① 해외영업 3년차, 나는 여기서 뭘 배웠나 (전자)
해외 영업, 남자, 3년차
한국에서 직장을 다니면서 Head Quarter에 일 할 수 있다는 것은 큰 행운이 아닐 수 없다. 여기서 짜는 모든 Plan이 전 세계에 적용 되는 것을 보고, 직접 실행해 볼 수 있다는 것이니까.
오늘 업사이드가 만난 사람은 한국에 몇 없는 전자 제조 회사의 HQ에서 커리어를 시작했다. 다니는 사람도 아주 많고, 하는 일도 한두가지가 아닐 이 회사에서 한 사람을 만나, 그 회사 전체의 모습을 파악할 수는 없을 것이다. 하지만 나무의 나이와 상태를 보여주는 것은 나이테이듯 오늘의 인터뷰도 우리에게 꽤나 선명한 인상을 남겨주었다.
꽃가루가 날리던 토요일 오후에 요즘 소위 '핫'하다는 미스터 홈즈 베이크하우스에서 인터뷰를 진행했다.
하고 있는 일에 대해 간단한 설명을 부탁해.
나는 전자회사의 디스플레이 사업부에서 해외 영업을 하고 있어. 작년까지는 동유럽을 담당하다가, 올해부터는 북미를 담당해. 북미 중에서도 캐나다를 주로 담당하고 있고, 미국쪽 업무를 서포트하고 있지.
해외 영업이면 고객군이 비투씨인거야? 비투비인거야?
둘 모두 커버해(웃음) 디스플레이라는 사업부의 제품 특징이 업에 담겨있어서 그런거야. 왜냐하면 호텔이나 오피스 같은 기업 대상으로 한번에 공급하는 일도 있거든.
지역별로 팀이 다 나눠져 있는거야?
이거는 영업 조직인지, 마케팅 조직인지에 따라 달라. 영업 조직은 지역별로 나눠져 있고, 마케팅은 월드와이드로 되어있어. 영업은 지역별 특성을 많이 타니 지역별로, 마케팅은 전사 차원에서 커뮤니케이션 일관성이 중요하니까 전체를 관장하면서, 동시에 지역별로 서포트를 해주는 담당이 존재하기 때문이야.
우리가 흔히 아는 영업/마케팅의 개념이 아니구나. 영업/마케팅으로 같이 뽑지만 조직 내에서는 영업과 마케팅이 분리되어있는거네?
그렇지 앞서 말한 것처럼 영업과 마케팅 조직은 쪼개져 있어.
그럼 영업과 마케팅 간 이동하는게 가능해?
응 가능하지(웃음) 전체 영업마케팅 부서 내 이동은 자유로운 편이야. 부문 간 이동하는데 지장하는데 지장은 없어. 회사나 개인의 필요에 따라 옮기기도 하고. 그런데 영업 마케팅으로 들어간 사람은 이 안에서만 돌게 되어있지.
영업, 마케팅에 일하시는 분들 비율은 어떻게 되는거 같아?
정확한 비율은 모르겠고, 영업이 마케팅보다 사람 수가 많어.
그렇구나. 팀으로 들어가서, 보통 팀마다 몇 명씩 일하는데?
어떤 지역을 담당하는 팀인지에 따라 좀 달라. 왜냐하면 시장의 크기가 달라서 그래. 단편적으로 TV를 담당하는 팀은 사람이 엄청 많고 핸드폰은 더 많겠지? 예를 들어 미국 시장에서 TV 제품을 맡는 담당이 다섯명이라면, 디스플레이 팀은 미국 담당이 두 명정도?
선배가 일하는 곳이 글로벌 회사잖아 그러면 헤드쿼터가 한국에 있는거고, 그런데 영업 조직은 지역별로 나뉘어져 있고… 각자의 롤에 대해 조금 더 명확하게 말해줄 수 있어?
일단 HQ와 총괄이 분리되어 있다는 것에서 시작을 해보자. HQ에서는 제품을 생산하고 각 지역 총괄에게 물건을 전달하는 것 까지 맡아. 총괄은 제품을 받아서 해당 지역에 맞는 영업과 마케팅을 통해 판매가 이루어지게 하는 일을 하지.
