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by 김봉준 Feb 02. 2021

성장하는 조직에 Talent Engine을 장착하라

강점으로 인재동력 확보하기 (Talent Engine) ①

성장하는 조직에 Talent Engine을 장착하라

예상치 못한 코로나 팬데믹은 비즈니스 모델을 근본적으로 흔들었고 일하는 방식의 변화를 강요하고 있다. 이러한 변화 속에서 다양한 기업들을 컨설팅하면서 성공하는 기업과 성공하지 못하는 기업들의 차이점이 두드러지게 나타났는데 그것 은 바로 ‘인재’이다. 성장하는 조직에 맞는 탤런트엔진 Talent Engine이 정착되어야만 비로소 진정한 도약이 이뤄질 수 있다.

사업이나 조직이 초기에 세팅될 때는 비즈니스 모 델이나 전략이 차지하는 영향력이 가장 크지만 조직 이 급격한 성장에 들어갈 때 가장 먼저 부딪히는 문제는 ‘인재’이다. 급격한 성장에는 거기에 맞는 동력이 필 요하다. 3차 산업혁명 시대에는 자본이 이러한 동력의 역할을 했지만 제4차 산업혁명, 디지털 트랜스포메이션 등 파괴적 혁신이 요구되는 시대에는 인재동력이 필요하다. 이번 호부터 탤런트 엔진Talent Engine이라는 주제로 5회에 걸쳐 인재동력을 구축하는 방법을 안내하고자 한다.

<연재순서>
1. 성장하는 조직에 Talent Engine을 장착하라
2. [Fit한 인재 공급] 조직의 미션을 수행할 수 있는 Fit 인재를 어떻게 공급하는가?
3. [강팀 구축] 좋은 인재들을 통해 최고의 팀을 어떻게 구축하는가?
4. [몰입환경 조성] 구성원의 역량을 100% 발휘할 수 있는 몰입환경을 어떻게 조성하는가?
5. [리더십 개발] Talent Engine을 구축하기 위한 리더의 역할과 스킬

2012년 1월 열린 다보스포럼에서 경제학자 클라우 드 슈밥은 “자본주의 Capitalism의 시대는 가고, 인재주의 Talentism의 시대가 올 것”이라고 전망했다. 즉, 효율과 품질, 성과가 강조되고 자본을 통해 부를 창출하던 시 대는 지나갔고, 인재를 통한 차별화와 소통, 다양성으로 혁신을 만들어내는 인재주의가 온다는 것이다. 물 론 이 말이 자본의 중요성이 없어지거나 전략이 중요하지 않다는 뜻은 아니다. 하지만 적어도 자본이나 전략만큼 인재가 중요한 시대가 도래했음을 선언하고 있다. 일례로 우리가 관심을 가지고 있는 구글이나 애플, 넷플릭스 등의 파괴적인 성장을 이루고 있는 기업들이 인재에 집중하고 있음을 쉽게 찾아볼 수 있다.

인재활용과 인재경영의 차이점

“사람을 성장시켜, 사람을 통해 경영을 성공시키는 것”. 우리는 이것을 인재경영이라고 표현한다. 단순히 인재를 잘 키우는 게 목적이 아닌, 인재를 통해 경영을 하는 것이 인재경영의 본질이다. 하지만 인재경영을 실패하는 조직들을 보면 한 가지 중요한 오류에 빠져 있다. 그것은 바로 “인재활용”과 “인재경영”을 오해하는 것이다. 많은 CEO들이 자신은 인재경영에 관심이 많고 인재경영에 에너지를 쏟고 있다고 생각할 수 있지만 사실 “인재활용”인 경우가 많다. 인재활용과 인재경영에는 중요한 3가지의 차이점이 있다.

인재활용은 나의 탁월함을 도와줄 사람들을 활용하는 것이지만, 인재경영은 나보다 뛰어난 사람들과 함께 일하는 것이다.

인재활용은 당장 사용할 수 있는 역량을 끄집어내는 것이지만, 인재경영은 시간이 걸리더라도 성장을 통해 더 큰 일을 하는 것이다.

