Challenge Culture
조직 안에 도전문화를 심어라 / 나이젤 트래비스 / 처음북스
“챌린지 컬처” / 나이젤 트래비스 / 처음북스
조직 안에 도전문화를 심어라.
최근 기업들이 조직의 구성원들에게 가장 많이 강조하는 단어를 꼽자고 한다면 “창조”, “소통”, “협업” 그리고 “도전”일 것이다. 이러한 단어들이 강조되는 주된 원인은 “시대와 환경의 변화” 때문이다. 그리고 앞서 언급한 4개의 단어는 기업의 문화와 직결되는 요소이다. 그리고 공교롭게도 이들 모든 단어는 C로 시작된다. 변화(Change), 창조(Creation), 소통(Commination), 협업(Collaboration), 도전(Challenge) 그리고 문화(Culture)… 그리고 필자가 한 가지 단어를 추가한다면 용기(Courage)이다. 변화 속도의 급격한 증가는 불확실성과 복잡성의 증대를 불러일으켰으며, 대부분의 조직들은 이러한 불확실성과 복잡성에 대한 대응을 위해 명확한 방향성을 상실한 채 디지털 기술을 도입으로 이를 대응하고 있는 현상이 적지 않게 일어나고 있는 것이 현실이다. 변화에 대응하기 위해서는 변화에 대응할 수 있는 체질을 갖추어야 한다. 그리고 그 체질에 맞추어 강화해야 할 부분은 강화하고 조정해야 할 부분은 조정해야 한다. 기업에서 체질 관점에서 생각해야 할 부분은 기업이 가지고 있는 문화라고 생각한다. 필자는 변화(Creation)에 대응하기 위해서는 최우선적으로 기업문화(Culture)의 개선이 필요하며, 기업문화는 창조, 소통, 협업, 도전 그리고 용기로 구성될 수 있다고 생각한다. 그리고 필자는 이를 “C-Culture”라고 명명하고 이를 강화하기 위한 방안을 연구해오고 있다. 그러한 과정에서 접한 책이 바로 “챌린지 컬처”이다. 본 책의 저자인 “나이젤 트래비스”는 던컨 도넛의 CEO를 역임했고, 우리에게 잘 알려져 있는 “파파 존슨 피자”의 CEO, 변화에 대한 대응 실패로 잘 알려진 “블록버스터”의 COO를 역임했다. 그의 다양한 실무적 경험에서 저술한 “챌린지 컬처”는 기업이 변화 속에서 생존하고 경쟁력을 확보할 수 있는 “도전하는 문화”을 어떻게 기업 속에 심어 나갈 수 있을 것인가에 대해 나름대로 논리를 제공해 주고 있다.
왜 도전문화가 필요한가? 도전문화란 무엇인가?
경영환경이 과거와는 비교할 수 없을 정도의 속도로 변화해가고 있고, 급박해지고 있다. 모든 기업들은 일한 환경을 극복하기 위해 치열한 고민과 노력을 기울이고 있다. 그런데 실제로 적지 않은 기업들이 통제가 불가능한 환경에 대해 내부 조직의 통제를 통해 이를 극복하려고 한다. 즉 외부에서 몰려오는 도전에 맞서겠다고 하면서 내부 조직의 숨통을 조이고 있다는 것이다. 격변하는 현대 세상에서는 도전하는 문화가 심긴 조직만이 생존할 수 있다. 좀 더 나은 정보를 찾고, 이를 통해 현상을 개선하기 위한 진취적인 방법을 찾아야 한다. 이를 시스템에 의해 운영하는 것은 한계가 있다. 최고의 시스템은 문화에서 기인된 것이야 한다. 최고의 시스템은 구성원들 간에 다양한 방면에서 정보가 공유되고 서로 간의 의견을 교환하며 서로의 의견에 대해 이의를 제기할 수 있어야 하며, 제기된 이의에 대해 포용적인 태도를 지닐 수 있도록 만드는 것이다. 결국 이러한 시스템은 조직문화가 기반되지 않으면 구축이 불가능하다.
