SLII®: 맞춤형 리더십, 진단부터 실전까지
사례로 배우는 맞춤형 리더십 전략
SLII® (Situational Leadership II®)는 허시와 블랜차드(Hersey & Blanchard)의 상황적 리더십 이론을 Blanchard가 발전시킨 리더십 행동 모델입니다.
SLII®를 처음 접하는 분이라면, 해당 모델의 핵심 내용인
팀원의 성숙도에 따라 리더십 스타일을 조정하는 방법을 소개한 이전 글부터 읽어보는 걸 추천합니다.
SLII®는 강력한 리더십 모델이지만, 개념을 아는 것만으로는 현장에서 곧바로 효과를 내긴 어렵습니다.
리더십은 감각이 아닌 '기술'이며, 반복과 피드백을 통해 숙련될 수 있습니다.
이번 글에서는 SLII®의 핵심 실행 단계인
개발 수준(Development Level) 진단 방법과
리더십 스타일(S-Style) 전환 기술을 중심으로 다루고자 합니다.
단순한 이론이 아닌, 실제 현장에서 리더가 겪을 수 있는 고민과 실수를 사례로 풀어보며 실전적 관점을 제공합니다.
팀원의 개발 수준을 진단하는 기술
SLII®의 시작점은 ‘정확한 진단’입니다.
SLII®는 팀원의 개발 수준에 따라 리더십 스타일을 조정해야 한다고 강조합니다.
팀원의 상태를 오판하면, 아무리 좋은 리더십 전략도 어긋나게 됩니다.
그러나 이때의 '개발 수준'은 단순히 성격이나 태도가 아니라, 업무별 역량과 몰입도의 조합입니다.
지난 글에서 설명한 역량과 몰입도로 구분한 개발 수준은 다음과 같습니다.
D1: 의욕적인 초심자
D2: 의욕이 꺾인 학습자
D3: 유능하지만 조심스러운 성과자
D4: 자립형 성취자
그리고 이에 대응하는 리더십 스타일은 다음과 같습니다.
S1: 지시형 (Directing)
S2: 코칭형 (Coaching)
S3: 지원형 (Supporting)
S4: 위임형 (Delegating)
진단은 왜 어려운가?
단순히 ‘능력 있다/없다’, ‘열심히 한다/아니다’의 문제가 아닙니다.
개인별, 업무별로 개발 수준이 다를 수 있다는 전제에서 출발해야 합니다.
어떤 업무는 능숙하지만, 다른 업무에는 불안해할 수 있습니다.
외형상 적극적인 척하지만, 내심은 회피하고 있을 수 있습니다.
경력이 오래되었더라도, 특정 영역에서는 여전히 리더의 명확한 가이드가 필요할 수 있습니다.
한 명의 팀원 안에도 D1부터 D4까지의 상태가 공존할 수 있습니다.
따라서 진단의 기준은 '이 사람이 어떤 성향인가?'가 아니라
‘이 업무에서, 이 상황에서, 이 사람은 어떤 상태인가?’라는 구체적인 기준이 되어야 합니다.
잘못된 진단의 예시
예시 1: 초심자에게 지나친 자율성을 부여한 경우
상황:
신입 직원 H는 입사 초기부터 매우 적극적인 태도를 보였습니다.
H는 회의 중 활발히 질문하고, 개선 아이디어도 자주 제안했습니다.
리더는 “요즘 신입답지 않게 에너지가 좋고, 스스로 알아서 할 줄 아는 친구”라며,
H에게 비교적 중요한 보고서 작성을 맡기며 구체적인 방향 제시 없이 자율적으로 진행하게 합니다.
리더의 기대는 “이 정도 적극성이면 혼자서도 잘할 수 있을 것”이었습니다.
H 역시 기대에 부응하려고 최대한 혼자 해결하려 했고, 중간 점검도 요구하지 않았습니다.
결과:
제출된 보고서는 형식과 내용 모두 기대와 크게 달랐습니다.
분석 기준도 틀렸고, 데이터 처리 방식도 표준을 따르지 않았습니다.
