이스를 만드는 법

Cold Start Problem 요약강의 , Y-combinator Startup School 요약 강의,

SaaS 101 강의 등 스타트업관련 강의/스터디 참여에 관심있는 분들은 여기를 방문해주세요.

에어비엔비는 2008년에 창업해서 10년 만에 전 세계 상위 5개 호텔 브랜드보다 더 많은 숙소를 보유한 마켓플레이스가 되었다.

에어비엔비의 시작과, 성공에 대해서는 에어비엔비 스토리나, 업스타트에 자세히 설명되어 있지만, 조금 더 구체적으로 그들이 어떻게 성공적으로 숙소를 제공하는 사람들(=호스트)과, 숙박을 하고 싶은 사람들(=게스트)을 위한 마켓플레이스를 만들었는지에 대해서 에어비엔비의 첫 PM이었던 Jonathan Golden(현 미국 유명 벤처투자회사 NEA의 파트너)가 쓴 좋은 글이 있어서 의역/요약해서 소개하고자 한다. 원문이 궁금한 분들은 여기를 보시길 바란다.

에어비엔비에 처음으로 PM으로 입사한 후 사이트를 살펴보다가 몇몇 숙소의 리뷰를 작성한 사람들이 우리 회사 직원들인걸 깨닫고, 내가 뭔가 실수한 게 아닐까 하는 걱정이 들었다. CEO이자 공동창업자인, Brian Chesky가 10,000여 개의 리뷰 중 극히 일부만 직원들이 작성한 것이라고 확인해주고 나서야 불안감이 줄어들었다.

팀에 합류했을 때, 나는 이 팀이 이 마켓플레이스를 어떻게든 성공시키려고, 관련된 모든 문제를 매우 창의적으로 해결하는 팀이라는 걸 알았다. (예약에서 리뷰는 매우 중요한 요소였기 때문에, 많은 숙소의 첫 리뷰를 팀원들이 직접 여행하면서 남겼던 것이다.) 8명의 개발자가 있던 회사의 첫 PM으로서, 나도 창의적으로 생각해야 했다.

마켓플레이스는, 정말 너무나도 시작하기 어렵지만, 한번 성공하면 폭발적으로 성장한다. 에어비엔비에서 일했던 6년 동안, 거의 모든 지표(숙소 수, 유저 수, 매출, 직원 수, ~~가끔은 복잡도까지..~~)가 100배씩 성장했다. 이 과정에서, 많은 도전을 경험했지만, 우리는 "무슨 일이 있어도, 이 상황을 이겨낼 거야"라는 마음가짐으로 문제를 해결했다. 그 과정에서 내가 깨달은 5가지 교훈을 여기 공유한다.

1. 마켓플레이스를 시작할 때, 매우 구체적인 목표를 수립하고, 그 목표를 달성하기 위해 무슨 짓이든지 해라.

내가 합류했을 때, 창업자들은 폴 그레이엄의 조언에 따라 뉴욕에서 직접 사용자들을 만나고, 숙소의 사진을 찍고, 숙소를 등록하면서, 사용자들을 확보해서 플라이휠이 잘 동작하고 있었다. 우리는 어떻게 하면 다른 도시에서도 뉴욕처럼 성공할 수 있을지 고민했다. 정량적 분석을 좋아하던 공동창업자 Nate Blecharczyk는

총 숙소 300개, 리뷰가 있는 숙소 100개

가 우리의 매직 넘버라는 걸 발견했다. 이 숫자를 달성한 도시(뉴욕, 파리 등)는 예외 없이, 급속도록 성장한다는 걸 발견한 것이다. 우리는 각각의 도시(런던 등)에서 이 명확한 목표를 달성하기 위해서 여러 가지 활동(지역 호스트들과의 밋업, 추천인 보상제도, 여행객이었던 사람에게 호스팅을 해보라고 추천 등)을 진행했고, 우리를 초청하지 않았던 큰 지역 이벤트들에도 최대한 참여했다

온라인으로 마케팅할 때는, "낯선 사람에게 집을 빌려주세요"같은 문구보다는, "주말 동안 옥토페스트 축제에 참여하는 사람들에게 집을 빌려주고 $1,000를 버세요"와 같은 구체적인 문구를 사용해서 호스트로 전환되는 비율을 매우 높였다. 또한, 공급을 가장 높이는 확실한 방법은 수요를 보장하는 것이기 때문에, 리뷰가 없는 숙소에 직원들이 방문하도록 장려했다.

