Insight19. 리스크와 동행하는 시대
4차 산업혁명 시대 리스크를 어떻게 바라볼 것인가?
Insight 19. 리스크와 동행하는 시대
4차 산업혁명 시대 리스트를 어떻게 바라볼 것 인가?
4차 산업혁명 시대의 특징을 필자는 4-NO시대라고 정의하고자 한다. No-Identity, 정체성이 무의미한 시대로 다른 의미로는 기업단위의 업의 경계가 무너지고 있는 No-Boundary라고도 말할 수 있다. 두 번째는 No-Sustainable, 지속성이 무의미한 시대로 기술과 시장이 변화 속도가 빠름으로 인해 하나의 성공이 지속성을 갖기는 힘들다는 것이다. 세 번째는 No-Prediction, 예측을 할 수 없다는 것이다. 불확실성과 복잡성의 증대가 미래의 상황을 예측하기 불가능하게 만들고 있다는 것이다. 그리고 마지막은 No-Independency, 즉 독립적이란 존재하기 힘들다는 것이다. 현재의 시대는 모든 것이 연결되었을 때 가치가 창출되는 초연결 시대이기 때문이다. 이러한 “4-No”의 시대를 한마디로 정의하자면 “확실함”이란 더 이상 존재하지 않다고 할 수 있다. 확실하지 않다는 것은 결국 상당한 위험요소들이 존재하고 있음을 의미한다고 볼 수 있다. 기술이 발전하고 산업영역의 확대되면 될수록 리스크의 유형과 그 영향력은 그에 비례하여 커지고 있음을 우리는 알 수 있다. 그렇다면 4차 산업혁명 시대에 있어 리스크에 대한 대응은 어떠한 방향으로 진행되어야 할 것이며, 이를 위해서는 어떠한 대응구조와 역량이 필요할 것인지에 대해서는 매우 신중한 고민이 필요하다. 금번 챕터에서는 4차 산업혁명 시대의 리스크에 대해 생각해 보기로 한다.
2000년 중반부터 많은 기업들은 기업에 영향을 미칠 수 있는 리스크에 대해 많은 관심을 갖기 시작했으며, 이에 대한 많은 대응방안을 수립해 왔다. 이러한 리스크 대응은 단지 기업에 국한된 것이 아니라 사회 전반에 걸쳐 적지 않은 투자가 수반되면서 이에 대한 대응력 확보에 상당한 노력을 기울여 왔다. 그러나 이러한 투자와 노력이 과연 어느 정도 성과로 이어졌을까?
2011년 3월 일본의 이와테현 미야코시에 밀어닥친 쓰나미는 약 15,000명의 사망자를 발생시킨 최악의 참사였다. 원래 미야코시는 예전부터 잦은 크고 작은 쓰나미가 발생하여 적지 않은 피해가 발생하던 지역이었다. 그래서 미야코시에서는 이러한 쓰나미의 피해를 방지하기 위해 그동안의 쓰나미의 발생 높이 등의 데이터를 토대로 상당 높이의 제방을 쌓았다. 그 높이는 약 30m가 넘는 높이로 이전에 발생했던 가장 높은 쓰나미 높이에 비해 거의 10m에 육박할 정도의 더 높은 높이로 제방을 쌓았던 것이다. 그리고 앞으로는 더 이상 쓰나미로 인한 피해가 없을 것이라고 시에서는 주민들에게 대대적인 홍보를 진행했고, 주민들 또한 그동안의 전례를 보아 앞으로는 더 쓰나미로 인한 피해는 없을 것이라는 심리적인 안정감을 갖게 되었다. 그런데 2011년 3월에 밀려온 쓰나미의 높이는 무려 40.5m로 제방을 무력화시켰다. 많은 전문가들은 쓰나미에 대해 충분한 대비책을 마련했다는 생각에 사전 대응이 미흡했던 것이 큰 참사로 이어진 중요한 원인 중의 하나라고 이야기하고 있다. 쓰나미 경보가 울린 이후의 대응이 안일했으며, 주민들 또한 새로 쌓은 제방에 대한 믿음으로 인해 피해에 효율적으로 대응하지 못했던 것이다. 이 사례를 통해 알 수 있는 것은 무엇일까? 리스크는 우리가 그 규모를 예상하고 판단해서는 안된다는 것이다. 리스크의 특징은 막고 있던 방어막이 붕괴되면 걷잡을 수 없는 상황이 일어나고 만다. 손을 쓸 수 없이 속수무책으로 당하고 말 수밖에 없는 상황이 올 수도 있다는 것이다. 그렇다면 리스크 관리체계는 무용지물이라는 의미인가? 그것은 절대 아니다. 리스크에 대해서는 철저한 관리체계를 갖추어야 하고 이에 대한 지속적인 훈련을 통해 실제 상황이 닥쳤을 때 당황하지 않고 대응할 수 있는 체질을 갖추어 나가도록 하는 것은 모든 기업이나 기관의 필수적인 경영 요소이다. 필자가 이야기하고자 하는 것은 리스크에 대한 규모나 범주를 우리가 한정해 놓고 거기에 안심하는 태도는 매우 위험하다는 의미이다. 4차 산업혁명 시대에 직면하게 되는 많은 리스크에 대한 유형이나 그 규모, 미치는 영향력에 대해 명확한 예측을 하는 것은 매우 힘든 일이다. 현재의 리스크에 대해서도 제대로 리스크의 유형이나 규모, 대응방안 등이 제대로 예측되거나 정립되지 못한 상황에서 불확실성과 복잡성이 과거와 비교할 수 없을 정도로 증대될 앞으로의 시대에 대한 리스크를 예견한다는 것은 결코 쉬운 일이 아니라는 의미이다. 이러한 전제를 두고 4차 산업혁명 시대에 우리가 생각해야 할 리스크에 대해 한 번 정리를 해보도록 한다.
