D2C, 제2의 전성기 찾아올까?
리빙에서 패션으로 새로운 D2C의 물결이 찾아온다-
지난 2020년 12월 29일, 작지만 의미 있는 딜 소식 하나가 들려왔다. 바로 안다르와 에코 마케팅이 40억 규모의 주식 교환을 통해 전략적 협력 관계를 구축한다는 것이다. 애슬레저 대표 브랜드인 안다르와 디지털 마케팅 대행사 에코 마케팅의 만남. 결국 이 둘의 만남은 필연적으로 D2C라는 키워드와 연결될 수밖에 없다. 이번 일을 계기로 D2C 비즈니스 모델의 최근 트렌드와 앞으로의 전망에 대해 조금 깊이 다뤄보고자 한다.
(안다르와 에코 마케팅 제휴 이야기를 다룬 2021년 1월 6일 뉴스레터 보러가기)
D2C 모델, 들어는봤는데 그게 뭐에요?
D2C[Direct To Customer] 비즈니스 모델은 수년 전부터 핫했었던 트렌드였다. 중간 유통망을 과감히 생략하고, 생산자가 소비자에게 직접 판매하여 유통 비용을 줄이는 혁신적인 모델. 생산자는 단순히 유통 비용을 줄이는 것을 넘어서, 유통 업체의 통제로부터도 해방되고, 고객의 데이터에 대한 오너십도 가져갈 수 있다. 동시에 소비자도 양질의 상품을 더 저렴하고 편하게 구매할 수 있었고 말이다.
물론 이 모델이 완전 새로운 형태의 것은 아니다. 특히 D2C 모델은 패션 업계를 장악한 SPA 브랜드와 유사한 점이 매우 많다. SPA 브랜드란, 기획, 생산, 유통까지 한 회사가 맡아 기획/생산의 속도를 높여 빠르게 소비자의 욕구에 반응하고, 중간 유통망 생략을 통한 가격 우위를 가져가는 모델. 하지만 여전히 오프라인 매장 중심이었기에, 대형 유통 업체들의 입김에서 자유로울 수 없던 것이 한계였다. 그렇기에 당연히 온라인 채널에도 서툴러, 자사몰보다는 외부몰 채널에 의존하는 경우가 많고 말이다. 또한 생산을 하려면 규모의 경제 확보가 필수였기 때문에, 후발주자들은 막대한 초기 자본을 미리 확보하고, 동시에 엄청난 마케팅 비용을 쏟아 부어야 했다. 즉 초창기 플레이어들을 제외하고 뉴페이스가 등장하기 매우 어려운 구조였다.
하지만 이커머스의 부상과 생산/물류 인프라의 디지털화가 급속화되면서, 이러한 단점을 극복한 D2C 모델이 드디어 등장하게 되었다. 우선 오프라인 매장 없이도, 유통 채널을 확보할 수 있었기에, 브랜드들은 진정으로 유통 플랫폼에서 해방될 수 있었다. D2C 브랜드들은 보통 오프라인 채널보단 온라인 중심, 온라인은 자사몰 중심으로 운영하는 경우가 대다수이다. 또한 도매업체 혹은 생산 공장들에 대한 진입 장벽이 디지털화와 더불어 낮아지면서 수많은 아이디어들이 사장되지 않고, 새로운 사업으로 피어날 수 있었다. 그래서일까? D2C를 표방하는 스타트업들은 매년 꾸준히 등장하고 있다.
이러한 D2C 비즈니스 모델의 대표 성공사례가 달러쉐이브클럽과 와비파커이다. 면도날 정기구독 서비스를 만든 달러쉐이브클럽은 유니레버가 10억 달러를 주고 인수하였고, 안경 D2C 모델을 완성한 와비파커는 현재 기업가치가 무려 12억 달러로 추정되는 유니콘 기업이다. 그렇다면 D2C 모델, 과연 성공적인 비즈니스 모델이라 평가할 수 있을까? 우리나라에도 D2C 유니콘 기업이 탄생할 수 있을까?