하지만 ‘판매’ 즉 유통은 지역별로 특색도 다르고 판매하는 회사도 다르잖아. 이를 테면, 한국은 하이마트, 이마트, 현대백화점이 있고 미국은 월마트, 코스트코, 타겟이 있는 것처럼.
그래서 HQ에 소속된 영업 조직은 지역별로 영업 관리 업무를 하는거야. 현지의 판매 법인 (지역 총괄)과 함께 일을 하는 개념이지.
그럼 한국도 별도의 법인이야? 아니면 HQ에서 관리하나?
전 세계 법인 중 한 개가 한국 총괄이야. 한국에서 판매를 담당하는 조직인거지.
어떤 구조로 되어있는지 감이 온다. 그럼 조금 더 구체적으로 무슨 업무를 하는지 설명해줘.
해외 영업이라고 하면, 좀 다른게 내가 직접 영업을 하는 건 아니야. 중간에 브릿지 역할을 하는 사람이고. 우리가 가장 많이 하는 일의 결론은 이 법인이 판매가 잘되게 하고, 손익을 내게 하는 것이 모든 일의 목적이야.
다른 데는 어떻게 하는지 모르겠지만, 우리는 약간 메신저? 법인과 본사 중간에 서있는 사람이야. 본사에서 request가 있으면 그걸 받아서 법인에 전달하고, 법인에 문제가 있으면 그걸 본사 차원에서 해결하거나 지원해주고.
주로 하는건…사실 하는건 엄청 많아. 판매가 잘되게 하려고 하는 일들이 엄청나게 많잖아? 그래도 그중에서 가장 많이 하는 일이라면.. 신제품이 언제 나오는지, 제품 설명서도 공유해주고. 프로모션 계획을 같이 짠다던가. 그리고 우리는 제조업이기 때문에 제품이 언제 도착하는 지에 대한 SCM도 같이 챙겨줘야해. 왜냐면 물건 없으면 못파는 거니까. 그래서 이 모든 일을 하는 최종적인 이유가 이 법인에 내 제품이 매출, 손익 이런 KPI를 달성하게 하는 거지. 그니까 우리 타겟에 맞게 매출 달성하게 하고, 또 우리가 매출만 생각하고 너무 돈을 쓰게 되다 보면 손익이 안나잖아? 그래서 손익 매니지도 해야하구.이게 우리가 하는 가장 메인 업무야. 그래서 항상 이 밸런스 맞추는게 힘들지.
연차는 주니어인데 완전히 관리자 레벨의 일을 하는거네?
응, 관리자 역할을 하지.법인에서는 자기들의 판매를 위해서는 바로 현지의 당면한 문제들을 풀어야 하잖아. 그러니까 크게 보기 쉽지가 않단 말이야.
그래서 나는 매출과 손익을 위한 활동을 모두 다 다뤄서 큰 그림을 보려고 해. 판매가 잘 일어날 수 있게 도와주고, 판매 추이를 모니터링 해주고.. 또 문제가 생기기면 해결책으로 다른 방향성을 제시해주는 일을 하기도 해.
또 대차대조표나 손익계산서를 보면서 손익을 분석해. 예를들어, 갑자기 마케팅 비용이 확 올랐다면, 투자해서 진행한 활동들이 ROI가 나는 활동들이었는지 한번 따져보는 일? 기본적으로 모든 활동들은 실행 전에 손익시뮬은 기본으로 진행하지. 조금 더 스케일이 큰 프로모션들은 다른 곳과 함께 진행 하기도 하고.
그렇게하면하면 아웃풋이 나와. 손익 계산서를 보면 마케팅 비용, R&D, 인건비, 광고비 등 상세 비용 항목이 쭈주죽 나온단 말이야. 그럼 그걸 리뷰하면서 갑자기 증가된 비용 항목이있으면 이거 왜 그랬는지 알아보고 앞으로의 방향성도 재검해보는 뭐 이런 일련의 오퍼레이션을 하는거야.
그렇게 되면 선배의 KPI(Key Performance index 이하, KPI) 도 그 지역의 매출과 손익이겠네?