일반적으로 리스크에 대한 대응은 크게 두 가지 형태로 구분된다. 첫 번째는 예방이다. 리스크가 발생하지 않도록 사전 조치를 취한다는 의미이다. 두 번째는 정상화이다. 발생된 리스크에 대한 피해를 최소화하고 정상적인 상태로 되돌려 놓는 것을 의미한다. 일반적으로 기업은 리스크를 특정 기준에 의하여 분류하고 이에 따라 예방에 중점을 둘 것인지 정상화에 둘 것인지를 결정하고 이에 대한 대응 시나리오를 준비한다. 가장 일반적인 리스크 관리의 형태이다. 앞으로의 시대도 이러한 리스크 관리의 큰 틀은 크게 변하지 않을 것이다. 기본적인 리스크 관리는 예방과 정상화이기 때문이다. 그런데 다가오는 리스크의 성격은 이전과는 차이가 있을 것이다. 어떤 점에서 차이가 있는지에 대해 몇 가지 알아보도록 하자.
4차 산업혁명 시대의 가장 큰 특징 중의 하나는 앞서도 언급한 바, 지속가능성은 더 이상 유효하지 않다는 점이다. 그 뜻은 앞으로는 일시적 우위가 유효한 시장이 된다는 것이다. 일시적 우위라는 부분은 제품이나 서비스의 수명주기가 짧아진다는 것이며, 이는 제품이나 서비스에 대한 투자회수 측면에서 매우 리스크가 크다는 것을 의미한다. 시장에서 성공한 제품이나 서비스라고 하더라도 짧은 시간 내에 기존 제품이나 서비스에 혁신적인 요소가 가미된 새로운 제품과 서비스가 등장하여 기존 제품과 서비스의 대체제로 포지셔닝을 하게 됨에 따라 기존 제품과 서비스는 그 유효성을 상실하게 된다. 4차 산업혁명은 승자독식의 시대라고 한다. 그러나 승자독식의 기간은 오래가지 못한다는 것이다. 필자는 4차 산업혁명의 시대는 승자의 일시적 독식의 시대라고 이야기하는 것이 정확하다는 생각이다. 어찌 되었든 투자에 따른 제품과 서비스의 출시에 따른 리스크는 이전 시대의 것보다 훨씬 커질 수밖에 없는 환경이 도래하고 있다는 사실에 주목해야 한다. 과거에는 2등, 3등 제품이나 서비스도 일정 기간 동안 시장 내 포지션을 확보하고 있으면 일정기간 동안 어느 정도 수익성은 확보되었으나 이제는 그러한 시장의 환경이 아니다. 1등이 시장을 독식하고, 그 1등 조차도 그 지속성이 오래가지 못하는 환경이라는 것이다. 이러한 상황 속에서 기업들은 제품과 서비스의 출시에 대해 상당한 고민을 할 수밖에 없다. 안정적인 사업성을 고려하여 의사결정을 하기에는 경쟁사들이 가만있지 않는다. 혁신도 실행으로 옮겨졌을 때 그 가치가 발하는 법이다. 따라서 향 후의 대부분의 신제품이나 신규 서비스는 일시적 우위라는 관점의 리스크를 안고 가지 않으면 안 된다. 제품 기획 단계와 마케팅 계획 수립단계부터 이러한 요소들을 감안해야 한다. 중국에서는 “산자이”가 하나의 산업영역이 되고 있다. 산자이는 시장에 출시된 새로운 제품들에 대해 부분적 변형이나 아이디어를 가미한 모방품을 일컫는 용어이다. 이렇게 생산된 제품들은 기존의 신제품이 출시되고 얼마 지나지 않아 시장에서 기존 제품을 몰아내 버린다. 중국 정부에서는 이러한 산자이 상품을 암암리에 육성하고 독려하고 있다고 한다. 산자이 제품이 시장에 출시가 된다면 기존 제품의 시장 지배력은 상당 부분 침해를 받을 수밖에 없다. 산자이는 단지 중국에만 국한된 것이 아니다. 최근 청소기 시장에서 가장 강력하게 브랜드를 구축해 온 기업은 영국의 다이슨이다. 진공청소기에 있어서 신기술을 접목하여 한때 청소기 시장을 평정하였으나, 현재 삼성, LG, 샤오미 등에서 다이슨 청소기의 디자인부터 모든 기능이 흡사한 데다 더하여 물청소 기능, 경량 등의 다른 기술을 첨가하여 시장에 출시하고 있다. 이것 모두 산자이 성격의 제품이라고 할 수 있다. 이에 대응하여 다이슨은 다양한 청소기 모델을 출시하여 대응하고 있지만 이미 청소기 시장은 과거 다이슨이 일시적 독식 형태의 시장은 더 이상 반복되기는 어려운 것이 현실이다. 이전 시대와는 달리 “지속적 우위”의 유효성이 낮아지고 있는 시대에 “일시적 우위”로의 시장 전략을 추구하는 것은 필요하며, 이에 따르는 리스크는 기존의 지속적 우위 전략에 따르는 리스크와는 또 다른 리스크가 존재하고 있음을 주목해야 할 것이다.
