"2024년을 이해하는데 도움이 되는 차트들"
1년을 어떻게 측정할 수 있을까요? 특히 변화와 격변으로 가득했던 해는 어떻게 평가할 수 있을까요? 이런 불가능한 과제 앞에서, 우리는 겸손하게 '차트'를 제안합니다.
비록 2024년의 모든 이야기를 담을 순 없지만, 이 7개의 차트들은 비즈니스와 경영, 그리고 세계 정세를 형성한 주요 주제와 트렌드를 보여주는 뚜렷한 시각화 자료로 돋보입니다. 이 차트들은 무엇이 중요하고, 무엇이 위험한지를 상기시켜줍니다.
그럼 순서대로 살펴보겠습니다:
생성형 AI로 실제로 무엇을 하고 있는가(What Is Everyone Actually Doing with Gen AI)?
2024년은 다시 한번 생성형 AI의 해였습니다. 하지만 지난 2년간의 과대 선전에도 불구하고, 사람들이 이 기술을 실제로 어떻게 '사용'하고 있는지 우리는 정말 알고 있을까요? 대규모 언어 모델(LLM)이 모든 것을 바꿀 것이라는 전망은 그럴듯하지만, 실제 사용 사례를 보는 것은 또 다른 문제입니다.
이 질문에 답하기 위해, "사람들이 생성형 AI를 실제로 어떻게 사용하고 있는가(How People Are Really Using Gen AI)"의 저자인 마크 자오-샌더스(Marc Zao-Sanders)와 그의 팀은 레딧(Reddit)과 쿼라(Quora) 같은 온라인 포럼의 수만 개의 게시물을 분석했고, 사람들이 직장에서 생성형 AI를 사용한 자신들의 경험을 공유한 내용들을 찾아내기 위해 노력했습니다.
그는 다음과 같이 설명합니다:
"이 기술의 활용 범위는 우리 삶에서 마주치는 문제만큼이나 다양합니다. 우리가 확인한 100개의 카테고리를 6개의 상위 주제로 분류했는데, 이는 생성형 AI가 어디에 사용되고 있는지를 즉각적으로 보여줍니다: 콘텐츠 제작 및 편집(23%), 기술 지원 및 문제 해결(21%), 개인 및 직업적 지원(17%), 학습 및 교육(16%), 창의성 및 여가 활동(13%), 연구·분석 및 의사결정(10%)입니다."
이 기사와 연구 결과를 보여주는 차트는 기업들이 이 기술을 어떻게 도입해야 하는지에 대한 청사진이라기보다는, 일반인들이 자신들의 삶에서 이 기술을 어떻게 유용하게 활용하고 있는지를 보여주는 스냅샷이라고 할 수 있습니다.
포퓰리스트 지도자들에 대한 경제의 반응
2024년 전 세계 선거에서는 공통된 추세가 나타났습니다: 현직자들이 고전을 겪었고, 포퓰리즘의 기치를 내걸고 '제대로 작동하지 않는 경제를 바로잡을 수 있다'고 주장하는 도전자들이 더 많은 권력을 확보했습니다. 이는 기업들을 난처한 입장에 놓이게 했습니다.
"포퓰리스트가 부상하면, 경제는 보통 하락한다(When Populists Rise, Economies Usually Fall.)"의 저자인 로베르토 스테판 포아(Roberto Stefan Foa)와 레이첼 클레인펠드(Rachel Kleinfeld)는 "기업들은 일반적으로 좌파 포퓰리스트들을 혐오하지만, 친기업적이라고 주장하는 포퓰리스트들에 대해서는 종종 복잡한 감정을 갖고 있다"고 설명합니다. "헝가리의 오르반, 인도의 나렌드라 모디, 이탈리아의 실비오 베를루스코니와 같은 인물들은 처음에는 '실행력 있는' 문제 해결사로 보이며, 최소한 일을 해낼 수 있는 능력이 있어 보입니다. 포퓰리스트들은 이러한 인식을 이용해 자신들을 잠재적인 '최고경영자(CEO) 국가 지도자'로 내세웁니다."