조직의 도전은 어느 한 사람의 의지와 노력만으로 실현될 수 없다. 조직 구성원 모두가 공감하고 참여할 때 실현되는 것이다. 즉 도전은 공감의 기반 위에서 가능한 것이다. 공감이 실현되는 문화가 곧 도전문화로 가는 중요한 단계라는 것이다. 그런데 여기서 중요한 것은 공감이란 최고의 의사결정권을 지닌 경영자나 특정 소수집단의 의견에 대해 무조건적으로 동의하라는 의미가 아니다. 현재 직면하고 있는 도전적인 이슈에 대해 자유롭게 토론하고 이의를 제기하면서 우리가 나아갈 방향과 극복할 방법에 대해 누구나 공감할 수 있어야 함을 의미하는 것이다. 이러한 체계가 정착되는 것은 생각보다 절대 쉽지 않다. 현재 성공적인 기업들의 조직문화의 핵심은 바로 이러한 공감의 문화에 기반한 도전문화가 정착된 기업들이다. 그렇다면 도전문화를 조직에 심기 위해서는 어떠한 노력이 필요한 지에 대해 생각해 보기로 한다.
열린 마음으로 토론하고 질문하라…
대부분의 기업에서 진행되는 회의는 회의를 주재하는 리더에 의해 시작되고 리더에 의해 끝이 난다. 회의 내내 한마디의 의견도 말하지 않는 참석자도 적지 않다. 스티븐 잡스는 회의 시 한 마디의 말도 하지 않는 참석자가 있으면 다시는 그 사람을 회의에 참석시키지 않도록 지시했다고 한다. 회의에서 의견이 나오지 않는 경우는 두 가지이다. 이미 결론이 나와있는 경우이다. 최고 의사결정권자가 결론을 내어 놓은 상태에서 형식상의 의견 개진을 받는 경우이다. 특히 최고 의사결정권자가 절대적 권력 하에 매너리즘에 빠져 있을 때 이견을 내놓을 경우 최고 의사결정권자의 눈 밖에 나는 것이 두렵기 때문이다. 또 하나는 내부 조직 간의 지나친 경쟁관계 때문이다. 의견을 제시할 경우 반대 아닌 반대들로 인해 머리 아픈 상황이 벌어지기 때문에 입을 닫는 경우이다.
앞서도 언급했듯이 모든 사람은 관점이 다르고 생각이 다르다. 현재 처해진 상황에 대해 바라보는 시각도 다르며 이에 대한 대처방안도 다를 수 있다. “나는 맞고 당신은 틀리다.”라는 태도가 조직에 팽배해 있는 한 건설적인 회의와 토론은 있을 수 없다. 도전문화를 이루기 위한 첫 번째는 열린 마음으로 토론이 진행될 수 있어야 한다. 토론에서는 건설적인 논쟁은 필수적이며, 다양성이 수용되어야 한다. 이를 위해서는 몇 가지 원칙이 있다. 목적을 가지고 질문을 해야 하며, 긍정적으로 반론을 펼칠 수 있어야 하고, 의견을 말하고 들을 때에는 반드시 상대방을 존중하는 태도를 지녀야 한다. 토론은 기업이 존속하고 발전하기 위해서 빼놓을 수 없는 행위이다. 그런데 토론을 생산적이고 가치 있게 운영하기 위한 기술을 훈련시키는 기업은 없고 이를 중요하다고 생각하는 기업도 그다지 많지 않다. 왜냐하면 대부분의 기업은 명령과 통제방식을 선호한다. 이것이 시간을 절약할 수 있다고 생각하고 관리에 편하기 때문이다. 거의 모든 경영자는 열린 마음으로 토론하는 것을 원한다고 하지만 실상은 그렇지 못하다. 그 이유는 경영자가 말로는 열린 토론을 선호한다고 하지만 실상은 듣고 싶은 말만 듣고자 하는 모습이 행동과 표정에서 나오고 있기 때문이거나, 내부 구성원들 간의 조직적 사일로 현상이 깊어 상호 간 배타적인 태도를 보이고 있기 때문이거나, 구성원들이 토론의 방식에 대해 제대로 훈련을 받지 못하고 있기 때문일 것이다. 도전하는 문화를 조직에 심기를 원한다면 우리 조직의 토론의 방식과 태도를 주시해 보라. 자유롭고 건설적인 토론이 이루어지지 못하고 있다면 도전하는 문화를 조직에 심는다는 것은 불가능할 것이다.
