조직을 운영하다 보면, 의외로 가장 어려운 순간은 “나쁜 사람”을 만났을 때가 아닙니다.
오히려 그 반대입니다.
성실하고, 태도가 좋고, 누가 봐도 “좋은 사람”인 구성원을 어떻게 대해야 할지 혼란스러워지는 순간이 있습니다. 특히 그 사람이 아직 부족하지만 분명히 성장 가능성이 있어 보일 때, 리더는 더 쉽게 흔들립니다.
조금만 더 기다려주면 좋아질 것 같고, 조금만 더 기회를 주면 잘할 것 같기 때문입니다.
문제는, 바로 그 지점에서 시작됩니다.
한 사람을 성장시키는 일과 조직을 성장시키는 일은 전혀 다릅니다. 하지만 실제 현장에서는 이 둘이 자주 섞입니다. 사람을 키워본 경험이 있는 리더일수록 더 쉽게 이 착각에 빠집니다.
사람을 성장시키는 방식은 기본적으로 “가능성”을 기준으로 합니다.
지금은 부족해도 괜찮습니다. 시간이 지나면 좋아질 수 있기 때문입니다.
그래서 이런 말들이 자연스럽게 나옵니다.
조금만 더 해보자 다음에는 더 잘할 수 있을 것이다. 지금은 과정이라고 생각하자.
이건 틀린 말이 아닙니다. 오히려 매우 좋은 태도입니다. 하지만 조직은 다르게 움직입니다.
조직에서는 지금 이 사람이 어떤 결과를 만들고 있는지가 중요합니다.
지금의 행동이 팀에 어떤 영향을 주는지, 그 영향이 조직 전체에 어떤 리스크를 만드는지가 기준이 됩니다.
한 사람이 반복적으로 문제를 만들면 그건 개인의 문제가 아니라 조직의 문제로 번지기 시작합니다.
누군가는 그 부족함을 메우기 위해 추가로 일을 하게 되고, 누군가는 기준이 무너지는 것을 보며 동기와 몰입이 떨어집니다.
그리고 어느 순간부터 이런 질문이 조직 안에서 생기기 시작합니다.
왜 저 기준은 허용되는가
왜 나는 더 잘해야 하는가
이 질문이 나오기 시작하면 조직은 이미 흔들리고 있는 상태입니다.
리더는 종종 착하고 솔직한 피드백을 하려고 합니다.
좋은 의도를 가지고, 상처 주지 않으면서, 성장을 돕고 싶기 때문입니다.
그래서 이렇게 말합니다.
열심히 하고 있으니 조금만 더 해보자. 지금은 부족하지만 방향은 맞다. 조금 더 지켜보자.
이 말들은 틀린 말이 아닙니다. 문제는 이 말이 적용되는 “맥락”입니다.
이 피드백이 교육이나 멘토링의 상황이라면 아주 좋은 피드백입니다.
하지만 조직의 핵심 역할을 수행하는 상황이라면 이건 다른 의미를 가지게 됩니다.
그 순간부터 이 피드백은 성장을 돕는 말이 아니라 문제를 방치하는 신호가 됩니다.
리더는 두 가지 질문을 명확하게 구분해서 다뤄야 합니다.
이 사람은 성장할 수 있는가
그리고
이 사람은 지금 이 역할을 수행할 수 있는가
이 두 질문은 완전히 다른 질문입니다.
첫 번째 질문은 시간과 기회를 전제로 합니다.
두 번째 질문은 지금 이 순간의 책임과 결과를 전제로 합니다.
이걸 섞는 순간, 판단이 흐려집니다.
가장 위험한 문장은 이런 형태로 나타납니다.
좋은 사람이니까 맡겨도 된다. 지금은 부족하지만 곧 좋아질 것이다.
이건 리더의 기대일 뿐, 조직의 현실이 아닙니다.
조직에서의 피드백은 사실 하나가 아니라 두 개입니다.
하나는 역할에 대한 피드백입니다.
이 역할에서 요구되는 기준은 무엇인가?
지금 그 기준을 충족하고 있는가?
충족하지 못한다면 어떻게 할 것인가?
이 피드백은 냉정해야 합니다. 여기에는 감정이 들어가면 안 됩니다.
다른 하나는 성장에 대한 피드백입니다.
이 사람은 어떤 가능성을 가지고 있는가?
어떤 방향으로 성장할 수 있는가?
우리는 무엇을 도와줄 수 있는가?
이 피드백은 따뜻해야 합니다.
여기에는 시간이 포함됩니다.
문제는 이 두 가지를 같은 말로 하려고 할 때 생깁니다.
많은 조직이 좋은 분위기를 유지하려고 합니다. 그리고 그 과정에서 기준을 흐리기 시작합니다.
하지만 실제로 조직을 지탱하는 것은 분위기가 아니라 기준입니다.
기준이 명확해야 역할이 분명해지고, 역할이 분명해야 책임이 생기고, 책임이 분명해야 공정성이 유지됩니다.
그리고 그 위에서만 진짜 배려와 신뢰가 작동합니다.
아이러니하게도, 이 모든 이야기는 조직을 위한 것이 아니라 사람을 위한 이야기입니다.
기준이 흐려진 조직에서는 누구도 제대로 성장하지 못합니다.
잘하는 사람은 지치고, 부족한 사람은 방향을 잃습니다.
반대로 기준이 명확한 조직에서는 각자가 자신의 위치를 정확히 이해하게 됩니다.
지금 내가 부족한 것인지, 아니면 더 큰 역할을 맡을 수 있는지 분명하게 보이기 시작합니다.
그때 비로소 진짜 성장이 시작됩니다.
좋은 의도는 중요합니다.
하지만 조직은 의도가 아니라 구조로 유지됩니다.
그리고 그 구조는 결국 리더의 판단에서 만들어집니다.
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Written by AI Alchemist & Maestro 두드림(Two Dreams)
- Orchestrating AI, systems, and human judgment
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