응 맞아. 그게 나한테 가장 중요한 KPI고, 이를 달성하게 위해서 정말 많이 뛰어야 해.
그런데 여기에 중요하게 연관된게 에쓰씨엠이야. SCM에서 현 재고 물량을 파악하고, 발주를 진행하더라도 이를 생산 공장에서 생산이 진행되기까지의 리드타임이 발생해서 그래. 한국에서 생산하더라도 각각 다른 나라로 물량이 전달되려면 그 거리만큼 또 일정이 늘어나는 거니까 이 부분을 미리 고려해서 준비를 해야해. 이게 준비가 안되면 판매에 있어서도 큰일 나는거지. 물론 어쩔수 없이 일정이 빠듯할때는 항공운송을 ㅇ해서 ㄹ건을 전달해야 하는 상황도 있을 것거든. 하지만 그렇게 되면 비용이 올라가는 거고 그럼 손익이 안좋아지는 결과를 낳지. 즉, 현 재고량과 향후 수요량을 예상하고 이를 정확하게 발주내어 판매 계획을 달성하는 것이 손익에 도움이 많이 돼.
이야기를 들어보니까, 미리 필요 물량을 예상해서 대응하는게 많이 중요할것 같은데?
응, 예를 들어 어떤 긴급한 물량 요청이 있어도 관리를 하는거지. 보통 이런건 시즌성에 따라서 분석을 하고 미리 대응을 하는거지. 예를 들어 블랙 프라이데이에 판매할 모델과 가격이 정해지면 판매량을 예상을 하지. 그럼 그 수량만큼 공장에 발주가 들어가서 생산이 되고, 배송이 되고. 만약에 이게, 일정대로 진행이 안되면 우리는 그만큼 판매 기회를 잃기도 해. 반대로 판매 예상 물량을 너무 많이 내게되면, 바로 재고 문제가되는거고, 되게 어려운 일이지.
내가 아직 리드 타임이 짧은 지역을 못해봤어.중국 같은 아시아는 1-2주면 괜찮지만 미국이나 유럽같은 경우는 6-8주까지 걸리니까. 왜냐면 배로 운송해야 비용이 절감되거든. (웃음)진짜 이런걸 다 매니지할 때 경영학과에서 배운 정말 다양한 지식을 써.
정말, 나도 딱 그생각 했어. 약간 경영학과에서 배운 모든 지식을 쓰는 느낌?
진짜 그래. SCM, Finance, Marketing, 생산 관리, 이런것도 있어. 우리는 공장에 발주를 넣으면 그냥 생산된다고 생각하지만, 사실 공장은 진짜 전쟁터거든. 예를 들어 신모델이 처음 나오면, 거기 일하는 사람들은 이 제품을 한번도 안 만들어 본 제품이잖아? 처음 만들어 보는거니까 초반에 생산율이 되게 떨어져.
이를테면 1000개가 나와야 하는데 다음주로 실제로 가보니 500개밖에 안 나오기도 하고. 그러면 우리가 필요한 물량만큼 발주를 냈음에도, 그 물량을 바로 못주는 거잖아. 리드 타임이 있으니까. 이걸 또 어떻게 recovery할건지, 거래선한테는 어떻게 설득을 하고, 아니면 우리가 에어로 보내주던가 뭐 우리가 다양한 방법을 찾아봐야지 할 수 있는 건 뭐든.
점점 듣다보니까 진짜 한 제품에 대한 담당자 같은 느낌이 드는데?
응, 맞아! 우리는 내가 지금 맡은 해외 영업을 RPM이라고 부르는데, Regional Product Manager라고. RPM은 말 그대로 다~ 하는 사람이야. 그 법인에서 판매하는 그 제품에 관한 모든 일.
멋지다. 근데 또 들어보니한 나라의 RPM로 일을 하다보면 조금 한계적인 것도 있을거 같아.
그래서 솔직히 안좋은 점은 시야가 좀 편협해 질 수 있어. 어떤 자료를 딱 받으면 난 내가 맡은 나라만 보게 되더라구. (웃음) 이게 제일 중요하니까. 조금 더 보면 주변 국가 정도? 다른 나라들이 어떻게 돌아가는지 관심은 갖지만 막 상세히 살펴보고 그 정도는 아니라는거지.
