완전성은 허구

성과 평가와 역량 평가를 잘 하기는 쉽지가 않습니다.

저라고 해서 스스로 잘 한다고 할 수 없습니다. “HRD플래닝”이란 책을 읽으면, 기본적인 HR전략에 대한 개념과 Flow를 이해할 수 있습니다. 성과/역량 평가도 경영전략에 얼라인해야 한다는 것을. 회사에서는 회사의 경영 전략에 합치한 성과를 성과로 판정합니다. 즉, 개인적 관심에서 나온 성과는 보조 성과이지 주 성과가 아닙니다. 성과는 리더가 만들어주는 거라고 하는 것입니다. 리더는 회사의 경영 전략에 자기 조직의 경영 전략을 얼라인하여 구성원이 달성해야 할 성과의 방향성을 잘 설명해야 합니다. 아울러 경영 전략 달성에 필요한 구성원의 역량 개발의 방향성도 설명해야 합니다. 구성원이 회사와 리더의 경영 전략과 방향성에 공감하는 과정이 필요합니다.

성과 관리의 핵심은 결과 평가에 있지 않고 과정 관리에 있습니다. 모든 일, 즉 Project는 SMART로 구성됩니다. Specific, Measurable, Attainable, Relevant 그리고 Time-Bounded. 프로젝트의 선정부터 완료에 이르는 과정 관리가 핵심입니다. 과정은 Step 활동입니다. 항상 여러 단계로 나뉘어서 과정 관리가 진행됩니다. 과정 관리에서 리더의 스킬과 공감 능력이 가치를 발휘합니다. 성과 관리의 실패는 대부분의 리더가 이 과정을 뛰어 넘고 바로 결과 평가로 직행하기 때문에 발생합니다.

과정관리할시간이 없다고 합니다. 이렇게 시간이 없는 경우를 위해 Rule-Based 과정 관리 체계를 만들어야 합니다. 잘 하고 있는 것은 구성원에게 완전 위임해서 스스로 PM이 되어 주도적으로 할 수 있도록 배려하고, Check Point에 근거하여 잘 진행되고 있지 않은 것을 골라낸 후 무엇이 Bottle Neck인지 찾아서 해결하는 것입니다. 일이 잘 안 되는 이유는 어마어마하게 다양합니다. 진짜로 안 되는 일을 하고 있을 수도 있습니다. 사전 검토에서 이 제약 조건이 누락된 것은 무조건 리더의 잘못입니다.

아울러 과정 관리와 함께 결과 평가의 Rule을 지속적으로 구성원과 함께 협의해야 합니다. 누구나 동일한 일을 하고 있지 않기 때문에 공정한 평가는 존재할 수 없습니다. 구성원이 자기가 한 일이 평가에 반영되지 않았다고 느끼지 않게 해야 합니다. 일의 다양성 만큼이나 성과 평가의 Rule도 다양합니다. 전적으로 조직의 성격과 리더의 가치에 따라 다르게 결정되기 때문에 일괄적으로 이것이 정답이다라고 할 수 없습니다. 이 평가의 Rule을 선정하는 과정에 구성원이 의견을 내고 참여했느냐가 성과 평가의 공정성을 결정합니다. 구성원이 말하는 공정성은 평가의 합리성을 의미하는 것이 아니라 심리적이고 감성적이며 정서적인 공감을 의미합니다. 다름이 다름으로 배려되면서 가치로 인정되고 협의를 통해 평가에 반영되느냐는 것이 공정성의 의미입니다. 우리는 이성으로 사는 것이 아니라 감성과 사회성으로 살아 갑니다. 이성은 생각의 도구이지만 감성은 행동과 결정의 도구입니다.

불완정성이 완정성이며, 완정성은 허구입니다.

2017년 5월 17일 독서통신