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Aug 03. 2020
OKR을 성과관리 시스템으로 구축하기
OKR 파헤치기④ OKR의 핵심원리, 성과관리 시스템 구축
우리 조직의 성과관리 시스템 구축하기
OKR을 컨설팅을 하다보면 가끔 안타까울 때가 있다. OKR의 필요성과 개념들만 잘 설명하면 OKR이 자연스럽게 돌아갈 것이라고 조직의 리더들이 오해하고 있기 때문이다. 심지어 OKR 전문 강사들도 OKR의 필요성과 의미에 대해 강조하지만 실제 OKR의 운영 프로세스는 전혀 이야기 하지 않은 경우도 자주 있다. 물론 OKR의 필요성과 개념을 구성원과 잘 소통하는 것은 중요하다. 하지만 그것만으로는 OKR을 제대로 작동시키기 어렵다.
OKR이 작동하지 않는 것을 회사의 조직문화나 리더십 탓으로 돌리는 것도 주의가 필요하다. 오히려 OKR이 작동하는 조직문화와 리더십을 키워줄 수 있는 운영 프로세스에 대한 고민을 진지하게 할 필요가 있다. 이 번 시간에는 조직의 성과관리 시스템을 제대로 구축하기 위해서는 OKR의 구체적인 운영 프로세스에 대해 살펴보자.
OKR의 운영 프로세스의 3가지 핵심요소
MBO와 OKR의 가장 큰 차이점 중 하나는 운영 프로세스이다. 기존의 MBO가 목표수립-모니터링-평가로 운영되었다면 OKR은 도전-정렬-집중으로 운영된다. 그렇다면 “도전” “정렬” “집중”이라는 것이 조직에서 나타나는 구체적인 모습은 어떤 것일까? OKR 운영 프로세스의 구체적인 적용점을 찾기 위해, 각 요소별 <이상적 모습>과 <장애물>, <실천행동>에 대한 이해가 필요하다.
도전
<이상적 모습>
심리적 안정감이 확보된 상태에서 구성원이 스스로 목표에 참여하고 도전한다. OKR은 구성원이 외부의 압박이나 요구가 아닌 자율성과 내적동기로 움직이는 것이 중요하다. 그래야 구성원이 진짜 자신의 목표를 갖게 되고 주도적이며 창의적 인재로 성장할 수 있다.
<장애물>
OKR에서 “도전”이 나타나지 않게 만드는 것은 생각보다 쉽다. 조직의 KR을 일방적으로 내리면 된다. 혹은 리더가 구성원의 Initiative에 직접 개입하거나 세세한 방법까지 지시하는 마이크로 매니징하면 된다. 사실 KR을 분담하고 나눠맡는 것이 OKR을 작성을 쉽게 만들어주는 방법이 될 수 있지만, 이 쉬운 방법을 택하면 안 된다. 구성원이 스스로 자신의 목표를 고민하고 도전적인 KR을 작성한 뒤 팀 안에서 충분히 소통하고 합의하는 과정을 거쳐야 한다. 그래야 구성원은 목표를 진짜 자신의 것으로 인식할 수 있다.
OKR의 달성도를 평가로 연결시키는 것도 “도전”을 막는 중요한 장애물이다. 이런 경우 구성원은 보상을 위해 도전적 목표를 포기한다. 물론 보상을 통해 개인의 외적동기를 자극하는 것이 필요할 때도 있지만, 구성원이 더 높은 목표에 “도전”하는 것을 보고 싶다면 스스로 도전하는 내적동기에 집중해야 한다.
<실천행동>
구성원의 “도전”을 돕기 위해 조직과 리더가 시도할 수 있는 가장 쉬운 방법은 OKR을 작성하기 전에 다음 세가지 질문으로 대화를 시도하는 것이다.
Q1. 팀을 위해 내가 기여하고 싶은 역할은 무엇인가?
Q2. 하고 있는 일의 혁신과 개선을 위해 도전해보고 싶은 것은 무엇인가?
Q3. 위의 팀역할과 혁신, 개선을 달성하기 위해 성장하고 노력할 것은 무엇인가?
팀역할, 혁신과 개선, 성장 이 세가지에 대해 정리하는 것을 역할기술서라고 부른다. OKR 목표에 대해 논의하기 전에 역할기술서를 가지고 대화하는 것은 구성원이 스스로 조직에 기여, 성취, 성장하기 위한 도구로 OKR을 인식하게 만든다. 단순히 직무기술서로 무엇을 해야 하는가를 정의하는 것보다 역할기술서를 통해 스스로 성장하기 위해 무엇에 도전할지를 생각하면 도전적인 목표를 불합리한 압박으로 여기지 않을 수 있게 된다.
정렬
<이상적 모습>
구성원의 목표가 조직의 목표와 같은 방향을 지향 한다. 조직의 미션을 달성하기 위해 조직의 Annual OKR이 존재하고 이것을 달성하기 위해 Quarter OKR을 구성원이 만들어 가는 것이다*. 개인의 성취나 개인의 만족감을 위한 OKR이 아닌 조직의 미션과 목표를 달성하기 위해 구성원 스스로 무엇에 기여할 것인가를 고민하는 상태가 되어야 한다.