한 때 성공의 지름길로 여겨졌던 미디어 커머스 모델
D2C 비즈니스 모델은 크게 3가지 유형으로 나뉜다. 그 중 가장 안정적인 모델이 단일 아이템에 집중하는 유형이다. 면도기의 달러쉐이브클럽, 안경의 와비파커, 매트리스의 캐스퍼 등이 이 유형의 대표적인 플레이어. 국내에도 이러한 기업들이 다수 존재하는데, 역시나 가장 유명한 것은 한국판 달러쉐이브클럽인 와이즐리이다. 이와 같은 사업의 가장 큰 장점은 초창기 죽음의 계곡만 넘기면 안정적인 수익화가 가능하다는 것이다. 하지만 특정 아이템 기반이기 때문에 일정 규모 이상으로는 스케일업이 어렵고, 아이템 내에서 소수의 업체만이 살아남는 다는 것은 단점. 더욱이 주기적으로 구매하는 면도날 같은 아이템은 그나마 낫지만, 매트리스처럼 구매주기가 긴 상품의 경우 경쟁이 심화되면 수익성이 악화되기 쉽다. 따라서 D2C 모델이 한 때 우후죽순처럼 늘어나면서 경쟁이 심화되자, 고객 획득 비용이 높아져, 상당수의 업체들이 파산 위기를 겪기도 하였다.(브랜드리스처럼 폐업한 곳도 존재한다)
두 번째 유형은 기존 브랜드들이 판매 전략의 일환으로 활용하는 유형이다. 여기서는 아마존과 결별을 선언한 나이키와 이케아가 특히 유명하다. 이들이 펼치는 전략의 핵심은 기존 판매망을 정리하여, 직영 매장과 온라인 자사몰 기준으로 판매 채널을 재편하는 것. 날이 갈수록 강해지는 플랫폼 기업의 영향력에서 벗어나는 동시에, 수익성을 강화할 수 있는 장점을 가진다. 하지만 단기적인 매출의 감소를 각오해야 하고, 정말 충성도 있는 팬들을 보유한 브랜드들만이 가능한 전략이라는 점. 그래서 시장 내 모두에게 통용될만한 모델은 아니다.
마지막은 미디어 커머스 유형이다. 이들은 SNS에서 뜰만한 상품을 캐치하여, 잘 빠진 광고를 만들어 홍보한다. 이렇게 소수의 아이템을 키워 큰 볼륨의 매출을 확보하거나, 해당 아이템을 중심으로 브랜드를 만든다. 이 업계에서 가장 선수는 역시나 블랭크. 마약배게, 세탁조 등의 상품을 히트시켰고, 이들을 기반으로 바디럽, 공백과 같은 브랜드들도 성공적으로 론칭하였다. 블랭크가 이렇게 대박을 터뜨리자, 수많은 기업들이 이 시장에 뛰어들었다. 서두에 등장한 에코 마케팅은 후발 주자 중에 가장 성공한 케이스로, 데일리앤코라는 기업을 통해 생산한 클럭 마사지기를 히트 시키기도 하였다. 이처럼 미디어 커머스 기반의 D2C 모델은 누구나 한번쯤 시도해볼만한 것이기에 한 때 정말 흥했었다. 사실 지금도 인스타그램이나 유튜브에 들어가면 제2의 블랭크, 클럭을 꿈꾸는 많은 기업들의 광고를 우리는 쉽게 접할 수 있다.
하지만 이러한 미디어 커머스 기업들의 전성기는 그리 길지 못했다. 선두주자였던 블랭크의 성장 정체는 이들의 몰락을 상징하던 사건이었다. 2018년 천억대의 매출과 10%대의 영업이익률을 동시에 기록하며 차기 유니콘 후보로 떠올랐던 블랭크는 불과 1년 만에 성장은 멈추고, 영업이익은 적자로 전환한다. 재무적 성과가 비슷한 수준이었던 플랫폼 기업, 무신사가 2배 성장하는 동안, 블랭크만 멈춰 선 것이다.
미디어 커머스 기반 D2C 모델은 왜 한계점을 가지고 있었을까?