4차 산업혁명 시대는 초연결 사회이다. 연결성을 통해 대중들의 힘은 과거와는 비교할 수 없을 정도로 막강해졌다. 과거에는 기업들의 이미지와 평판은 대부분 언론을 통해 대중에게 전달되었다. 그러한 과정에서 실제보다는 상당 부분은 축소된 상태로 기업의 문제점들이 전달되었던 것은 부인할 수 없는 사실이다. 그러나 현시대는 이전과는 완전히 다른 정보전달 네트워크가 형성되어 있는 시대이다. 따라서 가령 구입한 제품에 문제가 있었을 경우 과거에는 구매자가 기업에 직접 연락을 취해 항의하거나 언론에 이를 제보하는 형태가 대 부분이었다면 현재는 문제 된 제품을 촬영을 해서 SNS에 바로 게시를 한다. 그리고 해당 제조사의 대응 태도 또한 SNS에 게재를 함으로 모든 사항들이 그대로 공개된다. 이는 기업의 윤리적 평판에 치명적인 영향을 미칠 수 있다. 현시대의 대부분 기업들 특히 제조업들은 글로벌 공급망을 운영하고 있다. 특히 2,3 Tier 차원의 공급업체의 경우에는 본사 차원에서 직접적인 관리는 사실상 불가능하다고 볼 수 있다. 그러나 2,3 Tier의 공급업체에서 문제가 생길 경우에는 근원적인 비평은 모기업으로 몰리게 되어있다. 특히 SNS가 발달된 초연결 사회인 현재에서는 문제가 발생되면 이를 해당 기업에서 조치를 취하기 전에 이미 해당 소식이 퍼지게 됨에 따라 초도 대응의 의미조차 무색한 것이 지금의 현실이다. 2013년 4월에 방글라데시의 의류공장 붕괴사고로 1,100명이 사망한 사고가 있었다. 이는 열악한 협력업체의 사정을 모기업이 간과했다는 비판이 쏟아졌다. 해당 공급업체와 계약을 맺고 의류를 납품받아온 베네통, 망고, 봉마르쉐 등의 유명 의류 브랜드는 금 번 사고로 인해 적지 않은 브랜드 이미지에 타격을 받게 되었다. 특히 인권 관련 단체의 SNS를 통한 사고에 대한 책임론은 해당 브랜드 기업들을 매우 당혹스럽게 만들었으며, 이로 인해 각 종 규제와 운영에 대한 책임 강화 등 브랜드 평판의 하락과 더불어 많은 사업적 손실을 입게 되었다. 하루에 6센트를 받으며 나이키 축구공에 바느질을 하고 있는 파키스탄의 한 소년의 사진은 나이키의 불매운동을 퍼져갔으며, 스타벅스의 커피 원두 추출과 관련한 열악한 작업환경은 스타벅스의 이미지를 추락시켜 한 때 스타벅스를 비윤리적 기업으로 불리게 만들었다. CSR(기업의 사회적 책임)의 중요성이 어느 때 보다 강조되는 시점이다. 특히 4차 산업혁명 시대와 같이 모든 것이 연결되어 있으며, 소비자들이 단지 제품의 품질과 가격을 따지는 속성에서 기업의 사회적 기여와 가치를 감안할 정도로 성숙하고 발전해 가고 있다. 결국 기업이 어떤 이미지로 소비자에게 각인될 것인가는 향 후 기업이 시장에서 생존하기 위한 필수적 사항이 될 것이다. 필립 코틀러는 마켓 3.0의 시대는 기업의 사회적 기여도에 대해 소비자가 인식하고 이것이 소비자의 선택 기준이 될 것이며, 마켓 4.0 시대는 초연결 사회는 이러한 현상이 더욱 가중될 것이라고 주장한 바 있다. 워런 버핏은 기업의 평판 리스크에 대해 다음과 같이 이야기하고 있다. “기업이 좋은 평판을 만드는 데는 20년이 걸리지만 그 평판이 무너지는 데는 20분이면 충분하다.”