다양성을 수용하라.
IBM의 데이브 스노든은 현시대에 기업이 직면하고 있는 문제는 단순한 문제, 난해한 문제, 복잡한 문제 그리고 혼돈스러운 문제 등 크게 4가지로 구분된다고 했다. 단순한 문제와 난해한 문제는 학습과 전문성이 확보되면 얼마든지 해결이 가능했다. 그러나 최근 발생되는 문제들은 대부분 복잡하고 혼돈스러운 즉 설루션이 불확실한 문제이다. 이러한 문제는 학습과 전문성으로 해결하는 데 한계가 있다. 결국 조직은 이러한 복잡하고 혼돈스러운 문제에 대해 도전을 통해 경쟁에서 우위를 점하고 조직을 성장시킬 수 있다. 그렇다면 이러한 복잡하고 혼돈스러운 문제를 어떻게 대응할 것인가? 최고 경영자의 통찰과 직감에 의해 이를 해결할 수 있을까? 아니면 소수의 리더들에 의해 해결할 수 있을까? 이러한 문제에 대한 도전을 위해서는 조직의 다원성과 다양성이 확보되어야 한다. 총 균 쇠의 저자인 제레미 다이아몬드 교수는 “현재 세계의 중심에 있는 국가는 대부분 많은 이민자들로 구성되어 있으며, 이로 인한 다원적이고 다양성이 확보됨으로 말미암아 급진적인 발전이 이루어질 수 있었다.”라고 주장했다. 다양성은 쉽게 표현하면 조직의 조화가 잘 이루어져야 한다는 것이다. 편향성은 조직의 안정성을 해칠 수 있으며, 폭넓은 사고를 저해하는 요인이 될 수 있다. 조직에 다양성을 수용하기 위해서는 모델을 만들어야 하며, 그것을 공개하고 이를 모든 구성원들이 이해하고 공감할 수 있도록 해야 한다. 다양성을 수용하고 이를 성공적으로 정착시키기 위해 가장 중요한 것은 최고 경영자의 리더십과 결단력이다.
소프트 스킬에 주목하라
일반적으로 기업의 구성원들이 가져야 할 스킬은 두 가지 유형이 있다. 한 가지는 하드 스킬이며, 다른 한 가지는 소프트 스킬이다. 하드 스킬은 일반적으로 업무와 관련된 전문지식을 의미하며, 소프트 스킬은 소통방법, 토론 및 논쟁의 방법 및 관계 관리 등을 의미한다. 과거에는 하드 스킬이 구성원들의 핵심역량으로 간주되었다. 그러나 인공지능으로 대표되는 디지털 기술의 발전은 인간의 하드 스킬의 영역을 기계로 대체하기 시작했다. 하드 스킬의 인공지능으로의 대체는 전문기술이 상당수는 이제 보편화되거나 일부 기업의 독점적인 경쟁력으로 결부될 것을 의미한다. 그렇다면 기업들은 조직역량을 어느 곳에 집중해야 할 것인가? 앞으로의 조직은 직면한 환경변화의 도전에 대해 어떻게 대응하느냐가 핵심역량이 될 것이다. 즉 도전문화가 뿌리를 내리고 있느냐, 그렇지 않느냐가 기업의 핵심역량이 될 것이란 의미이다. 그러한 차원에서 기업은 구성원들의 소프트 스킬을 어떻게 향상할 것인지에 대해 깊은 고민이 필요하다.
던킨의 경우 1년에 한 번씩 조직 근속연수 별로 그룹을 만들고 던킨이 문을 닫을 수 있는 환경적 요소들을 열거하여 이들 요소들로 인한 던킨의 폐업 시나리오를 만들게 하며, 한 편으로는 이를 극복할 수 있는 해결 시나리오를 만들게 한다. 실제로 이러한 활동은 던킨이 직면할 수 있는 위기에 대한 경각심과 인사이트를 높여주고 한편으로는 이를 극복할 수 있는 시나리오를 확보할 수 있게끔 하고 있다. 이는 던킨이 구성원들에 대한 소프트 스킬 향상에 노력을 기울이고 있기 때문에 가능한 것이다. 열린 토론과 논쟁, 그리고 이를 공감하고 수용하는 마음이 있어야만 도출될 수 있는 결과이기 때문이다. 도전적인 문화가 정착되기 원한다면 구성원들의 소프트 스킬 향상에 노력하라. 우리 기업 구성원들의 소프트 스킬의 수준은 과연 어느 정도인가?