이와 같은 블랭크의 성장 정체는 어느 정도 예견되었던 것이었다. 우선 주력이던 리빙 카테고리의 짧은 제품 수명이 가장 큰 문제였다. 미디어 커머스로 상품을 띄우려면 상품의 특성이 정말 뚜렷해야 한다. 즉 사람들이 신기해하거나 재밌어 할만한 특징을 꼭 가져야 한다는 것. 블랭크 내부에서는 이를 측정하는 기준까지 있었는데, 바로 B&A 스코어였다. B&A는 Before & After를 의미한다. 제품 사용 전과 사용 후가 비주얼적으로 확 달라야 사진이나 영상으로 만들기 쉽다는 뜻. 그래서 블랭크의 대표적인 성공작을 보면 블랙몬스터 다운펌처럼 스타일링의 극단적인 변화를 보여준 것이 많았다. 마약배게만 해도 이러한 비주얼화가 어려워 보여 도입을 고민하다 계란으로 이를 보여주자는 아이디어가 떠올라 소싱했다는 일화가 있을 정도. 하지만 블랭크는 미디어 역량이 있을뿐, 제품 제조 역량은 가지고 있지 않았다. 대부분의 제품이 해외 소싱이었기에, 생산망이나 물류망 관리까진 해도, R&D 역량은 없었던 것. 그래서 기능적 차별화가 있는 상품을 만들 수 없었고, 단기적인 히트는 칠 수 있었도 스테디셀러를 만들어 내진 못했다. 물론 블랭크도 이러한 한계를 명확히 인지하고 있었고, 이를 빠른 제품 소싱 속도로 극복하려 했으나, 천억 원 대의 매출이 아마 한계점이었던 것 같다.
충분히 인지하고 있던 문제였음에도 결국 블랭크가 주저앉고 말았던 이유는, 리빙이라는 카테고리 자체가 가지는 특징 때문이었다. 분명 리빙 카테고리의 일부 상품은 미디어로 띄우기 정말 좋은 속성을 가지고 있다. 일반적으로 아이디어 상품이라 보통 부르는 것들이 특히 그러하다. 다만 이들은 동시에 정말 지속적으로 팔리기는 힘들다는 한계도 가지고 있었던 것. 장기적으로 통할만한 기능 우위를 가진 상품은 보통 자본과 업력을 가진 전통 기업들이 내놓는다. 따라서 정말 볼륨이 클 것으로 예상되는 아이템들은 대부분 이들이 미리 만들었거나, 연구 중이다. 운좋게 하나를 성공시켰다고, 2번째 상품의 성공이 보장되는 것도 당연히 아니다. 스팀 청소기로 대박을 냈던 한경희생활과학이 대표적 사례인데, 최초의 히트 상품으로 고속성장을 하다가, 이후 새로운 아이템을 발굴하지 못하자, 결국 법정관리까지 받게 되었다. 이렇게 잘 만든 아이템 하나로 브랜드나 사업을 키우는 것은 정말 어렵다.
미디어 커머스 답은 리빙이 아닌 패션에 있었다
하지만 이랬던 블랭크가 2020년 드디어 반전을 일궈내는데 성공했다. 물론 과거보다는 조금 느려졌지만, 다시 성장의 페달을 밟기 시작한 것이다. 이러한 블랭크의 반등을 이끈 것은 바로 패션 브랜드 언코티드-247과 비브비브였다. 언코티드-247은 남성웨어 브랜드로 남성 속옷과 바지 등을 히트시켰고, 비브비브는 여성 언더웨어 브랜드로 작년 예상 매출이 60억 정도로 그리 크지 않으나, 전년 대비 6배나 성장했을 정도로 그 속도만큼은 가파르다. 이들 외에도 여러 패션, 식품 브랜드들이 힘을 보태며, 블랭크는 지난해 7월 200억 수준의 월 거래액 신기록을 달성할 수 있었다.