리더는 “왜 이렇게 했냐?”라고 물었지만, H는 “처음 해보는 거라 이런 건지 몰랐습니다…”라는 반응이었죠.
자신의 판단이 맞는지 확인할 기회조차 갖지 못한 채, 실수와 혼란만 키운 것입니다.
결과적으로 H는 자신감이 꺾였고, 이후에는 어떤 작업도 먼저 시도하지 않으려는 경향이 생겼습니다.
진단:
H는 의욕은 높지만 아직 역량이 부족한 D1(의욕적인 초심자) 상태였습니다.
리더는 겉으로 드러난 태도만 보고 D3 또는 D4로 오판하여, 지원형(S3) 리더십을 적용했습니다.
실제 필요한 것은 '구체적인 지시와 단계적 피드백을 제공하는 지시형(S1)'이었습니다.
예시 2: 충분한 역량을 가진 숙련자에게 세세하게 지도하는 경우
상황:
기획팀의 L은 입사 n 년 차로, 몇 번의 프로젝트 기획을 통해 유의미한 결과를 여러 번 만들어낸 팀원입니다.
실행력이 뛰어나고, 기획 논리도 성숙해져 있었지만,
최종 보고서 작성이나 대외 발표 직전에는 긴장을 많이 하는 편이라 리더에게 종종 검토 요청이 있었습니다.
리더는 이를 근거로, L의 몰입도가 낮다고 판단했습니다.
신규 제품 론칭 캠페인을 맡은 L은 자기 주도로 전체 플랜을 설계하고 의견 조율도 순조롭게 진행했습니다.
하지만 초안 단계에서 리더는 “이 타이밍에는 이 메시지를 써야 한다”, “이 방식은 효과가 없을 것”이라며
각 포인트마다 직접 방향을 제시하고, 수정 지시를 내렸습니다.
결과:
L은 처음에는 수용했지만,
점차 자신의 판단력이 신뢰받지 못한다고 느꼈고,
점차 업무에 대해 소극적인 태도로 전환했습니다.
L은 이후 회의나 기획 초안 작성 시,
스스로 생각하기보다는 리더의 기조를 먼저 파악하려는 태도를 보였습니다.
기획 방향의 독창성이 줄고, 무난한 ‘기본 안’ 수준에 머무는 경우가 많아졌습니다.
팀원의 창의적 기획 역량은 장기적으로 하락했습니다.
진단:
리더는 팀원의 조심스러운 태도를 '몰입 부족'으로 해석해 D2(의욕이 꺾인 학습자)로 판단하여 S2(코칭형) 스타일을 고수했습니다.
하지만 실제로는 D3(유능하지만 소극적인 상태) 였고, 감정적 지지와 자율성을 주는 S3(지원형) 이 적합했습니다.
팀원은 자율적으로 시도하고 싶었던 기회를 잃고, 리더 중심의 코칭 패턴에 따라 창의성이 억제되고, 책임감 저하도 발생했습니다. 리더는 무의식 중에 팀원의 성장의 기회를 차단하고 있었습니다.
예시 3: 특정 업무에서의 역량을 전체 역량으로 착각한 경우
상황:
개발자 B는 팀 내에서도 실력자라는 평가를 받는 n 년 차 팀원입니다.
기술 스택에 대한 이해도도 높고, 신규 기능 개발도 대부분 스스로 문제없이 완수했습니다.
리더는 B를 자립형 성취자(D4)로 판단했고, 이번 프로젝트의 기능 개발뿐 아니라 API 문서 작성 및 외부 협력사 전달 업무까지 전적으로 위임했습니다.
결과:
협력사로부터 “도대체 무슨 말인지 모르겠다”, “샘플이 잘못되어 있어 테스트가 불가능하다”는 항의가 이어졌습니다.
문서는 기본적인 구조는 있었지만, 용어 설명, 호출 예시, 오류 발생 시 대응 방법 등 필수 항목에 오탈자가 있거나 잘못된 자료가 포함되어 있었고, 일부 표현은 오해를 살 수 있는 애매한 문장이었습니다.