제목이 시사하듯, 그들의 연구에 따르면 좌우를 막론하고 포퓰리스트 지도자들은 대체로 자신들의 경제적 공약을 지키는 데 실패했습니다. 주식시장은 하락하는 경향을 보이고, 물가는 상승하는 추세를 보입니다. 그 이유는? 간단히 말해서, "포퓰리스트를 좌파나 우파로 생각하는 것은 오해입니다. 포퓰리스트들은 이념에는 거의 관심이 없으며, 그들이 원하는 것은 권력입니다."
이들은 기업 지도자들이 이러한 환경에서 고려해야 할 여러 위험 요소들을 강조합니다. 여기에는 신용과 통화 안정성, 정치적 분열을 넘어선 인재 채용과 유지, 그리고 정상적인 정책 결정 절차와 법치주의의 약화가 투자자 신뢰와 자산 흐름에 미칠 수 있는 영향 등이 포함됩니다.
해고의 장기적 영향
미국 경제가 인플레이션과의 장기 전쟁 후 연착륙(soft landing)하는 것처럼 보였음에도 불구하고, 2024년은 주요 기업들의 대규모 해고(layoffs)가 이어진 한 해였습니다. 경제적 트렌드나 우선순위 변화에 의한 것이든 (예를 들어, 기술 기업들은 AI에 대한 집중도를 높이기 위해 자원을 재배치했습니다) 해고는 비즈니스 문제에 대한 일반적인 해답이 되었습니다.
"The Long-Term Costs of Layoffs"의 저자인 디디에 엘징가(Didier Elzinga)와 에이미 라보이(Amy Lavoie)에 따르면, 기업 리더들은 이러한 극적인 인원 감축의 결과를 과소평가하고 있을 가능성이 높다고 합니다. 그들은 다음과 같이 설명합니다:
"해고가 더 민첩하고(agile), 날렵하며(lean), 반응이 빠른(responsive) 운영을 위한 지름길처럼 보일 수 있지만, 신중하게 진행해야 합니다. 해고가 단기적인 재무적 이득을 가져올 수 있고 - 불확실한 경제 시기에 기업의 지속적인 경제적 안정성을 보장하기 위해 지출을 적정 수준으로 맞출 수 있지만, 우리의 연구는 해고가 직원들의 참여도(employee engagement), 사기(morale), 충성도(loyalty)에 얼마나 큰 영향을 미치는지, 그리고 그 부정적인 영향이 얼마나 오래 지속될 수 있는지를 보여줍니다."
그들은 146개 기업의 데이터를 분석하면서 자부심(pride), 동기부여(motivation), 헌신도(commitment) 등의 지표를 사용하여 직원들의 심리를 측정했습니다. 연구 결과, 구조조정(downsizing) 기간 동안 해당 기업에서 근무했던 직원들 사이에서는 인게이지먼트(engagement)의 일부 측면이 2년이 지난 후에도 여전히 저조한 상태를 보였습니다. 해고 이전에 직원 인게이지먼트가 높았던 기업들에서는, 해고로 인한 부정적 영향이 일반적으로 더 약하기는커녕 오히려 더 두드러지게 나타났습니다.
당신은 외로움을 느끼나요?
Gallup의 2024년 글로벌 직장 현황 보고서(State of the Global Workplace report)에 따르면, 전 세계적으로 5명 중 1명의 직장인이 외로움을 느낀다고 보고했습니다. 이 문제의 원인으로 쉽게 지목되는 것들이 있습니다.즉, 원격 근무(remote work), 특정 직무의 고립적인 특성, 또는 외로움을 느끼기 쉬운 개인적 성향 등입니다. 하지만 "We're Still Lonely at Work"의 저자인 Constance Noonan Hadley와 사라 L. 라이트(Sarah L. Wright)는 이것들이 단순히 편리한 통념일 뿐이라고 주장합니다.
20개 기업의 1,000명의 미국 지식근로자(knowledge workers)를 연구한 결과, 그들은 대면 근무(in-person work)나 팀 배정이 이 문제를 해결하지는 못할 것이며, 사람들이 관심을 필요로 하거나 부족한 점이 있다고 비난하는 것은 단순히 기업이 할 수 있고 해야 하는 일들을 회피하는 것일 뿐이라고 주장합니다.