우리 조직 안에 또 GPM이라는게 있어. Global관점에서 RPM을 통째로 아우르는거지. 여기는 이제 글로벌 숫자만 봐. 포트폴리오로 봤을 때, 북미가 안 좋아도 중국이 잘되서 전반적으로 플러스다 이러면 거기서는 오케인거지. 이런 전체적인 부분을 보는 데는 따로 있어.
그럼 커뮤니케이션 능력이 진짜 좋아야겠네??
그렇지. 근데 이게 언어 문제는 아닌거 같아. 너도 알지만 내가 영어를 엄청 잘하진 않잖아. 그렇다고 아예 못하는 건 아니지만 스피킹에 자신이 없었단 말이야. 근데 업무를 하는데 지장은 없어. 왜냐면 어느 정도 기본적으로 하잖아? 메일 커뮤니케이션 같은 경우는 좀 고민해서 쓰고, 맨날 쓰는 말들이 있기 때문에 몇 개월만 하면 메일 커뮤니케이션은 일단 문제가 없어지고. 메신저로 이야기 하는 것도 할만해. 출장 갔을 때는 업무 협의 같은건 오히려 할만 한데, PT를 한다던가 어떤 중요한 미팅에서 미팅 노트를 적어야 하는데 잘 안들리거나 이럴 때 조금 힘들지. 그런데 이런 상황 빼고는 그렇게 힘들지 않아.
솔직히 나는 처음에 내가 영어를 잘 못하니까 자격지심이 있었거든. 되게 좀 창피하기도 하고 근데 하다보니까 뜻은 다 통하더라. 위에 차장님 부장님 다 영어를 잘하시는 건 아닌데 뜻은 더 잘통해. 잘하면 당연히 좋지.
그럼 진짜로 중요한건 뭐인거 같아? 관리 능력이랄까? 이런게 진짜 중요할 것 같은데.
멀티 태스킹 능력이 좋은 사람이 유리해. 동시 다발적으로 여러 일을 처리 해야 하기 때문에. 그게 안 되는 사람들은 되게 힘들어 해. 그리고 내가 맡은 지역을 대표하는 느낌이 있기 때문에 여기저기 찾는데가 많아. 예를 들어 상품기획에서 뭘 기획하다가 ‘북미쪽에서는 어떻게 생각하지?’라는 질문이 생기면 법인이 아니라 우리한테 커뮤니케이션을 하거든. 다들 한국어 커뮤니케이션이 편하고 법인의 목소리가 우리를 통해서 나온다고 할 수 있으니까.
북미쪽으로 이런 제품을 만들어 보고 싶은데 의견을 달라던지 아니면 이런 제품의 판매율은 어느정도 될 것 같냐. 아니면 마케팅 적으로도 이런 플랜을 준비하고 있는데 어떤 것 같냐. 이렇게 의견을 물어보기도 하고, 같이 회의도 하고. 판매전망, 손익 등을 확인하고.
거의 몸은 한국에 있지만 그 지역의 전문가 역할을 하는 거구나?
응 그래서 되게 멀티 태스킹 능력이 중요해. 여기서도 뭘 물어보고, 여기서 다른걸 요청하고, 내가 원래 맡은 일은 법인이랑 또 같이 해나가야 하고. 이런거니까. 이것 때문에 처음엔 조금 정신이 없었어.
그리고 유럽이랑 일할 땐 한국 시간으로 3-4시 정도면 그쪽도 출근을 하니까 리얼타임 커뮤니케이션이 됬는데, 북미 쪽은 10시간 이상 시차가 나니까 쉽지가 않아. 한명이 희생을 해야하는 거지. 일찍 가거나, 늦게 퇴근하거나. 그래서 그런지 요즘은 메일로 커뮤니케이션을 많이 하게 되더라. 그리고 미국, 캐나다는 광역국가니까, 같은 나라 안에서도 시차가 있잖아. 시간이 달라서 자기들도 메일로 컴을 많이 해.