인재활용은 경영자의 실패가 조직의 실패가 되지만, 인재경영은 경영자가 실패해도 다른 사람의 성과가 조직을 살리는 것이다.

조직에서는 인재활용의 실수를 방지하고 인재경영을 실현하기 위해 채용-배치-육성-관리, 4가지 사이클을 관리한다. 그래서 보통 조직의 인사팀은 채용팀, 인재개발팀, 인사관리팀, 조직문화팀 등의 기능으로 구성되어 있다. 하지만 많은 조직에서 각 부서들이 지나치게 독립적으로 움직이거나 어느 한 영역의 전문성 부족으로 인재경영의 사이클이 잘 돌아가지 않는 게 현실이다. 더욱이 각각의 기능이 전체 인재경영에서 어떤 역할을 하고 어떻게 맞물려 돌아가는지 이해하기 어려울뿐더러 각 조직의 KPI도 다르기 때문에 인재경영의 진짜 의미를 달성하는데 어려움을 겪고 있다.

최근 HR의 중요한 트렌드로 떠오르고 있는 개념인 EX(Employee Experience)는 이러한 현상을 극복하기 위한 시도라고 볼 수 있다. IBM(Smarter Workforce Institute 2017) 보고서에 의하면 직원경험이 높은 상위 25% 직원은 자발적 노력이 95% 이상인 반면 직원경험 하위 25% 직원은 자발적 노력이 50% 미만에 그쳤다. 자발적 노력이 필요하지 않은 단순 업무라면 기존의 평가보상, KPI 성과등급화, 직급 승진 등의 인사관리 기능으로 인재경영이 어느 정도 돌아갔지만 구성원의 자발적 노력과 몰입, 도전이 요구되는 제4차 산업혁명의 시대에서는 직원경험 관점에서 인재경영을 재정의하는 노력이 필요하다.

Talent Engine이란 무엇인가?

이런 관점에서 조직의 성장을 이끄는 인재경영의 본질은 Talent Engine(인재 동력)이라고 정의할 수 있다. 단순히 괜찮은 사람을 뽑고, 조직의 커리큘럼에 맞게 교육하고, 평가하고 보상하는 기능적 관점의 HR이 아니라 조직의 성장을 이끄는 인재 동력을 장착하는 것이 필요하다. 특별히 조직이 성장하는 시기에 비즈니스 모델이 잘 설계되었다고 하더라도 Talent Engine이 장착되지 않으면 조직의 성장이 둔화되거나 와해되는 것도 쉽게 찾아볼 수 있다. 사실 인재경영을 하는 진짜 이유는 이러한 Talent Engine을 구축하여 조직의 성장을 저해하는 인재 결핍의 문제를 해결한 것이다. Talent Engine을 통해 조직의 성장을 이끌고 파괴적 혁신을 낼 수 있어야 진정한 의미의 인재경영을 이룰 수 있을 것이다.

예를 들어, 목적지를 정하고 여행을 가기로 했다고 가정해보자. 목적지를 가기 위해서는 이동수단이 필요하다. 물론 가까운 거리면 걸어갈 수도 있겠지만 대부분의 여행은 자동차가 필요하다. 특별히 좀 더 안전하고 쾌적한 여행이 되기 위해서는 좋은 엔진이 장착된 자동차를 이용하는 것이 좋다. 여기에 충분한 연료를 넣고 출발하면 된다. 중간중간 계기판을 보면서 잘 가고 있는지, 혹은 자동차에 이상이 없는지를 체크하며 안전하게 운전하는 것이 필요하다.