리더가 나중에 확인한 결과, B는 “그런 식의 문서 작성은 해본 적이 없고, 참고할 예시도 없었다”라고 털어놨습니다.
결국 리더는 문서 전반을 수정하고, B에게 다시 피드백하며 문서 작성 방식을 처음부터 코칭해야 했습니다.
진단:
B는 개발 업무에서는 D4 수준의 역량과 몰입을 보였지만,
문서화 작업에는 익숙지 않았고 자신감도 부족했던 상태(D2)였던 것입니다.
리더가 업무별로 세분화된 개발 수준을 진단하지 않고, 전체적인 인상만으로 판단했기에 발생한 실수였습니다.
팀원이 어떤 영역에서 전문가일 수 있어도, 다른 영역에서는 초보자일 수 있습니다.
SLII®는 사람 자체가 아닌, 업무 단위를 기준으로 리더십을 설계하는 모델입니다.
진단을 위한 질문
리더는 팀원의 상태를 임의적인 추측이 아닌 의도적인 질문과 관찰을 통해 진단해야 합니다.
개인마다 반응 방식이 다르기 때문에, 의도적인 질문이 필요합니다.
몇 가지 간단한 예시들입니다.
역량(Competence)을 진단하는 질문
이와 유사한 업무를 해본 경험이 있나요? → 과거 경험 유무 파악
진행 중 막히는 부분이 있다면 어디였나요? → 실제 기술적 이해도와 자가점검 수준 확인
비슷한 상황에서 스스로 결정하고 진행한 경험이 있었나요? → 자율적 의사결정 경험 존재 여부
몰입(Commitment)을 진단하는 질문
이 업무에서 본인이 성장하고 있는 게 느껴지는 부분이 있나요? → 장기적 동기 유무 확인
최근에 '이 정도면 꽤 괜찮았다'라고 생각한 순간이 있었나요? → 성취감, 자신감 유무 파악
이 일에 대해 부담이나 기대감이 있는 부분이 있나요? → 감정 상태와 부담감 유무
관찰을 통한 진단
질문만으로 부족할 때, 실제 행동 바탕의 보조 진단을 추가할 수 있습니다.
몇 가지 간단한 예시들입니다.
질문 빈도
자주 질문하면 D1, 질문 없이 고립되어 있다면 D2, 적절한 타이밍에 적합한 질문을 한다면 D3 이상
의사결정 요청 여부
세세한 의사결정을 자주 묻는다면 D1, 전략적 조언 위주로 피드백을 요청한다면 D3 이상
업무 흐름 주도 여부
업무를 스스로 세분화하고 계획을 세워 진행한다면 D3 이상
피드백 수용도
피드백에 방어적이거나 소극적이면 D2에 가까움
변명보다 해결 방안을 우선적으로 말하면 몰입도가 높음
이러한 질문과 관찰은 리더십 스타일 설계의 출발점이 됩니다.
리더십 스타일 전환 시 흔히 하는 실수
SLII®는 팀원의 상태에 맞게 리더의 행동을 유연하게 조정해야 한다고 강조합니다.
그러나 ‘언제’, ‘어떻게’ 바꿔야 할지를 놓치면서 오히려 역효과를 낼 수도 있습니다.
실수 1: 스타일 전환 이유를 설명하지 않음
리더가 스타일을 바꿀 때, 그 이유를 설명하지 않으면
팀원은 리더가 변덕스럽다고 느끼거나, 불신을 느낄 수 있습니다.
상황:
영업팀의 팀원 K는 최근 몇 달간 신규 고객 제안서를 만드는 업무를 반복 수행하며 성장을 보여왔습니다.
초기에는 리더가 초안 구성, 자료 수집 방법, 제안 논리 등 대부분을 도와주는 S2(코칭형) 리더십 스타일로 K를 이끌었습니다.
K도 점차 익숙해졌고, 업무 흐름을 빠르게 이해하며 결과물의 완성도도 높아졌습니다.