도전의 선봉장은 최고 경영자이다.
도전적인 문화가 정착되는 데 가장 큰 장애요인 중의 하나는 바로 최고 경영자이다. 특히 큰 업적을 이룬 유능한 최고 경영자일수록 이런 현상은 더욱 발생되는 경향이 크다. 이는 과거의 성공체험으로 인해 생성된 최고 경영자의 신념에서 비롯된 독선적인 의사결정이다. 독선적인 의사결정은 구성원들로 하여금 최고 경영자를 두렵게 만드는 가장 큰 원인이다. 도전적인 조직문화를 만들기 위해서는 무엇보다도 최고 경영자를 신뢰하고 존경하되, 두려워하는 존재가 되지 않도록 해야 한다. 모든 권력이 집중되는 파워 패러독스를 지닌 최고 경영자가 있는 조직은 모든 것이 최고 경영자의 비위를 맞추게 되는 소위 “심기보좌”의 형태로 최고 경영자를 보좌하게 된다. 이러한 조직 분위기 속에서 어떻게 구성원들의 도전 의식이 생겨날 수 있겠는가? 제시된 아이디어는 사업성이 아니라 최고 경영자의 뜻에 맞는지 그렇지 않은지가 우선 검토대상이 될 것이며, 최고 경영자의 심기를 불편하게 만드는 보고 내용은 후순위로 밀어내거나 아예 보고하지 않음으로 기업의 위기를 자초하는 경우도 적지 않게 발생하기도 한다.
이를 극복하기 위해서는 최고 경영자 스스로의 노력이 필요하다. 적절한 권한 이양과 함께 본인의 고정적인 사고를 제어해 줄 사람들과 정기적인 교류가 필수적이다. 특히 외부의 환경변화에 대해 보다 객관적이고 쓴소리를 해줄 수 있는 외부 전문가로부터의 자문은 경영자가 스스로 찾아 실행해야 한다. 내부 구성원 중 어느 누가 최고 경영자에게 자문을 받으라고 조언을 하겠는가? 또한 내부 구성원들과 소통에도 힘써야 한다. 이를 위해서는 공식적인 채널이 아닌 비공식적 채널의 운영이 효율적이며, 소통은 과다하다고 생각될 만큼 노력을 기울여야 한다. 과다한 소통은 불필요한 소문을 사라지게 하며, 기업의 투명성과 최고 경영자의 의지와 뜻이 곡해 없이 구성원들에게 전달될 수 있도록 해준다.
최고 경영자가 도전문화의 장애요인이 아닌 선봉장이 될 때 도전적인 조직문화는 기업의 핵심역량으로 자리매김을 할 수 있을 것이다.
앞서 내용에서도 언급했지만 기업의 도전, 조직의 도전은 기업의 모든 역량과 마인드가 결합되었을 때 가능하다. 따라서 어떻게 기업의 역량과 마인드를 결집할 것인지가 도전문화의 DNA를 장착시키는 핵심이 될 것이다. 그동안 도전문화라고 하면 새로운, 미지의 무엇인가에 뛰어드는 형태로 막연히 생각해 온 것이 사실이다. 본 서에는 그러한 막연한 도전이 아닌 도전을 하기 위해 우리에게 필요한 것은 무엇이며, 이를 위해 우리는 무엇을 어떻게 해야 할 것인가에 대해 길을 제시해 주고 있다.
한 치의 앞을 내다볼 수 있는 환경 속에서 현재의 자리를 보존한다는 것은 도태될 수밖에 없다는 것을 누구나 인지하고 있다. 그래서 무엇인가를 해보려고 한다. 그래서 “도전”을 외치고 있다. 그렇다면 우리 기업은 우리 조직은 이러한 도전에 임할 수 있는 준비가 되어있는가? 냉정하게 우리의 모습을 돌아볼 필요가 있다.