우리 서비스는 첫날부터 글로벌 서비스였지만, 이렇게 특정 도시에 집중하는 건 분명히 여러 장점이 있었다. 하나의 완벽한 해결책은 없었으며, 여러 가지 작은 전략/해결책들이 쌓여서 변화를 만들어 냈다. 우리가 50개 도시에서 동시에 성장할 당시에는 지역별로 집중도가 떨어지게 되었었지만, 매직 넘버를 찾은 이후에는 동시에 최대 10개 도시의 성장에만 집중하기로 하였다.

현재는 400만 개 이상의 숙소가 등록되어 더 이상 호스트를 직접 만나러 다니지 않고, 플라이휠이 알아서 잘 동작하기 시작했지만, 이렇게 초기에 노력하는 정신은 우리의 DNA가 되었다. 마켓플레이스 초기에 수요를 창출하기 위한 여러 가지 노력을 처음부터 문화로 정착시키는 것이 중요하다.

2. 커뮤니티를 위해 위험을 감수해라.

한 호스트가 에어비엔비로 빌려줬던 집이 쓰레기장이 되어있는 걸 발견하고 분노한 지 48시간 만에, 뉴욕타임즈, 월스트리트저널, 파이낸셜타임즈에서는 이 소식을 비즈니스 섹션의 메인 뉴스로 다뤘다. 많은 미디어들이 에어비엔비의 종말을 예상했으며, 우리는 이 같은 위기를 처음 경험하고 있었다.

많은 조언자들이, 우리는 단순히 마켓플레이스를 운영하는 회사이기 때문에 이 문제에 대해 책임을 질 필요가 없다고 했지만, 창업자들은 다르게 생각했으며 커뮤니티의 신뢰를 회복하고 싶어 했다.

Brian은 나에게 와서, 우리가 가입할 수 있는 보험을 찾아오라는 달성 불가능해 보이는 과제를 주었으며, 그렇지 못하면 우리는 다음 주에 문을 닫아야 할 것이라고 했다. 이 사건 이후, 실제로 예약 수가 급격히 줄어들었다. 나는 이사회의 소개로 20여 개의 대형 보험회사의 담당자들을 만났지만, 아무도 이런 새로운 비즈니스를 위한 보험상품을 만들고 싶지 않아했다.(위험부담이 어느 정도인지 알 수 없었기 때문이다.)

사건 발생 3일이 지난 새벽 1시에, 직원들은 오피스에서 나와 Brian 주위에서 지쳐 잠들어 있었다. 나는 다른 방법을 찾지 못했고, Brian에게 $5,000 보상안을 제안했다.(보험 상품은 없었으며, 순전히 에어비엔비가 부담하는 것이었다.) Brian은 마크 안데르센의 조언을 받아, 더 많이 보상해 줄 수는 없냐고 물었다. 나는 여러 가지의 경우의 위험을 계산하려고 노력했는데, 생각해보니 매우 쉬운 문제 같았다. 더 적게 보상해줘서 생기는 위험부담이 더 많이 보상해줘서 생기는 위험 부담보다 더 커 보였다.

우리는 $50,000 보상안을 채택하기로 했고, Brian이 나에게 몇 시간 안에 이 보상안을 발표하길 원했기 때문에, 나는 보상안을 실시하기 위해서 이해관계자들(법률고문, 이사회 등)에게 미친 듯이 전화를 걸었다.

2011년 8월 1일 우리는 $50,000 보상안을 발표했고, 5명의 작은 팀이 함께 2주 동안 보상안을 위한 법, 마케팅, 제품, 운영 문제를 해결했다.

2011년 8월 15일, 보상안이 출시되었으며, 나는 여러 말도 안 되는 보상 요청들로 인해서, 우리가 $500M (약 5천억 원) 이상의 손해를 보지는 않을까 두려웠다. 잠을 좀 자고 나서, 모든 보상 요청을 분석해 본 결과, 다행히 큰 문제는 없었으며, 보상안을 통해서 여론을 잠재울 수 있었다. 나는 우리가 불가능할 것 같았던 일을 해냈고, 커뮤니티가 만족할만한 보상안을 제안했다는 사실이 자랑스러웠다.

그리고 몇 개월이 지난 후, 나는 런던에 있는 한 보험회사를 찾아서, 보상안을 $1M(약 10억 원)으로 올릴 수 있었다.

커뮤니티의 신뢰를 얻기 위해, 보상안과 함께, 24/7 (1주일 24시간 내내 운영)되는 콜센터를 오픈하였다.