리더는 K가 이제 충분히 혼자 할 수 있을 것이라 판단하고, 다음 제안서를 만들 때는 아무런 설명 없이 자료만 전달하며 말했습니다.
“이번 건은 K 씨가 전부 주도해서 진행해 주세요. 검토는 나중에 하겠습니다.”
갑작스러운 위임에 K는 얼떨떨했습니다.
“내가 뭔가 실수했나… 왜 갑자기 나에게서 손을 떼신 거지?”
리더와의 대화 없이 전환이 이뤄졌기 때문에, K는 불안감과 오해를 품었습니다.
결과적으로 진행은 느려졌고, 중간 점검도 없어 품질 저하가 발생했다.
K는 이후 리더의 반응을 눈치 보며 다시 질문과 의논을 줄였고, 자율성을 부여받았음에도 스스로 위축되었습니다.
문제:
리더십 전환은 단순한 행동 절차가 아니라 사람 간의 관계에서 이루어지는 사건입니다.
설명 없는 전환은 무관심이나 방치로 오해받기 쉽습니다.
대안:
“이번 업무는 K 씨가 최근 몇 번 잘 수행한 걸 봤어요.
이젠 제안서도 스스로 처음부터 끝까지 구성할 수 있는 시점 같아요.
이번엔 전체를 주도해 보고, 이후에 어느 정도 정리가 되면 제가 피드백을 도와드릴게요.”
처럼 리더십 스타일의 변경 이유를 명확히 전달해야 합니다.
실수 2: 혼합된 스타일 사용
지시와 위임을 동시에 하는 등 리더십 스타일을 혼용하는 경우입니다.
스타일은 ‘혼합’이 아니라 ‘전환’ 해야 합니다.
예시: S1(지시형)과 S4(위임형)이 동시에 나타난 경우
상황:
팀원 K는 새로운 업무를 처음 맡은 상태입니다.
리더는 K에게 “이건 네가 알아서 해보자”며 자율적으로 진행하라고 했지만,
K의 결과물을 본 리더는 다음과 같은 메시지를 보냅니다.
“이 파트는 왜 이렇게 처리했어? 이렇게 해야 되는 거 아니야?”
“다시 수정해서 금요일까지 보내줘.”
문제:
리더는 처음에는 위임형(S4)처럼 행동했지만, 이후에는 지시형(S1)으로 돌아가며 팀원에게 혼란을 줬습니다.
팀원은 자율성을 부여받았다고 생각했는데, 뒤늦게 평가와 지시를 받으면서 불신과 스트레스를 받게 됩니다.
명확한 전환 없이 스타일이 섞였기 때문에, 팀원은 어느 수준의 자율성을 갖고 일해야 하는지 이해하지 못하고 혼란을 겪게 됩니다.
실수 3: 팀원의 성장에 비해 리더의 변화가 뒤처짐
예시: 성장한 팀원을 여전히 '초보'로 대하는 리더
상황:
C는 프로젝트 초기엔 해당 업무에 익숙하지 않았고, 실수도 잦은 상태였습니다.
당시 리더는 C에게 업무 절차를 세세히 알려주고, 매일 체크리스트를 작성하게 하며 철저한 관리를 시행했습니다. (S1 – 지시형)
시간이 지나면서 C는 유사한 업무를 여러 번 반복 수행했고, 큰 실수는 거의 사라졌습니다.
업무 흐름도 정확히 이해하고, 이전보다 더 빠른 속도로 결과를 내기 시작했습니다.
업무 중 스스로 대안을 제시하거나, 일정 조율을 제안하기도 했습니다.
내부 팀원들도 C를 ‘이제는 안정적인 중간자 역할을 하는 팀원’으로 보기 시작했습니다. (D3 상태로 성장)
그러나 리더는
여전히 C에게 하루 단위 업무를 지정하고, 세부 실행 방식을 지시했습니다.
심지어 C가 개선 아이디어를 제시했을 때, “일단 내가 하라는 대로 해보고 생각하자”라고 응답하며 자율성을 차단했습니다.