*OKR을 통해 조직의 전략과 개인의 목표를 정렬하는 방법 참고
https://brunch.co.kr/@tanagement/184
<장애물>
OKR을 운영할 때 “정렬”을 이루지 못하게 하는 가장 큰 장애물은 조직의 미션이 존재하지 않는 것이다. Strategic OKR이 없이 Execution OKR만 존재하는 것이다. 조직의 미션이나 비전이 없이 OKR을 세우면 사업부, 팀, 개인마다 OKR의 지향점이 틀어진다. 그리고 서로 충돌하고 사일로 현상이 쉽게 일어난다.
또는 조직의 미션은 있지만 Execution OKR이 없는 경우도 있다. 이런 경우 구성원은 목표가 없이 성과와 상관없는 일만 하게 된다. 구성원이 아무리 노력해도 조직의 성과가 나지 않는 비정상적인 구조가 되는 것이다.
<실천행동>
“정렬”된 OKR을 만들기 위해 시도할 수 있는 가장 좋은 방법은 미션-조직 OKR-개인 OKR이 정렬된 OKR 큰그림을 전사에 공유하는 것이다. OKR 컨설팅 하다보면 여기에 문제가 많은 것을 보게 된다. 보통 구글 스프레드시트로 OKR을 공유하는 회사가 많은데 정렬되지 않은 OKR 문서가 너무 많다. 심지어 회사OKR 시트, 사업부OKR 시트, 팀OKR 시트 각각 다른 양식으로 돌아다닌다. 이런 경우 자연스럽게 구성원은 본인 OKR이 조직과 상관없는 OKR이라고 생각하거나 실제로 상관없는 OKR을 작성한다. 그리고 자신의 OKR이 달성되면 조직의 OKR 달성되지 않아도 만족해한다.
그래서 가능하면 조직의 미션부터 개인의 OKR까지 연결된 OKR 큰그림이 필요하다. 구성원이 조직의 OKR과 다른 팀원들의 OKR을 쉽게 확인하고 서로 협력할 수 있도록 접근성을 높여주어야 한다. 그리고 협력적인 문화를 만들기 위해서는 다른 부서간 협력하여 진행되는 O와 KR의 연결관계가 잘 보이도록 하는 것이 필요하다. 정렬된 전사 OKR을 쉽게 확인할 수 있는 공유 사이트를 개발하거나 OKR 전문 시스템을 사용하는 것이 좋다. 전사 OKR 공유가 제대로 되지 않아 구성원이 OKR에 관심을 갖지 않고 OKR 도입에 실패하는 경우가 생각보다 많다.
[그림1. OKR 시스템 예시]
집중
<이상적 모습>
구성원이 OKR을 매주 혹은 매일 Check-in 하고 이것을 위해 업무 시간을 할당한다. 일상 업무가 많은 구성원도 자신이 하고 있는 일이 조직의 OKR에 어떻게 연결되는지를 고민하고 무엇을 지원해야 하는지 생각한다. 조직의 OKR을 달성하기 위해 조직과 팀의 에너지를 최우선적으로 집중한다.
<장애물>
OKR에 “집중”하지 못하는 가장 큰 이유는 OKR을 방치하는 것이다. OKR을 세울 때는 1~2주의 시간을 사용하고 그 뒤로 팀 안에서 OKR에 대해 전혀 이야기를 나누지 않는다. 주간회의 때 각자 해야 할 일들이나 성과지표들을 점검하지만 OKR 달성에 대해 이야기 하지 않는다. 심지어 이번 분기 OKR이 무엇이냐고 구성원에게 물어보면 한참을 노트북을 검색해야만 알려줄 수 있는 경우도 생각보다 많다.
<실천행동>
구성원이 OKR에 “집중”하게 하기 위해서는 OKR Check-in이 반드시 필요하다. 구성원이 한주를 시작할 때, 현재 OKR이 어떤 상태이고 각자 무엇을 시도할 것인가를 생각해야 한다. 조직과 직무의 특성에 따라 약간 다를 수 있지만, 적어도 일주일에 한 번은 OKR 주간회의를 하는 것이 좋다. 주기적으로 OKR 1-on-1을 리더와 구성원이 나누는 것도 필요하다.
다만, OKR 주간회의를 길게 할 필요는 없다. 모든 구성원이 자신의 OKR 진척도를 매주 나누고 세세하게 보고하는 것은 오히려 부작용이 더 많다. 구성원은 쓸 떼 없이 OKR을 보고하기 위해 시간을 쓰거나 불필요한 이야기로 다른 팀원들의 시간이 낭비될 수 있다.
OKR 주간회의 시 다음 순서에 따라 진행하길 추천한다.
① 회의 전, 구성원이 자신의 KR과 Initiative의 진척도와 자신감 지표를 체크한다.
② 팀 OKR을 전체적으로 리뷰
③ 자신감 지표가 낮거나 진척도가 낮는 KR과 Initiative에 대한 이유나 지원이 필요한 것 소통
④ 이번 주 우선순위와 협력이 필요한 것 합의
⑤ 기타 Agenda 및 일정 논의