위험을 감수한 보람이 있었다. 커뮤니티의 신뢰를 얻은이후에 등록된 숙소 수는 급격히 늘어났으며, 보상안은 에어비엔비와 호스트 커뮤니티의 신뢰관계에 초석이 되었다. 또한 우리는 마켓플레이스에서 한쪽이 크게 상처를 입었을 때, 생각보다 부정적인 사건의 빈도가 낮기 때문에, 비용을 크게 들이지 않고 효과적으로 해결할 수 있다는 사실을 증명했다.

따라서, 좀 위험해 보이더라도, 필요하다면 고객들을 위해서 위험을 감수해라. 최악의 상황이 항상 일어나는 건 아니니, 사람들의 선함을 믿어라. 당신이 고객을 먼저 믿어준다면, 고객들도 당신을 믿어줄 것이다. 그리고 이것이 마켓플레이스를 만드는데 가장 중요한 점이다.

3. 경쟁자가 나타나면 생각할 수 있는 것보다 더 빨리 움직여라.

우리의 첫 강력한 경쟁자는 유럽의 카피캣이었다.(내가 카피캣이라고 한건 말 그대로이다. 심지어 그들 웹사이트에 고용주가 에어비엔비라고 적힌 구인 공고 글이 올라와 있었다!) 경쟁자는 $90M (약 900억 원) 투자유치를 했으며, 2달 만에 직원이 약 400명으로 늘었다. 우리 고객들은 "여행"을 하기 위해서 에어비엔비를 사용하고 있었고, 만약 우리가 유럽을 잃는다면, 더 이상 "여행" 비즈니스를 한다고 할 수 없었다. 우리는 지금보다 더 빨리 움직여야 했다.

우리는 전술을 바꾸고, 유럽 시장을 가능한 한 빨리 확보해야 했다. 무엇보다도 우리는 "현지화"를 먼저 해야 했다. 2011년 9월 우리 사이트는, 미국 사용자 중심이었다. 3개월 만에 우리는, 9개 국가의 도메인을 구매했으며, 사이트 로딩 타임을 줄이기 위해 Akamai와 계약하고, 긴 글자 수를 포함할 수 있도록 사이트 메인 페이지의 UI를 개편했다.(예를 들어, 영어로 평균을 뜻하는 average는 독일어로 durchschnittliche 였기 때문에 매우 중요한 작업이었다.) 또한, 우리는 여러 화폐로 결제가 가능하도록 결제 솔루션을 바꿨다.

2012년의 오피스 확장

이제 수요와 공급을 만들 차례였다. 우리는 이미 현지에 직원이 있을 때 얻는 장점들을 알고 있었기 때문에, 유럽 8개 도시에 오피스를 열었다. Brian은 현지에서 "장사꾼(Mercernaries)" 보다는 "미션을 믿는 사람(Missionaries)"를 채용하려고 노력했으며, 우리의 문화를 이해하고 커뮤니티를 성장시키려는 사람을 찾았다. 또한, 우리는 유럽의 작은 경쟁자였던, Accoleo 와 Crahpadder를 인수했으며 이를 통해서 독일과 영국에서 초기 공급을 만들어낼 수 있었다. 수요를 창출하기 위해서 우리는 더 넓게 생각해야 했고, 유럽 각지에서 오는 여행객들을 고려해야 했다. 우리는 "Liechtenstein - 오스트리아와 스위스 사이의 세계에서 6번째로 작은 국가 - 의 집을 에어비엔비에서 빌리세요!"와 같은 캠페인을 통해서 최대한 언론보도를 많이 했다.

이런 속도는 너무 빠르다고 생각되었고, 실제로도 그랬다. 유럽 런칭 전날 밤까지 우리는 홈페이지를 번역하고 있었고, 운영상에 많은 어려운 점이 있을 것이라는 걸 알고 있었지만 무시했다. 하지만 그럴 가치가 있었다. 경쟁을 해야 하는 순간이 온다면, 말도 안 된다고 생각할 정도로 빨리 움직여라. 마켓플레이스는 보통 승자독식 시장이다. 우리가 만약 2012년 유럽시장에서의 경쟁에서 졌다면, 다시는 이기지 못했을 것이다.

4. 운영상 한계점에 도달할 때를 알고 대비해라.

2012년 여름 여행 성수기에, 성장률은 점점 빨라지고 있었으며, 운영상 한계점에 도달하고 있었다. 이제 에어비엔비에는 20만 개의 숙소가 등록되어 있었다. 하루에 트래픽이 최고치일 때 몇 번 정도 발생하던 문제들이, 이제 하루에 50~100번씩 발생하기 시작했다. 예약 취소(대체 숙소 제공, 환불, 게스트와 호스트 사이의 문제 해결 등)는 모두 이메일로 처리되고 있었으며, 고객 대응팀에서 수동으로 처리하고 있었다. 어느 순간, 우리는 실제 예약 수보다도 많은 고객 문의를 받고 있었고, 매우 비효율적이었다.