이 밖에도 그동안 크게 비중을 두지 않았던 리스크들이 현실 속에서 매우 강력한 존재로 대두되고 있다. IT기술에 대한 높은 의존성으로부터 기인한 디지털 정보보안은 기업이 가장 신경을 써야 할 영역이다. 몇 차례 사회적 이슈가 되었던 개인정보의 유출이나 정부 기관의 중요 정보유출 사건은 단지 해당 기업의 문제가 아닌 사회적으로 큰 충격과 파장을 일으켰다. 모든 정보가 네트워크 상으로 연결되며, 상당량의 정보들이 기업의 서버에 보관되고 있는 현 상황에서 디지털 보안의 허점은 이전과는 비교할 수 없을 정도의 큰 재앙 수준의 대미지를 사회 전반에 미치게 될 것이다. 또한 고령화와 밀레니얼 세대의 등장 등의 사회계층 구조의 변화 또한 이전과는 다른 새로운 리스크를 발생시킬 것이다. 또한 환경 및 기후변화에 대한 각 종 규제와 현상은 기업으로서는 새로운 비즈니스 모델을 구상해야 하는 차원의 중대한 변화를 일으키게 될 것이며, 이러한 부분은 기존의 수익구조에 대한 심각한 리스크를 가져올 수 있다. 이미 2030년부터 유럽은 내연기관 자동차의 판매를 금지하는 조치를 시행하겠다고 발표했으며, 대부분의 국가들 또한 전기자동차와 수소자동차 등의 청정연료 자동차만 허용하는 법안을 이미 발표했거나 준비하고 있는 실정이다. 이러한 조치는 자동차 업계에는 매우 심각한 사업 리스크임에 틀림없다. 그러나 현실은 이미 직면해 있다. 피할 수 없는 현실이라는 것이다. 이러한 현실을 돌파하기 위한 방안은 있는 그대로를 받아들이는 방법이 최선책이라는 것이다. 또한 기업의 인력운영 구조 과거와는 달리 노마드 형태로 구조화될 것이다. 노매드란 유목민을 뜻하는 라틴어로 특정 집단에 소속되어 있지 않고 자신의 역량을 필요한 곳에 제공하면서 자유롭게 일을 하는 사람들을 일컫는 말로써 프랑스 경제학자 자크 아틸리가 그의 저서인 “21세기 사전”에서 “디지털 노마드”를 언급하였다. 이러한 현상 또한 조직에서는 리스크가 될 수 있다. 필요한 프로젝트를 추진함에 있어 우수한 인력을 필요한 시점에 활용하는 것이 보장되어있지 않는다는 것이 리스크이다. 과거에는 인력들을 내재화하여 필요시 활용하는 데는 문제가 없었으나, 현재는 우수한 인력들이 한 곳에 매여있는 것을 선호하지 않고 자유롭게 일을 하는 것을 선호함에 따라 기업은 적시에 인력을 확보하지 못함으로 발생되는 여러 가지 리스크를 직면하게 될 것이다. 또한 기업의 복잡성이 증대됨에 따라 발생되는 문제점은 그 원인을 찾는 것이 쉽지 않으며, 설사 문제의 원인을 찾았다고 하더라도 그 문제를 해결하기 위한 조직적인 대응은 또 다른 문제가 될 확률이 높다. 복잡성은 기업들이 직면한 작은 이슈의 해결이 지연됨으로 인해 큰 이슈로 확대될 개연성이 있다는 것도 하나의 리스크이다.
