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by 김봉준 Sep 01. 2020

OKR을 성공시키는 리더십 스킬

OKR 파헤치기⑤ OKR을 위한 리더십 스킬

앞 선 연재에서는 OKR의 개념과 OKR을 어떻게 작성하고 적용할 수 있을지에 대해 살펴보았다. 사실 OKR을 조직에 잘 정착시키기 위해서는 조직장과 인사담당자의 역할이 크게 작용한다. 하지만 OKR이 성과로 이어지려면 리더십의 훈련이 필요하다. 조직 차원에서 OKR 프로세스를 도입하고 OKR을 적용방법을 가르쳐줄 수 있지만, OKR에 집중하고 몰입된 환경을 만드는 것은 리더십이기 때문이다. 특별히 구성원의 심리적 안정감이 보장되고 목표에 몰입할 수 있는 토양이 갖추어져야 OKR에 도전해 성과를 달성하는 흐름을 만들어 낼 수 있다. 아무리 좋은 성과관리 도구를 가져와도 리더십이 준비되지 않으면 OKR의 부작용이 드러날 수 있다. 이러한 부작용을 막기 위한 리더십 스킬에 대해 살펴보자.

성과를 달성하는 리더십 FCR

보통 OKR을 이끄는 리더십에 대해 이야기할 때, CFR을 강조한다. (Conversation, Feedback, Recognition) 하지만 CFR을 이야기할 때 주의할 점은 단순히 철학적으로 접근하면 위험하다는 것이다. 그러면 리더의 성향에 따라 CFR의 활용도가 차이가 생긴다. CFR을 접근할 때는 철학적인 부분과 스킬적인 부분, 구체적인 행동이 각각 어떻게 나타나는지 함께 고민할 필요가 있다. 그래서 필자는 CFR의 본질적인 의미를 더 잘 살리기 위해 FCR의 순서로 접근하는 것을 추천한다.

Feedforward, Conversation, Recognition

특히 F는 Feedback이라는 단어보다는 Feedforward* 단어를 쓰라고 이야기한다. OKR을 성공적으로 이끌어줄 FCR의 의미는 다음과 같다. (*Feedforwward 개념은 뒤에서 설명)

Feedforward : 과거가 아닌 미래의 가능성에 집중하는 접근법

팀원의 목표를 관리할 때 가장 큰 어려움은 지적과 방치에서 균형점을 잡는 것이다. 이 균형이 무너지면 마이크로 매니저(Micro-Manager)가 되거나 방임적인 리더가 될 수 있다. 특별히 팀원의 과거 행동에 대해 지나치게 지적을 많이 하는 리더에 대해 팀원들은 거부 반응을 느끼거나 피드백을 수용하지 않는다.

컬럼비아 대학 심리학자 케빈 옥스너는 ‘자신이 받은 피드백을 얼마나 수용하는가?’에 대한 조사 결과 약 30% 수준밖에 피드백을 수용하지 않는다고 이야기한다. 피드백이 질적인 수준을 올리는 유일한 방법이라고 강조한 피터드러커의 명언도 이제 유효하지 않을 때가 더 많다는 사실을 자각할 필요가 있다.

이러한 현상에 대해 미국의 저명한 교육자이자 리더십 코치인 조 허시(Joe Hirsch)는 “왜 우리는 지나간 과거에 집착하는가? 바꿀 수 없는 과거를 평가하느라 시간 낭비하지 말고 미래의 가능성을 평가하라”라고 조언한다. 그래서 Feedback이 아닌 Feedforward 개념을 등장했다.

리더가 OKR을 제대로 운영하기 위해서는 Feedforward에 집중할 필요가 있다. 과거의 지표나 진척도에 집착하는 것은 OKR의 목적성을 헤칠 수 있다. 당근과 채찍으로 과거의 지표에 집중하기보다 미래에 얻고 싶은 결과가 무엇인지 함께 고민하는 것이 중요하다. 그래야 높은 목표에 도전하고 위대한 목표를 달성하고 싶은 내적 동기를 자극할 수 있다. 성과 지표와 진척도를 Feedback 하는 것에 지나치게 집착하면 구성원은 심리적 안정감을 잃게 되고 다시는 도전적인 목표를 수립하지 않을 것이다.