외로움 문제를 해결하기 위해서는 먼저 이를 이해해야 합니다. 첫 단계로, 그들은 사람들이 얼마나 연결되어 있는지(혹은 단절되어 있는지)를 측정하는 도구를 제안합니다. "우리는 아직 연구로 검증된 도구를 사용하여 직장 내 외로움을 체계적으로 평가하는 매니저를 만나보지 못했습니다"라고 그들은 말합니다. "외로움에 대한 사회적 낙인과 수치심을 고려할 때, 직원들의 프라이버시(privacy)를 보호하는 방식으로 이러한 설문조사를 실시하는 것이 중요합니다 - 예를 들어, 정확한 데이터를 수집할 가능성도 높이는 익명 설문조사(anonymous survey) 방식으로 진행하는 것입니다."
이를 바탕으로, 기업과 매니저들은 사회적 유대(social bonds)를 키우기 위한 조치를 취할 수 있습니다: 직원들이 서로 연결될 수 있도록 업무 흐름(workflows)에 충분한 여유를 두거나, 업무 리듬에 사교 활동을 포함시키는 등의 방법을 활용할 수 있습니다.
Net Zero를 달성하기 위해 필요한 것들
기업들은 종종 자사의 탄소 배출량 감축(decarbonize) 활동에 대해 질문을 받습니다. 넷 제로 달성을 위한 계획이 있는지? 그 목표를 향해 어떻게 노력하고 있는지? 그리고 세계 각국 정부들이 이러한 전환을 어떻게 촉진할 것인지에 대한 합의에 지속적으로 어려움을 겪으면서, 이 실존적 위협에 어떻게 접근할 것인지의 문제는 종종 개별 기업들이 스스로 해결해야 할 과제가 되고 있습니다.
"25 Tech and Infrastructure Problems to Solve Before We Can Reach Net Zero"의 저자인 메칼라 크리슈난(Mekala Krishnan), 크리스 브래들리(Chris Bradley), 후마윤 타이(Humayun Tai), 티아고 데베사(Tiago Devesa)는 "이러한 대화에서 종종 빠지는 것은 현재 우리의 에너지 시스템을 구성하는 복잡한 물리적 자산(physical assets)들을 변화시키는 것이 얼마나 어려운지에 대한 인식입니다 - 이 시스템은 100년 이상에 걸쳐 고성능을 제공하도록 최적화되었고, 글로벌 경제에 깊이 뿌리박혀 있으며, 수십억 명의 사람들에게 서비스를 제공하고 있습니다"라고 설명합니다.
따라서 그들은 이를 위한 그래픽을 만들었습니다. 넷 제로 달성을 위해 해결해야 할 기술과 인프라 과제들을 시각화한 것입니다. 그들은 이러한 과제들을 산업(industries), 카테고리(categories), 그리고 해결의 난이도에 따라 매핑했습니다. 이는 "넷 제로 달성을 위한 당신의 계획은 무엇입니까?"라는 겉보기에 단순해 보이는 질문 속에 숨겨진 복잡성을 보여주며, 이에 답하기 위해 얼마나 많은 작업이 필요한지를 보여줍니다.
맥주의 향방이 곧 국가의 향방이다
지난 해의 주요 변화 중 하나는 기업 행동주의(corporate activism)에 대한 태도가 어떻게 변화했는지입니다. DEI(Diversity, Equity, and Inclusion)와 ESG(Environmental, Social, and Governance) 정책들은 강력한 반발에 직면했고, 2020년 이후 더 행동주의적 입장을 취했던 많은 기업들은 정치적으로 비춰질 수 있는 것들이 자사 브랜드의 일부가 되어야 하는지 재고하는 것처럼 보입니다. 돌이켜보면, 트랜스젠더 인플루언서(influencer) 딜런 멀바니(Dylan Mulvaney)와의 소셜 미디어 콜라보레이션으로 촉발된 2023년 버드라이트(Bud Light) 보이콧은 앞으로 일어날 일을 예고한 전환점으로 보입니다.