이 상황은 조직에도 동일하게 적용된다. 즉, 조직은 미션이라는 목적지가 존재하므로 이 미션을 달성하기 위해서는 조직에 자동차와 같은 수단이 필요하다. 비즈니스 모델, 자본, 시간, 인재 모두 이러한 수단에 속한다. 이 중에서 Talent Engine(인재 동력)은 자동차를 움직이는 가장 중요한 엔진과 같다. 빠르고 안전하게 미션을 달성하기 위해서는 자동차의 연료와 같은 Fit한 인재를 지속적으로 공급해야 하고 서로 잘 맞물린 부품들이 견고하게 결합된 엔진처럼 조직의 성과를 만들어 내는 강팀을 구축해야 한다. 그리고 목적지인 미션을 달성하기 위해 자동차의 계기판 같이 ‘조직이 정상적으로 돌아가고 있는지?’ ‘특별한 이상은 없는지?’ 점검하며 구성원들에게 몰입된 환경을 조성해주어야 한다. 세계 최대 헤지펀드인 브릿지워터의 CEO 레이 달리오는 이것을 “조직은 원하는 것을 얻기 위한 기계다”라고 표현한 바 있는데, 이 기계에 가장 중요한 부품인 엔진이 바로 Talent Engine이다.

앞으로 Talent Engine 구축하기 위한 3가지 주제를 살펴보려고 한다.

[Fit한 인재 공급] 조직의 미션을 수행할 수 있는 Fit 인재를 어떻게 공급하는가?

[강팀 구축] 좋은 인재들을 통해 최고의 팀을 어떻게 구축하는가?

[몰입환경 조성] 구성원이 역량을 100% 발휘할 수 있는 몰입환경을 어떻게 조성하는가?

사실 이 3가지 주제는 채용-배치-육성-관리 등의 HR 기능으로 해결하려고 노력해온 것이다. 하지만 HR 각각의 기능적 접근으로는 이 문제를 해결할 수 없었다. 특별히 하나의 주제가 해결된다고 Talent Engine이 작동하지 않았다. HR의 철학과 제도만 바꾼다고 조직의 성과가 나지 않는 사례를 우리는 이미 많이 경험했다. 실리콘밸리의 좋은 제도를 학습하여 도입하더라도 조직은 바뀌지 않고, 좋은 리더십 프로그램을 교육한다고 리더가 변하지 않은 것을 많이 보았다. 이러한 이유 때문에 조직문화에 많은 관심을 갖게 되었지만 조직문화의 단편적인 접근으로 조직의 성장을 이끌거나 성공적인 인재경영을 하고 있는 조직은 찾기 어려운 것이 현실이다. 실제로 다수의 조직이 수평적 조직문화를 만들기 위해 직급을 없애고 호칭을 바꾸고 스마트 업무환경을 구축했지만, 조직의 성장은 멈추고 갈등이 심해지는 사례도 많다. 한 유명 스타트업 A사는 조직문화에 의존하는 단편적인 접근이 오히려 조직과 리더, 리더와 구성원의 인식의 차이와 갈등을 더 많이 초래하고 있다고 이야기한다.

그렇기 때문에 이제는 이 3가지 주제가 서로 어떻게 맞물려야 강력한 Talent Engine이 공급될 수 있는가에 초점을 맞춰 통합적으로 살펴볼 것이다. Fit한 인재를 공급하기 위해 단순히 채용의 철학이나 방법론을 적용하기보다는 먼저 우리 회사는 어떤 조직문화를 지향하고 있고, 어떤 일하는 방식을 기대하고 있는지 살펴보고 이를 바탕으로 여기에 맞는 Fit한 인재는 어떻게 선별할 것인지 구체적으로 살펴볼 것이다. 그리고 Fit한 인재를 공급하여 실제 어떻게 적절한 역할을 부여하고 적절한 팀에 배치하여 강팀을 만들 것인지 알아볼 것이다. 다만, 강팀을 구축한다는 것이 적절한 배치만 이루어지면 되는 것은 아니다. 어떻게 하면 팀 안에서 신뢰를 바탕으로 서로에게 가장 잘 맞는 강점 역할을 찾고 팀워크를 만들 수 있는가를 포함해야 진정한 의미에 강팀 구축이라고 할 수 있다. 이것은 배치와 육성, 리더십을 통합적으로 활용해야 해결할 수 있는 과제이다. 마지막으로 몰입환경을 조성하기 위해 ‘팀의 몰입도를 어떻게 진단할 것인지?’와 ‘어떤 요소들이 실제 조직의 성과에 영향을 주는 몰입요소인지?’에 대해 살펴보고, 실제 리더가 이것들을 관리하고 개선하기 위해 어떤 행동을 하고 어떤 대화를 할 것인지 상세하게 다루어 볼 것이다.