이러한 Feedforward 실천하기 위해서는 지지와 요구라는 키워드를 기억하는 것이 좋다. 애플대학교의 교수인 킴 스콧은 그의 저서에서 이것을 완전한 솔직함(Radical Candor)라고 이야기한다. 단순히 지시하는 것이 아니고, 구성원에게 충분한 개인적 관심을 보이고 지지해야 한다. 동시에 구성원의 행동에 대해 직접적 대립을 감수하더라도 기대사항을 요구해야 한다. 이 두 가지 요소는 리더의 중요한 책무이다. 개인적 관심 없이 직접적 대립만 할 경우 불쾌한 공격성으로 팀원들이 상처를 받을 것이고, 직접적 대립 없이 개인적 관심만 있는 경우 팀원의 성장을 멈출 것이다. OKR은 성과와 성장을 함께 추구하는 도구이다. 그렇기 때문에 지지와 요구가 함께 강조되는 완전한 솔직함의 대화인 Feedforward를 해야 한다. 이것이 OKR을 제대로 작동시킬 수 있는 리더십의 기본 철학이다.

Conversation : 도전하게 하고, 집중하게 하는 대화의 스킬

피드포워드의 접근방법으로 리더십의 기본 철학을 익혔다면 구체적인 대화 스킬을 익혀야 한다. OKR을 성공으로 이끄는 대화는 크게 두 가지로 나눌 있다. 팀대화와 1-on-1 대화이다.

[팀대화] 팀대화는 구성원과 목표를 세우고 합의할 때부터 시작한다. 조직의 목표와 개인의 목표를 정렬하기 위해서 목표 합의 스킬이 필요하다. 이때 중요한 것은 구성원이 자신이 도전하고 싶은 목표를 충분히 생각할 시간을 주고 대화를 진행하는 것이다. 합의의 대화를 진행하 때 먼저 자신의 의견을 꺼내지 않고 충분하게 생각할 수 있는 상황을 주고 듣는 것이 첫 번째이다. 그래야 구성원이 진짜 자신의 목표를 가질 수 있다.

그다음으로 발생하는 팀대화는 OKR 주간회의다. 사실 주간회의는 많은 팀에서 이미 자주 진행되고 있다. 하지만 생각보다 많은 리더들이 어떻게 주간회의를 진행해야 하는지 모르고 있다. 정확히 말하면 어떤 내용으로 회의해야 하는지 모르고 있다. 회의가 끝난 팀원들에게 물어보면 지금 왜 이 회의했는지 모르겠다고 말하는 경우가 많다. 이러한 문제 때문에 퍼실리테이션, 회의기법 등 다양한 교육을 받지만 정작 중요한 것은 주간회의에 무슨 이야기를 해야 할지 모르고 목표와 상관없는 대화를 한다는 것이다.

OKR 주간회의 대화 스킬을 익히기 위해서는 다음 절차대로 진행되도록 연습하는 것이 좋다.

1. 우리가 목표에 잘 접근하고 있는가? OKR이 잘 진행되고 있는가?
2. 팀원의 자신감 지표가 낮은 영역은 무엇인가? (진척도보다 자신감 지표가 더 중요한 경우가 많다
3. 진척도가 낮아 병목이 있거나 지원이 필요한 KR이나 Initiative는 무엇인가
4. Initiative 중 새롭게 시도하거나 수정해야 하는 것이 있는가
5. 이번 주, 팀이 함께 집중하고 지원할 Initiative 우선순위는 무엇인가
6. 그밖에 팀원들이 함께 알아야 하는 정보는 무엇인가?

기억할 것은 이러한 목적성 있는 대화의 절차를 따라가는 것 자체가 대화의 스킬을 익히는 중요한 방법이 된다. 코칭과 경청, 질문의 스킬을 익히는 것도 중요하지만 구체적인 목적과 절차를 지키는 것이 OKR 대화 스킬을 익히는데 큰 도움이 된다. 심지어 이러한 대화는 4~5인 규모 팀에서는 20분이면 충분하다.

[1-on-1 대화] 두 번째로 필요한 대화는 1-on-1 대화이다. 1-on-1 대화도 어떻게 잘 코칭할 수 있을까보다 어떤 내용으로 대화할지가 중요하다. 구조화된 목적이 있는 것이 중요하다. 일반적인 면담 대화는 구성원에게 효과가 없는 경우가 많다. 고충 상담이나 단순히 불만을 표출하는 자리를 마련하는 것은 OKR 1-on-1 대화의 주제가 아니다. OKR을 성공적으로 이끌기 위해서는 다음 7가지 주제에 대해 이야기를 나는 것이 좋다. 특히 목표 수립, 몰입, 평가 리뷰 대화는 분기에 적어도 1회는 진행하는 것이 좋다.

그리고 각 대화는 2~3가지 질문이면 충분하다. 예를 들어 목표 수립 대화라면 다음 3가지 질문이면 충분하다.