결국 이처럼 블랭크는 아이템 중심의 D2C에서 브랜드 하우스 구축 전략으로 방향을 선회한 것으로 보인다. 이러한 전략은 소수의 아이템에 의존했을 때보다 훨씬 안정적이다. 지속적인 성장도 가능하고 말이다. 이렇게 브랜드를 만들려면 아무래도 패션 카테고리에 시작하는 것이 유리하다. 패션은 상품의 기능성보다는 브랜딩 자체가 더 중요하기 때문이다. 더욱이 블랭크는 브랜딩 분야에 있어서는 전문가이다. 기존 성공 방식을 패션으로 옮겨와 기능성을 강조하여, 브랜딩을 하는 것은 물론(언코티드-247), 자기 몸 긍정주의처럼 MZ세대의 취향에 맞춘 콘셉트로 공략(비브비브)하는 등 방식도 진화하고 있다.
패션 분야에서 성공한 D2C 기업은 블랭크말고도 더 있다. 그 중 하나가 브랜드엑스이다. 회사 이름은 낯설수도 있겠지만, 대표 브랜드 젝시믹스를 언급하면 보통은 고개를 끄덕이겐 된다. 젝시믹스는 안다르와 함께 애슬레저 브랜드의 선두에 선 곳이기 때문이다. 이러한 젝시믹스를 만들고 운영할 때 힘을 보탠 곳은 자체 온라인 대행사인 이루다마케팅. 완전히 미디어 커머스 방식을 차용하여 브랜드를 만들고 띄우는 데 성공하였고, 천억 원 대 규모로 눈앞에 두고 있다. 그리고 이러한 성과를 바탕으로 상장까지 성공했으니, 뭐 모두가 부러워할 만한 기업이랄까? 실제 에코 마케팅이 안다르와 제휴 관계를 맺자, 브랜드엑스의 성공을 답습하려는 거 아니냐는 말까지 있을 정도. 또한 이들 말고도 화장품으로 시작한 에이피알이 스트릿 브랜드 널디를 론칭하여 300억 원대로 키우는 등 미디어 커머스의 패션 도전은 끊임 없이 이어지고 있다.
그렇다면 블랭크, 에코 마케팅, 에이피알, 브랜드엑스까지 모두 패션 시장을 눈독 들이는 이유는 무엇일까? 패션이 미디어 커머스의 한계를 넘어설 수 있는 탈출구로 보였기 때문이다. 패션은 계속 트렌드가 변하기 때문에, 고객이 주기적으로 구매할 수 밖에 없고, 따라서 소수의 아이템 중심으로 플레이할 수밖에 없는 리빙보다 안정성이 좋다. 또한 미디어 커머스의 주 무대가 페이스북에서 인스타그램으로 옮겨가고 있는데, 매체 특성 자체도 패션 카테고리에 적합하다. 마지막으로 앞서 소개한 몇몇 성공 사례들이 등장하면서 업체들이 자신감을 얻은 것도 있다. 일종의 성공 방식을 발견한 것이다. 언더웨어나 애슬레저 같이 기능성 의류는 기존 리빙에서의 방식을 활용하여 보여주고, 일반적인 의류의 경우 뾰족한 콘셉트를 잡은 후 인플루언서와 셀럽을 철저히 활용하여 띄우는 방법인데, 수백억 원 정도의 매출 규모까지는 매우 성공적으로 작동하고 있다.
하지만 여전히 넘어야 할 장벽 PB
그렇다고 D2C 모델의 미래를 낙관하기는 아직 이르다. 우선 아쉽게도 대표 성공 모델이라 부를만 한 사례가 딱히 없다. 자잘하게 성공한 브랜드들은 많은데, 완전 대박이라고 평하기는 아쉬운 수준인 것. 패션 업계에서 빅브랜드를 판별하는 기준이라 할 수 있는 연매출 1천억 원의 벽을 넘어선 성공 사례들이 최소한 대여섯 개는 나와야, 이를 장담할 수 있지 않을까? 스타일난다, 나인걸, 조군샵 등 개척자들의 성공이 많은 인터넷 쇼핑몰 브랜드들을 양지로 이끌었듯이 말이다.