Talent Engine을 만드는 전제, 강점

하지만 이러한 Talent Engine을 만들기 위해서는 전제가 있다. 직원들의 강점에 집중하는 것이다. 만약 직원들의 약점에 집중한다면 앞서 말한 “Fit한 인재 공급”, “강팀 구축”, “몰입환경 조성”은 기대와 다르게 나타날 것이다. 강점보다 약점에 집중한다면 Fit한 인재보다는 약점이 없는 사람을 찾기 위해 큰 비용을 써야 할 것이고, 강팀보다는 약점이 없는 팀을 만들기 위해 노력해야 한다. 또한 구성원들의 약점이 나타나지 않도록 평가하고 관리해 경쟁적 환경을 조성해야 할 수도 있다.

유능한 관리자와 효율적인 조직문화를 연구한 갤럽의 선임 연구원 마커스 버킹엄은 동일한 조건에서도 탁월한 성과를 냈던 리더와 그렇지 않은 리더 사이에서 나타난 가장 큰 차이는 “강점”에 대한 인식이었다고 말한다. 탁월한 성과를 냈던 리더들은 사람은 잘 변하지 않는다는 것을 인식하고 없는 것을 끄집어내려고 시간을 낭비하는 대신 강점을 활용하는 것을 선택했다. 그 결과 강점을 활용하는 조직은 ‘이익 증가율 14~29% 증가, 업무 집중 9~15% 증가, 이직률 26~72% 감소’라는 긍정적인 변화를 경험할 수 있다고 한다. 마커스 버킹엄은 다양한 연구의 결과로 강점이 조직의 몰입도의 가장 큰 영향을 미치는 요소이자 전제가 된다고 이야기한다.

필자 역시 강점과 인재경영을 연구하며 다양한 조직을 컨설팅하면 자주 느끼게 되는 것은 기업의 경영자와 인사책임자가 개인의 강점에 관심이 없는 경우, 아무리 많은 고민을 하고 좋은 제도를 도입해도 직원들은 몰입하지 못하고 인재경영은 잘 작동하지 않는다는 것이다. 강점에 집중하는 것이 인재에 대한 관심이자 팀워크를 구축하는 신뢰의 기본이 되고, 개인의 성장과 몰입을 이끄는 만족감이 되기 때문이다. 재미있게도 기업에서 사용하는 Talent라는 단어는 “인재”라는 뜻으로 사용되기도 하지만, 개인 관점에서 Talent는 “강점”을 뜻한다. 결국 Talent 용어 그대로 강점이 Talent Engine의 근간이자 가장 큰 동력이라는 것이다.

그렇기 때문에 앞으로 우리 조직의 인재경영 사이클을 효과적으로 작동시키기 위해 구성원들의 강점이 얼마나 잘 활용되고 있는지 점검해보고, Talent Engine을 구축하기 위한 강점 활용방안도 함께 살펴보면 좋을 것 같다.

성장하기 위해서는 인재 동력이 필요하다. 특별히 빠르게 변화하는 상황 속에 파괴적인 혁신이 필요하다면 강력한 Talent Engine을 구축해야 한다. 가끔은 뛰어난 CEO나 스타플레이어 임원이 Talent Engine 자체인 것처럼 보일 때도 있다. 하지만 한 사람의 스타플레이어로 조직이 성장해도 성장을 계속 유지하거나 확장하기 위해서는 뛰어난 인재가 더욱 필요하다. 코로나 팬데믹 이후 세계경제는 급격하게 변화하고 있고 다양한 위기의 상황을 맞이하게 되었다. 이러한 위기를 극복하고 새로운 성장을 이끄는 조직을 만들기 위해 Talent Engine을 점검해보고 더 강력한 인재 동력을 마련하는 시간이 되기를 기대한다.