우리는 이런 비효율성을 이미 알고 있었기 때문에, 놀라지는 않았다. 하지만, 우리는 호스트 보상안 제도나, 유럽 확장 때문에 이 문제를 계속 미루고 있었다. 그리고 마침내 한계점에 도달했다. 우리는 반복 작업을 위해 1,000명의 인력을 추가로 고용하거나, 최대한 빨리 이 작업들을 자동화해야 했다. 1,000명을 고용하는 건 비용도 문제였지만, 회사의 문화, 복잡도에도 영향을 끼칠 것이었기 때문에, 우리는 운영 자동화/효율화에 집중했다.

내가 얘기하는 사람마다, 각자 다른 문제를 가지고 있었다. 나는 엄격하게 우선순위를 정해야 했으며, 아래와 같은 명확한 판단 기준을 만들어야 했다.

- 얼마나 자주 발생하는 문제인가? (문의 횟수)
- 얼마나 많은 사용자에게 영향이 있는 문제인가? (관련 사용자 수)
- 이 문제가 사용자에게 얼마나 중요한 문제인가? (문의의 격함 정도)
- 계속 수동으로 이 문제를 해결할 수 있는가? (문제의 복잡도)
- 이 문제를 해결하려면 얼마나 많은 자원을 투입해야 하는가? (개발 시간)
- 이 문제를 해결하면, 다른 문제를 해결하는데 도움이 되는가? (해결책의 영향력)

판단 기준을 만들고 나서는, 기준에 맞게 목록만 정렬하면 되었다. 예를 들어, 한 고객이 하나의 어려운 문제 때문에, 많은 문의를 하는 경우는, 이상적이지는 않지만, 자동화 우선순위는 아니었다. 얼마나 많은 사람들이 얘기하는 문제인가? 얼마나 중요한 문제인가? 등의 질문을 던지며, 문제들을 분류했고, 가장 중요한 문제들부터 해결해 나갔다.

성장에 집중하는 대신에, 이런 한계점에 봉착한 문제들을 해결하는데 집중해야 하는 시점을 어떻게 알 수 있을까? 내가 생각하는 최고의 방법은, 하루에 같은 문제가 50번 이상 발생하면, 그때가 바로 문제를 해결해야 하는 시점이다. 우리가 매년 300%~600%씩 성장함에 따라서, 해결해야 하는 문제들 또한 빠르게 늘어났다.

이런 문제점이 발생할 것 같을 때, 미리 해결책을 만들고 싶은 유혹에 빠지기 쉽다. 하지만 실제로 문제가 발생하고, 문제를 수동으로 해결해보지 않으면, 이 문제가 왜 발생하는지, 어떻게 해결해야 하는지에 대한 중요한 인사이트를 얻을 수 없기 때문에 조심해야 한다. 게다가, 문제가 처음 발생했을 때는 문제를 해결에 집중하기에 가장 좋은 때가 아닐 가능성이 높다. 우리는 예약 취소 절차에 문제가 있음을 알고 있었지만, 유럽 시장에서 이기는 게 더 중요하다는 걸 알고, 유럽 시장에서 이기는데 집중했다.

하지만, 자동화를 너무 오래 미루면 문제가 해결하기 어려울 정도로 커질 수 있다. 그리고 다음 단계로 도약할 때 - 예를 들어, 새로운 버전의 제품을 출시할 때 등 - 문제를 해결할 수 있는 기본적인 방법을 모르면, 문제가 걷잡을 수 없게 커져 해결하기 어려워질 것이다. 마켓플레이스 초기에 성장과 유지보수 중에 어디에 집중해야 할지 결정하는 건 항상 어렵다. 운영상 한계점에 도달하는 순간을 잘 지켜보고 있다가, 성장에서 유지보수로 집중을 바꿔야 하는 시점을 잘 잡아야 한다.

5. 위기를 넘겨도 쉬지 말고, 더욱더 사용자 경험을 개선해라.

결국 에어비엔비는, 위급한 순간들을 모두 잘 넘겼다. 하지만, 우리는 경계를 늦추지 않았다. 우리는 사용자들이 어떻게 제품을 사용하고 우리가 더 잘할 수 있는 게 무엇인지 찾는데 집중하기 시작했다.