A는 점점 위축되었고, 회의 시간에도 의견을 말하지 않게 됐습니다.
“어차피 내가 생각해도 결정은 위에서 하니까…“라는 회피적 태도가 자리 잡기 시작했습니다.
한때 주도적으로 변화 제안을 하던 A는, 어느 순간 단순 실행자 모드로 회귀했습니다.
몰입도는 급격히 낮아졌고, 업무 품질도 평균 수준에 머물렀습니다.
리더는 “왜 다시 예전처럼 수동적으로 바뀌었지? “라고 의아해했지만, 그 원인은 S1 스타일을 너무 오래 유지한 리더 본인이었습니다.
문제:
한 번 지시형(S1)으로 시작했다고 해서, 그 상태를 계속 유지하는 리더들이 많습니다.
D3로 성장한 팀원에게 계속 지시형(S1)을 적용하면, 몰입도가 저하되어 D2로 되돌아가는 악순환이 일어날 수 있습니다.
정기적인 피드백 루틴을 통해 개발 수준이 변할 가능성을 상시 점검하고, 리더십 스타일을 재조정해야 합니다.
SLII®를 적용한 실전 팁
진단은 명확하게, 행동은 의도적으로
업무 중심의 대화로 진단하기
팀원의 전체적인 모습을 판단 기준으로 잡지 말고, 특정 업무를 기준으로 봐야 합니다.
"이 업무에 대해 얼마나 잘 이해하고 있고, 스스로 얼마나 자신감을 갖고 있는가?"를 묻는 두 축 위에서 진단합니다.
회의나 1:1 대화 시, 업무별 몰입도/자신감/숙련도에 대한 간단한 질문을 루틴 화합니다.
리더십 스타일을 바꾸기 전, 반드시 이유를 말하기
리더십 스타일의 변화는 팀원에게 혼란을 줄 수 있습니다.
“지금 이 업무에 대해 ○○한 상태라고 판단해서, 당분간은 좀 더 ○○한 방식으로 도와보려 해”
라는 설명된 의도가 신뢰를 만듭니다.
스타일 전환은 ‘권위적인 선언’이 아니라 ‘지원의 전략’으로 받아들여져야 합니다.
마치며
SLII®는 단순한 이론이 아닌, 리더십이라는 '기술'을 훈련하고 숙련해 가는 하나의 방식입니다.
팀원의 현재 상태를 정확히 읽어내는 진단 능력과, 그에 맞춰 리더 자신의 행동을 조정할 수 있는 유연성은 이 모델의 핵심 역량입니다.
한 가지 리더십 방식이 항상 정답은 아닙니다.
팀원은 매 순간 변화하고, 리더십도 그 변화에 맞춰 움직여야 합니다.
‘이 사람이 어떤 사람인가?’가 아니라,
‘이 업무에서 지금 이 사람은 어떤 상태에 있는가?’라는 질문에서 출발해야 합니다.
리더십의 실수는 종종 판단 착오보다 관성에서 비롯됩니다.
과거의 이미지에 머물러 팀원의 성장을 놓치거나, 명확한 기준 없이 행동을 바꾸는 순간, 신뢰는 흔들리고 몰입은 낮아집니다.
SLII®는 이론으로 읽을 때보다, 실제 대화를 나누고 피드백을 주고받는 과정에서 비로소 살아 움직입니다.
진단은 질문과 관찰로 시작되고, 스타일 전환은 리더의 ‘설명된 의도’로 신뢰를 만들어냅니다.
리더십은 결국 관계 위에 쌓인 기술입니다.
팀원의 변화에 민감하게 반응하고, 스스로의 리더십을 성찰하며 조정해 나갈 수 있다면
SLII®는 단지 효과적인 모델을 넘어, 팀의 몰입과 성장의 흐름을 설계할 수 있는 리더의 언어가 됩니다.
이제 중요한 건, 아는 것을 ‘하는 것’으로 바꾸는 연습입니다.