이런 것처럼 지역별로 특징이 있고, 저마다 되게 달라.
그럼 선배가 봤을 때 제일 독특한 지역은 어디인거 같아?
중국인거 같네. 우리가 담당하는 모든 지역은 기본적으로 영어 커뮤니케이션을 기본으로 해. 그런데 중국 담당은 중국어를 할 줄 모르면 일을 할 수가 없어. 그래서 다른 지역 같은 경우 지역 간 이동이 있는데, 중국 담당은 중국 관련 업무를 쭉 하는 편이야.
그럼 이제 일을 하면서 시차나 언어 문제 같은거 말고는 다른 힘든 일은 없었어?
외국 사람들이랑 일하는 패턴이 다르다는거? 외국 사람들은 워크 라이프 밸런스를 중요시 여겨서 일을 우리처럼 급하게 하지는 않어. 그래서 한국에서는 엄청 급한데, 현지에서 돌아가는 싸이클이 잘 안맞을 때 힘들어. 특히 유럽 친구들은 7-8월쯤 되면 기본으로 2주, 길면 4주 동안 갑자기 연락이 안돼. 또 6시 넘으면 퇴근을 하고 데스크에 아예 없으니까.
그리고 내 편견일지도 모르는데, 일은 확실히 한국 사람이 잘 하는 거 같아. (웃음) 뭔가 빠릿빠릿 하다고 해야하나? 나도 이 문화에 적응되서 그런 건지 모르겠지만, 조금 답답할 때가 많아.
일을 처리하는 방식의 차이도 있어. 유럽이나 북미 쪽 사람들은 일을 할 때 딱딱 로직에 맞게 일을 하는 편이야. 우리는 옆에서 좀 ‘해주세요~’ 이런 식으로 일을 빨리 처리하는 경우도 많은데, 그 친구들은 논리적으로 설득이 안되면 움직이지 않더라. Why부터 How까지 논리적으로 설득이 안되면... 설득을 하는 과정이 늘 필요하다는 게 조금 힘든거 같아. 문화 차이겠지만.
진짜 다를 거 같아. 교환 가서도 친구들이랑 팀 활동 하면서 많이 느꼈었어. 그런데, 시장별로 또 분위기가 다를 거 같은데?
응 아마 그럴거야. 다른 지역은 안 해봐서 모르겠지만, 회사 내부적으로 선진 시장과 성장 시장으로 나눠서 관리를 하는데, 나는 선진 시장 쪽이었어. 성장시장은 또 완전 다른 느낌이더라.
우리는 기본적으로 법인이나 시장이 시스템이 잘 갖춰져있어서 오퍼레이션이 안정적이야. 반면, 성장 시장은 본사에서 일일이 오퍼레이션을 다 챙기면서 가야해. 그 대신 라인업 전체를 판매한다기 보다는, 해당 시장에 적절한 상품만을 선정해서 가져가기 때문에 대신 관리 포인트가 적어. 그리고 위에서 볼 때도 매출 규모가 작기 때문에 관심도가 적어서 일할 때 조금 여유가 있는 편이야. 경영층에서 관심있는 지역은 매출 변동 하나하나에 되게 관심을 쏟아야 하고, 보고도 해야 하고 등등. 일이 많아지지.
그럼 맡은 지역에 따라 배우는 것도 되게 다를 것 같아.
우리는 말 그대로 법인이 기본적인 운영 역량이 있기 때문에 관리자 마인드로 인사이트를 주려고 많이 노력을 해. 반대로 성장 시장 담당 같은 경우는 진짜 현장 오퍼레이터로써 능력을 갖춰야 해. 관리보다는 함께 뛰어들어 일 하는 느낌이 강하지. 그래서 그 시장에 좀더 밀접하게 일 할 수 있는 편인거 같아. 반면 선진 시장은 마케팅이나, 런칭쇼 등등 이런 행사를 많이 경험해볼 수 있는 장점이 있어. 제품 정보도 우리가 훨씬 많이 알고 있어야 하고.
그럼 선배가 아까 B2B 시장을 담당하고 있다 했잖아. 만나서 커뮤니케이션 하는 매니저도 B2B 담당인거야?