2014년에 우리는, 안 좋은 예약 경험에 관련된 데이터를 집중적으로 분석했다. 그리고 우리는, 게스트 입장에서 호스트에게 예약문의에 대해서 답장을 받지 못하는 것이 가장 안 좋은 경험임을 발견했다. 호스트가 대답을 하지 않는 경우, 호스트가 "No"라고 응답할 때 대비, 1/4도 안 되는 고객들만 재예약을 시도했다. 게스트들이 에어비엔비에서 예약할만한 집이 없다는 인상을 얻게 되면서, 우리는 게스트들을 잃고 있었다.

몇 년간 우리는 "즉시 예약(Instant Book)" 이란 기능을 해결책으로 제공했지만, 거의 사용되지 않았었다. 초기에 우리는 호스트들에게 자유도를 주고자 이 기능을 홍보하지 않았는데, 실제로 이 기능을 사용하는 호스트들이 에어비엔비를 더 열심히 사용하고 있다는 걸 발견했다. 이제 이 기능을 홍보해야 할 때였다. 하지만 우리는 우선적으로, 호스트의 행동을 두 가지 측면(정신면, 실행면)에서 바꿔야 했다.

첫 번째로, 우리는 게스트들이 즉시 예약을 사용하기 위해서는, 정부에서 발행된 신분증을 제공해야 하고, 이를 통해서 신원 확인, 사기/범죄 이력을 확인받도록 함으로써, 호스트들에게 "즉시 예약" 기능을 통해 게스트를 받는 것이 안전하다는 걸 확신시켰다.

두 번째로, 우리는 호스트들이 본인들의 캘린더를 잘 업데이트하도록 해야 했다. 사소한 문제 같아 보이지만, 생각보다 많은 사람들이 캘린더를 업데이트하기 싫어했다. 호스트들은 이제 컴퓨터보다 모바일을 활발히 사용했기 때문에, 우리는 그들을 직접 만나서 피드백을 받으면서, 모바일 캘린더 업데이트 기능을 완전히 개선하고, 꾸준히 캘린더를 업데이트하도록 알림 기능을 추가했다.

이런 방식으로 우리는 호스트들에게 "즉시 예약" 기능을 교육했으며, 느리지만 확실하게 많은 호스트들이 이 기능을 사용하는 것이 본인들에게도 더 편하고, 이익임을 깨달아갔다. "즉시 예약" 기능을 사용하던 호스트는 10%가 채 되지 않았었는데, 어느 순간 절반 이상의 호스트들이 이 기능을 사용하기 시작했다.

2년 반이 지나고, 200만 개의 숙소가 "즉시 예약"기능을 제공하고 있으며, 전체적인 예약 전환율은 60% 향상되었다. 이미 존재했던 기능(단지 우리가 이제야 집중하기 시작한)이 어떤 새로운 기능보다도 더 높은 성장을 만들어 냈다. 기능을 추가하는 것만이 해결책은 아니다. 항상 고객들이 제품을 최대한 잘 활용할 수 있도록, 고객들의 감정적/행동적 측면을 이해해야 한다. 때때로, 제품 개발에서 가장 어려운 점은 고객들을 이해시키고, 더 나은 길을 알려 주는 것이다.

결론

에어비엔비에서 일하는 매 순간 배움이 있었지만, 가장 힘들 때, 가장 많이 배웠던 것 같다. 어려움을 두려워하지 말고, 당신이 결국 그 문제점을 극복할 것이라는 걸 믿어라. 에어비엔비의 변곡점들은, 우리가 우리만의 문화를 발견하고, 겉보기에 대단히 어려워 보이는 문제를 독창적으로 해결할 때 찾아왔다.

에어비엔비는 매우 협력적인 조직이었고, 이상적인 해결책에서부터 거꾸로 생각하면서, 어떻게 문제를 해결할 수 있을지 항상 고민했다. 그리고, 대부분의 문제들이 그 문제를 풀기 위해 몰두하기만 하면, 독창적인 방법으로 해결될 수 있다는 걸 알았다. 올바른 시기에 올바른 문제를 푸는 것이 마켓플레이스의 성장곡선을 결정하는 가장 중요한 요소이다. 그리고 스타트업의 리더들이 해야 할 가장 중요한 일은, 어떤 문제를 언제 해결할 것인지 결정하는 것이다. 그러니 항상 에어비엔비와 같은 다른 성공 사례에서 배우면서, 자신만의 길을 찾아라.

*본문에 등장하는 모든 이미지의 출처는 원문이다.