'너나 잘하세요'가 통하지 않는 시대

팀을 위한 성과 관리 전략

Feb 23. 2026

리더 34%만 '성과관리 교육'이 필요하다고 답했습니다.

한국생산성본부(KPC)가 발표한 '2025 HRD Trend Report'에 따르면, 직장인들이 자신의 리더에게 필요한 교육 1순위는 조직관리(57%)였습니다. 2위는 사람관리(52%), 3위는 변화관리(37%)였습니다. 그런데 흥미로운 점이 있습니다. 성과관리 교육 필요성은 34%로 4위를 차지했습니다. 생각보다 낮은 비율입니다. 왜 그럴까요?

답은 간단합니다. 많은 조직에서 '성과관리'를 여전히 연말 평가와 등급 매기기 정도로 인식하고 있기 때문입니다. 조직관리, 사람관리, 변화관리 교육 필요성이 높게 나타난 것은 팀워크와 조직문화 형성, 코칭과 동기부여가 더욱 중요해지고 있다는 리더십 요구가 반영된 결과입니다. 하지만 사실은 이렇습니다. 조직관리도, 사람관리도, 변화관리도 결국 성과관리의 영역입니다.

최근 조직에서 성과를 이야기할 때, 개인의 노력만으로 팀 성과를 설명하기가 점점 어려워지고 있습니다. 평가 체계도 있고, KPI도 정교해졌지만 현장의 실행력과 몰입은 기대만큼 따라오지 않습니다.

딜로이트의 2025 글로벌 휴먼캐피털 트렌드 리포트에서는 AI가 업무를 재편하고 있는 상황에서, 리더들이 안정성과 민첩성, 통제와 권한 부여 사이의 복잡한 긴장을 해결해야 한다고 강조합니다. 성과를 가르는 방식만으로는 더 이상 성과를 만들기 어렵다는 의미입니다.

현장에서는 이 간극이 더 분명하게 드러납니다. 팀의 성과가 흔들릴수록, 팀장은 눈에 보이는 결과에 집중하게 됩니다. 하지만 정작 놓치기 쉬운 것은 팀이 성과를 낼 수 있도록 설계된 '성과관리 전략'입니다.

성과관리라는 단어는 여전히 많은 조직에서 '연말 평가', '등급', '보상'과 함께 언급됩니다. 그러나 최근 국내외 HR·HRD 논의의 방향은 분명합니다.

성과관리는 더 이상 평가 제도의 문제가 아니라, 팀 운영 방식의 문제라는 인식입니다. 글로벌 조직 진단 솔루션 기업 Eletive는 "성과는 개인의 역량보다 팀의 목표 정렬, 피드백이 오가는 방식, 관리자의 개입 수준에 의해 좌우된다"고 설명합니다.

성과가 안 나는 팀에는 목표는 있지만, 그 목표가 실제 판단과 행동의 기준으로 작동하지 않습니다.

연말 평가에 모든 것을 걸어두는 순간, 성과관리는 늦어집니다. 문제가 생겨도, 방향이 어긋나도 "나중에 보자"는 말이 반복되면 성과는 조정되지 않습니다.

최근 HR 트렌드에서 상시 피드백과 코칭 대화가 반복해서 언급되는 이유도 여기에 있습니다. SHRM(미국인적자원관리협회)은 성과관리의 중심이 연례 평가에서 업무 중 피드백과 대화로 이동하고 있다고 설명합니다.

클랩(CLAP)의 '2024년을 주도할 성과관리 트렌드 5가지' 글에서도 강조하듯, 절대평가는 현업 리더들이 성과관리의 주체가 된다는 것을 의미합니다. 리더가 적극적으로 참여하고 관여하여 성과관리의 품질을 높여가는 것입니다. 명확한 팀 비전과 목표를 수립하고 팀원에게 적극 공유해야 하고, 팀원들과 지속적으로 소통하고 피드백을 주고받으며, 기대한 대로 흘러가지 않을 때는 적극적으로 코칭하고 개선할 수 있도록 도움을 줘야 합니다. 성과는 이벤트가 아니라, 과정 관리의 결과입니다.

1. 성과관리 ≠ 평가입니다.

성과가 나는 팀은 이 둘을 명확히 구분합니다. 평가는 성과를 정리하는 일이고, 성과관리는 성과 기대치를 설정하고 성장을 지원하는 과정입니다. 효과적인 성과관리는 팀이 목표를 이해하고 실행을 조정하도록 돕는 지속적인 관리 과정입니다.

2. 목표는 ‘업무의 기준점’입니다.

성과가 나는 팀에서 목표는 보고용 문서가 아니라 의사결정의 기준입니다. 도전적이며 달성 가능한 목표를 설정합니다.

Specific (구체적)

Measurable (측정 가능)

Achievable (달성 가능)

Relevant (관련성 있는)

Time-bound (시간 제한)

그래서 개인을 강하게 통제하지 않아도 팀은 같은 방향으로 움직입니다.

3. 피드백은 방향을 맞추는 대화입니다

성과가 나는 팀은 피드백의 목적이 분명합니다. 평가를 위한 피드백이 아니라, 방향을 맞추기 위한 대화입니다. 짧고, 자주, 그리고 구체적으로 이야기합니다.

무엇이 잘 되고 있는지

무엇을 조정해야 하는지

다음 행동은 무엇인지

이 세 가지가 명확합니다.

4. 관리자는 평가자가 아니라 ‘설계자’입니다.

성과관리에서 가장 큰 변수는 제도가 아니라 관리자의 행동입니다.성과가 나는 팀의 관리자는 성과를 판단하는 사람이 아니라, 성과가 나오도록 환경을 설계하는 사람입니다.

목표를 어떻게 설명하는지

피드백을 언제 주는지

실패를 어떻게 다루는지

이 모든 행동이 팀의 성과관리 방식을 만듭니다.

성과관리 전략을 찾아 헤매는 조직들에게 가장 중요한 질문 하나를 던져야 합니다.

"우리 팀에서 구성원들은 자유롭게 의견을 말할 수 있습니까?"

구글의 OKR이 훌륭해도, 넷플릭스의 자율과 책임이 멋져도 우리 조직에 심리적 안전감이 없다면 현장에서 작동하지 않습니다.

성과가 나는 팀의 진짜 비밀은 제도가 아니라, 구성원들이 솔직하게 말할 수 있는 문화입니다. 클랩(CLAP)의 연구에서도 강조하듯, 심리적 안전감이 잘 구축된 조직에서는 구성원들이 의견 충돌이나 실수에 대한 두려움을 덜 느끼며, 이는 업무에 대한 창의적인 아이디어와 제안을 자유롭게 나눌 수 있는 환경을 조성합니다.

HRD가 해야 할 일

좋은 성과관리 전략은 많습니다. 지만 이 모든 것이 제대로 작동하려면, 구성원들이 두려움 없이 말하고, 실수를 공유하고, 서로 도움을 요청할 수 있는 문화가 먼저 만들어져야 합니다. 성과관리는 제도를 넘어 문화가 되어야 하고, 그 문화의 핵심에는 심리적 안전감이 있어야 합니다. 그 여정이 시작되는 순간, 팀은 비로소 지속가능한 성과를 만들어냅니다.