떠난 직원이 돌아오려 할 때
리더가 먼저 물어야 할 질문
떠난 직원이 돌아오려 할 때, 리더가 먼저 물어야 할 질문
조직을 운영하다 보면 종종 의외의 순간을 마주하게 됩니다.
한때 회사를 떠났던 직원이 다시 돌아오고 싶다고 연락해 오는 경우입니다.
리더 입장에서는 마음이 복잡합니다.
반갑기도 하고, 한편으로는 걱정스럽습니다.
“예전에 함께 했던 사람이니 다시 합류하면 적응이 빠르지 않을까?”라는 기대와,
“그때 떠난 이유가 해결되지 않았다면 또 같은 상황이 반복되지 않을까?”라는 불안이 동시에 밀려옵니다.
결국 리더가 내려야 할 결론은 하나의 질문으로 모아집니다.
그가 떠났던 이유는 정말로 해결되었는가?
퇴사의 이유, 세 가지로 나눠보기
사람이 회사를 떠나는 이유는 복잡하지만, 큰 틀에서 보면 세 가지 범주로 정리할 수 있습니다.
1. 환경 요인 ― 삶의 여건이 발목을 잡을 때
퇴사는 꼭 조직 문제만이 아니라, 개인의 환경에서 비롯되기도 합니다.
가족 문제, 건강 문제, 학업, 주거, 인간관계 등 인생의 중요한 과제가 동시에 밀려와 버티기 힘든 순간이 있습니다.
예컨대 가족의 병간호, 갑작스런 건강 악화, 결혼·출산, 주거 불안정 같은 문제들이죠.
이런 경우 퇴사는 능력이나 태도의 문제가 아니라 삶의 리듬 자체가 무너진 결과일 수 있습니다.
만약 이런 문제들이 해결되었다면, 복귀는 새로운 출발이 될 수 있습니다.
그러나 여전히 같은 문제가 계속되고 있다면, 복귀하더라도 곧 다시 발목을 잡힐 가능성이 큽니다.
즉, 환경 요인은 “상황이 달라졌는지?”를 냉정히 확인하는 게 핵심입니다.
2. 조직 요인 ― 제도와 문화의 벽에 부딪혔을 때
또 어떤 이들은 회사 내부의 구조적 문제 때문에 떠납니다.
상사와의 갈등, 불합리한 보상 체계, 불투명한 승진 제도, 조직 문화의 부적합 등이 대표적이죠.
리더가 여기서 자주 착각하는 부분이 있습니다.
“사람이 못 견디고 나간 거지, 회사의 문제는 아니야.”
하지만 실제로는 제도적 불공정이나 리더십의 결함 때문에 떠나는 경우도 많습니다.
만약 조직이 변화를 겪었다면 (예: 보상 구조 개편, 리더 교체, 문화 개선), 복귀가 현실적인 선택이 될 수 있습니다.
그러나 아무런 변화가 없다면, 다시 돌아온 직원은 결국 같은 이유로 떠날 수밖에 없습니다.
조직 요인은 “회사도 달라졌는가?”라는 질문으로 확인해야 합니다.
3. 개인 태도 요인 ― 성숙하지 못한 방식으로 떠난 경우
마지막으로, 개인의 태도와 성숙도의 문제가 있습니다.
책임 회피, 충동적 퇴사, 단절적 소통 패턴 같은 사례들입니다.
어떤 사람은 질책을 받자마자 몇 시간 만에 문자로 퇴사를 통보합니다.
또 어떤 사람은 갈등이 생기면 직접 대화하지 않고, 온 조직에 험담을 퍼뜨립니다.
이런 경우는 단순한 환경이나 조직 문제가 아닙니다. 개인의 성숙도 문제입니다.
즉, 떠났던 이유가 외부적 상황이 아니라 내적 태도에 있다면, 복귀 여부를 판단하기가 훨씬 더 까다롭습니다.
왜냐하면 성숙도는 단기간에 바뀌기 어렵기 때문입니다.
리더가 물어야 할 네 가지 질문
직원이 복귀를 원할 때, 리더는 감정에 흔들리기 쉽습니다.
“다시 와 준다니 고맙다”라는 마음에, 근본적인 질문을 놓치기도 합니다.