그렇다면 이러한 상황 속에서 기업은 어떠한 시각과 관점을 가지고 대응을 해야 하는가? 우선적으로 연단 위로 리스크 대응계획을 수립해야 한다. 그리고 리스크에 대한 영향도 분석을 통해 사회적으로 파장을 일으킬 수 있는 개연성이 있는 리스크에 대해서는 리스트를 만들어서 가능하면 월 단위 점검이 이루어져야 한다. 아울러 회사에 영향을 줄 수 있는 소위 빅마우스에 대해서는 집중적인 관계 관리 및 의견 개진을 통해 최대한 회사와 우호적 관계를 갖도록 해야 한다. 또한 리스크 관리에 있어 가장 중요한 것은 유연한 프로세스, 조직운영과 회복 탄력성의 확보이다. 서두에서도 언급했지만 리스크를 예방하는 것은 매우 어렵다. 특히 불가항력적으로 발생되는 리스크의 경우에는 더욱 그렇다. 그렇다면 가장 중요한 것은 리스크가 발생되면 가장 빠르게 정상화를 시키는 것이다. 2000년 4월 미국의 앨커버그의 필립스 공장의 화재로 인해 부품 공급이 중단되었을 때 노키아와 에릭슨(지금은 두 업체 모두 핸드폰 시장에서 자취를 감추었으나….)의 정상화를 위한 대응은 에릭슨의 파산과 지금은 그 영화를 잃었지만 노키아의 글로벌 NO1. 으로의 도약의 결과로 이어졌다. 리스크 발생 시 빠르고 유연한 조직적 대응과 프로세는 정상 상태로 되돌릴 수 있는 회복 속도를 매우 빠르게 만들 수 있으며, 이는 이 시대 기업이 가져야 할 최고의 경쟁적 요소이다. 또한 회복 탄력성은 계획으로 수립만 되어 있어서는 의미가 없다. 실제로 상황이 발생되었을 때 가동이 체계적으로 이루어질 수 있어야 한다. 따라서 체계적인 실행 훈련이 정기적으로 운영되어야 하며, 리스크 상황 발생 시 총괄할 수 있는 책임자는 반드시 리스크 발생에 따른 대응조직에 대해 월 단위의 인력 점검을 통해 유사시 신속하고 정확한 대응이 이루어질 수 있도록 조치를 취해야 한다.
마지막으로 사회 윤리적 차원에서의 리스크도 간과할 수 없는 영역이다. 4차 산업혁명 시대의 기술은 온라인과 오프라인이 영역을 무색하게 만들었으며, 사람을 디지털 디바이스의 노예로 만들었다. 이는 사람들이 온라인과 오프라인을 구분하지 못한 채 살아가도록 유도하고 있다. 특히 삶에 지친 젊은이들의 경우 오프라인의 현실을 탈피하고 온라인 속에 파묻혀 살아가려고 하는 현상이 심각한 사회 문제가 될 것이다. 울고 있는 돌이 갓 지난 아기도 디지털 기기를 주면 울음이 그치는 세상이고 부모들 또한 아이들을 돌보는 것에 디지털 기기를 중요한 도구로 사용하고 있다. 이러한 현상은 향 후 사회 전체에 엄청난 사회문제가 될 것임에 틀림없다. 또한 디지털 디바이스의 과도한 사용으로 발생되고 있는 대부분의 사람들은 머지않아 데이터를 모아 들이고 있는 거대 데이터 플랫폼 기업에 의해 자신도 모르게 조정되는 현상이 발생될 것이다.
시대가 변하면 그에 따라 기존 리스크의 성격도 일부 바뀌고 되고, 그동안 간과했던 사항들이 심각한 리스크로 대두되곤 한다. 그리고 새로운 기술과 변화에 따른 새로운 리스크 또한 발생하게 된다. 리스크는 발생하지 않도록 하는 것이 최선이다. 그러나 대부분의 리스크는 예측해서 예방하는 것이 쉽지 않다. 어떤 리스크는 우리가 뻔히 알고 직면해 있다. 그렇다면 리스크는 이제 “만약의 경우”라는 형태로 경영계획 상 반영되는 것이 아니라 필수적인 영역으로 반영되어야 하며, 회복 탄력성에 기반한 리스크 대응 인프라 및 조직, 프로세스의 확보와 함께 정기적이고 반복적인 리스크 대응 시나리오 실행 훈련이 이루어져야 한다. 실행이 되지 못하면 결국 아무것도 아니기 때문이다. 리스크에 대해서는 결코 완벽한 대응 준비란 있을 수 없다. 리스크 관리는 항상 최악의 상황을 염두에 두고 이를 대비하는 것이다.
