어디로 가는지 모른다면 가고싶지 않은 곳으로 가게 된다
모두를 움직이는 힘, 마이클 하얏트 / Driven leader
누구나 어떤 조직의 리더가 된다. 국가라는 커다란 조직부터 회사, 팀, 가족.
그렇지 않으면 내 인생에서 수많은 "나"를 이끌어 가는 리더가 되기 마련이다.
조직을 이끌기 위해서 수많은 사람들을 움직이게 해야 한다. 어떻게 움직이게 할 것인가?
채찍으로? 당근으로? 모두 한계가 있을 것이다. 크거나 작거나 조직 내의 사람을 움직이게
하는 데는 어떤 식으로든 큰 힘이 들 것이다.
초생 산성의 저자 마이클 하얏트의 새 저서 "모두를 움직이는 힘"에서는 이러한 조직의 구성원을
움직이게 하는 것을 "비전"이라고 정의했다.
비전 Vision
조직이 장기적으로 지향하는 목표, 가치관, 이념 등을 통칭하는 개념.
조직이 장기적으로 지향하는 목표, 가치관, 이념 등을 통칭.
- 두산백과
우리는 생활에서 "비전"이라는 단어를 자주 쓴다. 사람이 비전이 있다. 기업의 비전이 밝다.
그러나 그 비전이라는 것에 대해 정의를 내리기는 쉽지 않다. 단순히 미래의 가능성인가? 목표를
위한 열정인가? 아니면 가치관을 말하는 것인가?
작가 마이클 하얏트는 그의 저서 "모두를 움직이는 힘"에서 비전에 대해 다음과 같이 정의했다.
① 거부할 수 없는 매력적인 미래의 그림
② 올바른 방향 또는 목적지
③ 조직의 미래에 대한 확실하면서 실행 가능하고 매력적인 자극을 줄 수 있는 그림
= 멀지 않은 미래에 내가(우리 조직이) 되고 싶은 구체적인 모습이나 방향
임무가 무슨 일을 하는지를 규정한다면, 비전은 지향점을 규정한다.
임무가 지금 이곳을 말한다면, 비전은 아직 이르지 않은 먼 곳을 얘기한다.
- p.74
비전은 미래의 어느 지점에 우리 조직이 되고자 하는 모습을 나타낸다. 그리고 그것을 위해 내가
지금 완수해야 할 것이 임무. 그리고 그 임무를 수행하는 방법과 과정을 우리는 전략이라고 부른다.
목표 "A"라는 조직의 목적지를 향해 내가 해야 하는 임무와 전략그렇다면 비전이 없는 조직은 어떤 모습일까?
1. 미래를 준비할 수 없다.
2. 조직의 생존을 위한 우선순위를 정할 수 없다.
3. 생존을 위한 도약의 기회를 놓친다.
4. 임무수행을 위한 전략이 실패한다.
5. 조직의 자원(재산, 인적자원 등)이 낭비된다.
한때 아날로그 필름사업의 선구자였던 코닥은 과거의 필름 카메라에서 사용이 편리한 디지털카메라로
사용자의 흐름이 크게 바뀌는 급격한 변화 속에서 생존을 위한 기업의 비전을 정확하게 찾지 못했다.
심지어 코닥은 디지털카메라를 세계 최초로 개발을 했었다. 그러나 조직의 리더는 이러한 기술을 보유
했음에도 불구하고 시작의 변화와 상품의 활용에 대한 고민이 미흡했다. 조직은 변화하지 못했고 기존의
사업방식(문어발식 확장, 관료주의적 구조)을 버리지 못했고 결국 예전의 명성을 다시 찾아오지 못하고
있다. 리더의 비전의 부재가 조직에 어떤 영향을 미치는지 보여주는 대표적인 사례라고 할 수 있다.
그렇다면 조직은 어떤 비전을 가져야 하는 것일까?
저자는 좋은 비전에 대해 ① 명확하고, ② 영감을 줘야 하며, ③ 실현 가능하고, ④ 설득력이 있는
것이라고 말한다. 다시 말하면 좋은 비전이란 조직의 비전을 조직원에게 설득하기 위해(④)
가능성 있는 비전을(③) 의문점 없이 명확하게 알려주고(①) 동경심을 갖게 하는 것(②)이라고
할 수 있다.
큰 배를 만들고자 한다면 사람들에게 나무와 연장으로 배를 만드는 법을 가르치는 대신
저 넓고 끝없는 바다에 대한 동경심을 키워줘라. 그러면 스스로 배 만드는 법을 찾아낼 것이다.
- 생텍쥐페리, 어린 왕자 中
서로 살아온 삶의 궤적이 다르고, 상태와 입장이 모두 다른 사람들이 모여있는 곳 조직에서는 리더로서
가고자 하는 방향을 정했을지라도 그곳으로 사람과 자원을 움직이기는 매우 어려울 것이다. 결국 조직을
위해 움직여야 할 사람들, 자원을 줄 사람들을 석득 해야 한다. 설득을 위한 수단 역시 명확하고 영감을
주는 비전이다.
거의 모든 조직(특히 기업)은 이런 모습으로 탄생과 소멸을 반복할 것이다. 그러나 반드시 그러한
것은 아니다. 누군가는 비전의 수정과 보완 그리고 변화를 통해 생존을 이어 나간다. 스티브 잡스가
복귀했던 파산 직전의 애플의 변화(애플의 4개의 핵심분야 집중)가 그랬고, 과거의 혁신의 문화를
잃어버려 형편없는 제품을 남발했으나 선임자의 현상유지 철학을 과감하게 버리고 새로운 사업분야
로 뛰어드는 나델라의 혁신 비전으로 미국 시총 1조 달러를 넘기는 기업이 된 마이크로 소프트가 그렇다.
그 외에도 너무나 많은 기업들이 변화의 변곡점에서 소멸되거나 다시 생존으로 퀀텀 점프를 한다.
그리고 그러한 변곡점의 중심에는 항상 리더의 비전의 수정과 보완 그리고 변화의 열망이 있었다.
내 삶에는 어떻게 적용할 것인가?
첫 번째로 이 책은 엄밀히 말해 조직의 생존에 관한 내용이다. 그리고 조직의 리더가 아닌 나에게도
분명히 시사하는 바가 있을 것이다. 앞서 언급했듯 내 인생에서 수많은 "나"의 리더가 바로 지금의
"나"이다. 과연 3~5년 뒤 내가 어떤 사람이 될 것인가?(되고 싶은가?)를 고민하게 된다. 그리고
그러한 내가 바라는 방향으로 가기 위한 나만의 비전을 세울 수 있게 되었다.
두 번째로 회사라는 조직 내에서 나는 비전을 세우는 사람이기보다는, 세워진 비전에 맞게 살아가는
사람이다. 그러나 내가 속한 조직의 변화와 생존을 위해 내 조직의 장에게 추천을 할 수 있다. 감히 그들의
생각을 내 말 몇 마디, 이 책 한 권으로 바꿀 수는 없겠지만, 적어도 변화가 필요한 순간에 한 번쯤은 생각
해보지 않겠는가?
세 번째로 내가 투자하고 있는 조직(주식시장)을 볼 때 그 회사의 비전과 비전 곡선상의 현재 위치를
어렴풋하게나마 추정할 수 있을 것 같다. 결국 기업이 저평가되어있는지를 알아보는 방법과 일치한다.
소액 주주로서 회사의 변화에 따라 내 스탠스를 찾을 수 있게 된 것 역시 이 책을 읽고 얻게 된 나만의
유산일 것이다.