그러나 복귀 검토는 냉정해야 합니다. 리더는 스스로에게 네 가지 질문을 던져야 합니다.
그때 떠난 이유는 무엇이었는가? 그 직원의 말뿐 아니라, 당시 상황과 기록을 되짚어봐야 합니다.
그 문제가 지금은 어떻게 달라졌는가? 환경이 해결되었는지, 조직이 변화했는지, 개인이 성숙했는지를 구체적으로 확인해야 합니다.
같은 상황이 반복되지 않도록 본인은 무엇을 준비했는가? 단순히 “이제 괜찮다”가 아니라, 본인이 변화한 증거를 보여줄 수 있어야 합니다.
우리 조직은 그 문제를 다시 방치하지 않을 구조를 갖췄는가? 회사 내부에서도 똑같은 상황이 반복되지 않도록 제도적 장치를 마련했는지 점검해야 합니다.
이 질문에 명확한 답이 나오지 않는다면, 복귀는 리스크를 안고 가는 선택이 됩니다.
떠난 이유가 해결되지 않았다면
리더는 종종 이렇게 고민합니다.
“그래도 그 사람도 소중한데, 기회를 다시 줘야 하지 않을까?”
물론 모든 사람은 소중합니다.
하지만 리더십은 한 사람의 소중함만이 아니라, 조직 전체의 신뢰와 안정을 지켜야 하는 자리입니다.
만약 떠났던 이유가 해결되지 않았다면, 그 사람을 다시 받아들이는 것은 동일한 문제를 재발시키는 초대장이 될 수 있습니다.
개인적 문제가 여전히 지속된다면, 결국 또다시 몰입이 흔들릴 것입니다.
조직적 문제가 여전하다면, 동일한 불만과 갈등이 반복될 것입니다.
개인의 성숙도 문제가 그대로라면, 리더와 팀은 같은 상처를 반복해서 입게 됩니다.
리더는 결국 조직을 지켜야 합니다. 복귀는 문제가 해결되었을 때에만 새로운 기회가 됩니다.
맺으며
떠난 직원의 복귀는 단순한 채용 결정을 넘어, 리더와 조직이 과거의 문제를 어떻게 해석하고, 미래를 어떻게 설계할지에 대한 시험대입니다.
리더가 가장 먼저 던져야 할 질문은 언제나 같습니다.
“그가 떠났던 이유는 정말로 해결되었는가?”
이 질문에 자신 있게 “그렇다”라고 답할 수 있을 때, 복귀는 새로운 시작이 됩니다.
하지만 답이 모호하다면, 리더는 한 사람의 소중함보다 조직 전체의 건강함을 선택해야 합니다.
리더의 가장 큰 책임은 결국, 조직을 지키는 것이기 때문입니다.
참고로 읽어볼 만한 글
최근 MIT Sloan Management Review에서는 *“The Benefits and Risks of Rehiring a Boomerang Employee”*라는 글을 통해, 한 번 회사를 떠났던 직원이 다시 돌아오는 **‘부메랑 직원’**에 대해 다루고 있습니다.
이 글은 크게 다음과 같은 내용을 담고 있습니다:
장점
조직 문화와 시스템에 익숙하기 때문에 적응 속도가 빠르다.
다른 회사에서 쌓은 역량을 결합해 즉시 성과를 낼 가능성이 크다.
“다시 돌아올 만한 회사”라는 신호로 작용해 조직 브랜드를 강화할 수 있다.
위험
떠났던 이유가 해결되지 않았다면 같은 문제가 재발한다.
기존 직원들이 “특혜를 받는다”는 인식을 가질 경우 팀 사기 저하로 이어질 수 있다.
다른 조직에서 배운 방식이 현재 회사와 충돌을 일으킬 위험도 있다.
조건
복귀를 검토하기 전에 반드시 떠난 이유가 해결되었는지 확인해야 한다.
내부 공정성과 역할 정의를 명확히 하지 않으면, 복귀가 아니라 또 다른 문제의 시작이 될 수 있다.
https://sloanreview.mit.edu/article/the-benefits-and-risks-of-rehiring-a-boomerang-employee/
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Written by AI Alchemist & Maestro 두드림