응. 나 같은 경우는 B2B, B2C를 둘다 같이 하고 있어. 내가 컨택하는 사람이 그래서 두 명이야.
B2C같은 경우엔 PM이라고 부르는데 이런 사람들이 주요 리테일러들, 베스트 바이나 월마트 코스트코 이런 곳을 맡아서 관리를 해. PM아래에는 각각 채널들을 담당하는 Account Manager들이 있구. 이 Account Manager들이랑 연락을 하면서 영업을 하는 거지.
B2B 쪽은 유통업체와 일을 하거나, 사업체에 한 번에 많은 물량을 판매 하는 일을 하지. 유통 업체는 물건을 받아서 리셀러들한테 공급해주는 사업체인데, 창고를 크게 가지고 있으면서, 자기 들의 Financing 능력을 이용해서 여신*도 제공하면서, 물건 매입한 다음에 그 지역의 소규모 판매처들에게 공급해 주는 사업을 하는 곳이지. 작은 리셀러들은 창고를 운영하기 힘드니까. 이런 곳이랑 주로 연락을 하면서 관리를 하지. B2B에서 가장 중요한건, Deal. 딜이 열렸을 때 그걸 따내는 게 가장 중요해.
예를 들어, ‘로저스’라는 규모가 큰 매장에 어떤 제품을 깐다고 했을 때 삼성, LG, NEC 이런데서 다 들어올거 아니야. 그 딜을 따내는 게 가장 중요하지. B2B는 거래 규모도 크니까.
본사에서 해주는 것은 RFP를 검토해서 가장 알맞은 스펙을 가진 라인업을 추천해주고, 가장 경쟁력 있는 가격을 알아봐주는 등의 작업을 하지.
*여신 제공 : 회사에서 고객에게 돈을 빌려 주는 일을 의미
*RFP : A request for proposal = 제안요청서
그럼 B2B 안에서도 두가지 일로 나눠지겠구나?
유통업체를 관리한다는 점에서는 B2C나 B2B나 공통점을 가지고 있지만, 유통업체가 하는 일을 생각해 보면, Best Buy 같은 큰 유통사는 본인 스스로 창고를 가지고 직공급을 할 수 있지만 소형 유통사는 직공급이 불가능하기 때문에 유통업체가 존재 하는 것이거든.
그래서 유통업체는 전 세계에 다 있어. 유통망이 존재 하는 곳에는 다 있다고 볼 수 있지. 그래서 제조업에서는 유통업체에 대한 이해가 기본이 되어야해. 이게 B2B로 나가는 경우야. 그리고 아까 말한 Best Buy처럼 직공급으로 제품을 소비자한테 전달하는 경우가 B2C 채널 영업이지.
그리고 B2B의 특징은 설치 서비스까지 제공한다는 점인데, SI라고 하지. 이것도 B2B 채널 구조의 특징이라고 볼 수 있어. 그래서 여기서 일을 하다 보면 유통 구조에 대해서, 채널에 대해서 많이 배우는 것 같아.
시장의 채널이 어떻게 구성되어 있는지 end to end로 볼 수 있겠네?
그렇지. 그걸 잘 알아야 일을 잘 할 수 있기도 하구. 나는 개인적으로 회사 안에서 큰 조직에 속하진 않더라도 업무에 대해서 만족을 하는 이유가 서로 굉장히 다른 B2B 채널과 B2C 채널을 동시에 볼 수 있다는 점이야. B2C 채널만 담당하는 경우에는 B2B 채널에 대해서는 모를 수 있잖아. 그래서 나는 이 포인트에서 내가 맡은 파트의 비전을 보고 있어.
Part 2에서 계속 됩니다
(편집자주 https://www.facebook.com/downtoupside/ 로 가시면 차후 인터뷰어 프로필을 보고 질문을 남기실 수 있습니다. 또한 페이지 좋아요를 통해 브런치 외적인 정기 구독이 가능합니다)
Disclaimer
Up Side의 인터뷰는 개인적 경험 및 이야기를 담고 있으며,
특정 회사의 상황이나 입장을 대변하는 글이 아님을 밝힙니다.