하지만 무엇보다 가장 큰 장벽이 될 것으로 보이는 건 역시 D2C의 영원한 숙적. 플랫폼이 가진 비장의 무기 PB이다. 사실 이는 리빙 상품에도 동일한 문제였는데, 노브랜드와 같은 대형 PB들이 SNS인기템을 빠르게 쫓아 내놓자, 후발 주자들의 성장은 정체되곤 했었다. 그나마 다행인 것은 패션 분야가 워낙 트렌디한 이미지가 중요하기 때문에 대형마트나, 오픈마켓 등이 쉽게 만들 수 없다는 것. 그래서일까? 11번가, 위메프 등이 패션 PB에 여러 번 도전했지만 좋은 성과를 거두지 못했었다.
이 때 나타난 것이 바로 패션 버티컬 커머스. 오직 패션만 파는 이들은 트렌디한 이미지도 가지고 있을 뿐더러 전문성까지 갖추고 있다. 이들이 만든 PB는 D2C 브랜드만큼 가격 경쟁력이 있으면서, 동시에 로열티 있는 고객들도 처음부터 가지고 있기에 정말 무섭다. 대표적인 것이 무신사의 무신사 스탠다드. 무신사 스탠다드는 드디어 작년 1천억 원의 벽을 넘어섰다고 한다. 이제 기사에서는 무신사 스탠다드를 유니클로, 탑텐, 스파오 등 대형 SPA 브랜드의 경쟁자로 소개하고 있다. 이 뿐이 아니다. W컨셉의 프론트로우, 스타일쉐어의 어스 등 PB 진출 사례는 점점 늘어나고 있다. 여기에 아직 에이블리, 지그재그, 브랜디 등 대형 업체들이 여럿 남아 있다는 측면에서 향후 경쟁 강도는 더욱 심화될 것으로 보인다.
흔히 패션 시장은 명품 브랜드가 주도하는 고가 시장과 SPA 브랜드가 주도하는 저가 시장으로 양분화되고 있다고 한다. 이 중 고가 브랜드 시장은 백화점이 독점하다시피 하던 것에서, 머스트잇, 발란, 트렌비 등 새로운 전문 플랫폼이 도전을 내밀면서 변화하고 있다. 그리고 저가 시장은 더욱 다이나믹한 변화를 보이고 있는데, 절대 강자 유니클로가 불매 운동 여파로 흔들리고 있기 때문이다. 유니클로가 물러난 자리를 두고, 아마 앞으로 탑텐, 스파오 등 토종 SPA와 무신사 스탠다드와 같은 패션 커머스 PB, 그리고 D2C 브랜드들이 세 진영이 다투지 않을까 예상해본다.
이제 다시 에코 마케팅과 안다르의 제휴 얘기로 돌아가보자. 유니클로의 몰락과 이를 노리는 전통의 SPA와 패션 버티컬 커머스의 PB. 그리고 부활한 미디어 커머스가 만든 D2C 브랜드 간의 경쟁까지. 변화되는 시장 환경이라는 배경을 염두에 둔다면, 이 둘의 만남의 의미는 더 커질 수밖에 없다. 에코 마케팅이 클럭의 성공 신화를 안다르에도 이식한다면 아마 앞으로 미디어 커머스의 패션 진출은 더더욱 가속화될 것이다.
하지만 실패한다면? 현재 에이피알이나 블랭크 같은 미디어 커머스 회사들의 가장 큰 관심은 상장이다. 하지만 이미 먼저 상장한 브랜드엑스의 주가가 좋지 못하고, 유사한 BM을 가진 에코 마케팅마저 실패한다면 이들의 꿈은 결코 이뤄질 수 없다. 과연 에코 마케팅이 마법과 같이 성장이 멈춘 안다르를 다시 소생시킬 수 있을까? 앞으로가 정말 궁금해진다.
커머스와 IT에 관한 트렌드를 기록하고 나눕니다.
뉴스레터에서 미처 다하지 못한 이야기를 보다 가볍지 않게 나눠보려 합니다.
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