"Lessons from the Bud Light Boycott, One Year Later"에서 연구자들인 주라 리아우코니테(Jura Liaukonyte), 안나 터크만(Anna Tuchman), 신롱 주(Xinrong Zhu)는 "왜 버드라이트가 최근 보이콧 대상이 된 다른 브랜드들보다 더 지속적인 매출 감소를 겪었는가?"라는 질문을 던졌습니다. 이 질문에 답하기 위해, 그들은 주요 맥주 브랜드들의 매출 데이터(sales data)가 투표 데이터(voting data)와 어떻게 연관되는지를 그래프로 나타냈습니다. 버드라이트의 경우, 보이콧이 매출에 미친 영향의 일부는 양극화 지수(polarization index)에서 그들이 어디에 위치했는지와 관련이 있었습니다: 중도에서 바로 약간 오른쪽이었습니다.
연구진은 "전반적으로, 스펙트럼의 중간에 위치한 브랜드들은 특히 취약한 위치에 있을 수 있습니다. 왜냐하면 어떤 양극화된 이슈에 대해 입장을 취하는 것이 잠재적으로 그들의 고객 기반의 상당 부분을 소외시킬 수 있기 때문입니다"라고 설명합니다. "반면에, 스펙트럼의 양 끝에 있는 브랜드들은 기존 고객들의 분노를 살 위험 없이, 그들의 고객들의 관점과 일치하는 입장을 더 안전하게 취할 수 있습니다."
미래는 우리에게 무엇을 가져올 것인가?
지난 몇 년 동안 우리 모두가 반복해서 배웠듯이, 미래를 예측하는 것은... 어렵습니다. 하지만 예측할 수 없는 것에 베팅하는 것이 어리석은 일일 수 있지만, 앞으로 무엇이 올 수 있을지 생각해보는 것은 수많은 가능성에 대비하는 데 도움이 될 수 있습니다. 이러한 맥락에서, 우리는 이 기사를 미래를 내다보며 마무리하려 합니다.
올해 초, 연구자들인 니키 드리스(Nicky Dries), 조스트 루익스(Joost Luyckx), 필립 로지어스(Philip Rogiers)는 570명의 전문가들에게 미래의 업무(future of work)가 어떤 모습일지 예측해달라고 요청했습니다. 전문가들은 의도적으로 다양하게 선정되었습니다 - "기술, 경제, 작문/저널리즘 분야의 전문가들로, 개인적 네트워크와 벨기에 CEO들과 저널리스트들을 위한 대규모 메일링 리스트에서 모두 선정되었습니다" - 그리고 이들은 낙관론자(optimists), 회의론자(skeptics), 비관론자(pessimists)로 분류되었습니다. 연구진은 이 전문가들에게 미래에 대한 일반적인 예측들과 그것들이 언제 실현될지에 대해 의견을 물었습니다.
예상하셨듯이, 상당한 의견 차이가 있었습니다. 연구진은 "세 그룹의 전문가들 모두 업무의 미래에 대한 자신들의 예측이 옳고 다른 이들의 예측은 틀렸으며 - 심지어 터무니없다고 진심으로 확신했습니다"라고 보고합니다. 그럼에도 불구하고, 그들은 예측들의 평균을 내어 미래가 가져올 수 있는 것들에 대한 대략적인 "합의" 견해를 만들었습니다. 전체적으로 보면, 다소 충격적입니다: 앞으로 걱정해야 할 것들이 많으며, 그 중 일부는 그리 멀지 않은 미래에 일어날 수 있습니다.
하지만, 그 어떤 것도 이미 결정된 결론은 아닙니다. 연구진은 내일을 좌우할 중요한 결정들이 '지금' 이루어져야 하기 때문에 이런 사고 실험(thought experiment)을 진행했다고 설명합니다.
"우리의 연구를 바탕으로, 우리는 모든 시민, 모든 정책 입안자(policy maker), 그리고 모든 매니저와 CEO들이 일의 미래에 관한 공개 토론에 참여하여 이것이 사회적이고 민주적인 대화 속에서 전개되도록 해주기를 요청하고 싶습니다"라고 그들은 적었습니다. "미래는 우리가 만들어가는 것입니다."
<출처:Havard Business Review>