Q1. (우리가 미션을 달성하기 위해) 향 후 3개월간 도전하고 싶은 것은 무엇인가요
Q2. 그것을 위해 배우거나 개발해야 하는 것은 무엇인가요
Q3. 성공적인 성취를 어떤 것으로 증명할 수 있나요? (성과, 관계, 프로세스, 미션 등)

이러한 질문을 사전에 구성원에게 공유하고, 구성원이 생각을 정리해오면 함께 이야기를 나누면 된다. 팀원의 생각을 정리되지 않은 상태에서 갑자기 질문하는 것은 효과가 별로 없는 경우가 많다. 구체적인 질문을 주고 스스로 생각하고 함께 이야기를 나누는 것은 팀원들이 OKR을 잘 작성하도록 돕는다.

중요한 것은 구조화된 대화를 하는 것이다. 1시간이 넘는 고충상담이 되거나 성과 압박이 되지 않는 대화를 하는 것이다. 구성원에게 현재 필요한 것이 무엇인지 함께 생각하고 이야기를 나누어야 한다. 그것이 구성원에게 리더의 역할이 긍정적으로 들어가는 최선의 길이다. 이럴 때 구성원은 OKR을 자신의 목표라고 인식하고 진정성을 가지고 도전할 수 있을 것이다.

Recognition : 행동을 강화하는 사회적 인정

약점에 집중하면 실패의 가능성이 낮아지지만, 강점에 집중하면 성공의 가능성이 높아진다. OKR은 성공의 가능성을 높이는 도전적인 성과관리 방법이다. 그렇기 때문에 OKR의 성공 가능성을 높일 수 있는 중요한 방법 중 하나는 인정을 통해 강점을 강화하고 반복적인 긍정 행동을 이끌어 내는 것이다. 물론 지적과 개선을 요청하는 것이 좋은 결과를 이끌어 낼 수 있지만 지나친 지적은 사기를 저하시킨다. 그리고 강점을 개발하여 탁월성을 이끌어내는 데는 효과가 없다.

반면에 인정이 쌓이면 팀에는 사회적 인정 자본이 쌓이게 된다. 사회적 인정 자본은 구성원에게 내적 동기를 제공하고, 긍정적인 인간관계를 형성하며 자율적 문화를 구축하는 역할을 한다. 그렇기 때문에 OKR을 운영할 때도 OKR 결과물에 대한 부정적 피드백보다는 구체적인 성과의 결과에 대해 인정하는 과정을 통해 또 다른 도전이 시작되는 문화를 구축하는 것이 좋다. Feedforward 철학과 Conversation 스킬이 장착되었다면 Recognition을 행동으로 실천하자. 이것을 위해 사회적 인정 채널을 만들어도 되고 매주 Celebration 하는 시간을 가져도 좋다. 혹은 타운홀 미팅 때, OKR에 대해 진척된 것을 서로 나와서 자랑하는 시간을 갖는 것도 좋다. 중요한 것은 사회적 인정 자본이 쌓이는 문화를 만들어 가는 것이다.

다만, 사회적 인정을 쌓는 칭찬은 다음과 같은 원리를 활용하는 것이 좋다.

1. 결과가 아닌 행동에 대해 칭찬한다
2. 조직이 원하는 핵심가치에 기반하여 칭찬한다
3. 개발할 수 있는 재능, 강점, 태도에 대해 칭찬한다
4. 사회적 인정 자본으로 쌓일 수 있도록 공개적으로 칭찬한다

FCR로 OKR을 성공시키기

지금까지 OKR을 성공시키기 위한 리더십의 모습인 FCR에 대해 살펴보았다. 구성원이 목표에 도전하고, 조직의 목표와 정렬되며, OKR에 집중할 수 있는 환경을 만드는 리더십의 형태가 FCR이다. 사실 OKR은 만병통치약이 아니다. OKR을 복용한다고 조직의 성과관리가 크게 변하지 않을 수 있다. 하지만 OKR을 작동시키는 FCR 리더십과 함께 사용된다면 OKR은 조직의 질을 바꾸는 도구가 될 것이다. Feedforward를 통해 구성원이 미래 가능성에 도전하도록 도와주고, 주기적인 Conversation을 통해 구성원이 목표에 집중하도록 도와줄 수 있다. 그리고 사회적 Recognition을 통해 구성원의 성과 행동이 반복적으로 나타나도록 성과를 이끌 것이다. 이러한 OKR의 도전을 통해 건강한 리더십이 개발되고 불확실한 미래에 도전하고 성과를 이끌어내는 조직을 만들어가길 기대해본다.