전자/영업관리|①제품의 탄생부터 죽음까지 내가 책임지지
2년차, 남자
‘대체 이 직무를 뭐라고 한마디로 말할 수 있을까?’
인터뷰를 진행하며 가장 고민되었던 부분이다. 인터뷰이와 대화하며 그는 마치 대기업 속의 작은 CEO같아 보인다 생각했다. 상품 기획부터 생산, 유통, 판매까지. 모든 부분을 조율하고 관리하는 모습이 마치 CEO가 하는 일과 다를 바 없어 보였다.
그는 대학때부터 창업을 꿈꿔왔던 사람이었다. 그가 왜 그 회사에 갔는지, 가서 무엇을 얻었는지 들으며, 대학생 때와는 사뭇 다른 그의 모습에 '정말 이 친구는 본인이 꿈꾸는 커리어를 차근차근 준비하고 있구나'라고 느낄 수 있었다.
미래 창업을 꿈꾸는 그와 그의 커리어, 그리고 미래에 대해 이야기 해 볼 수 있는 좋은 시간이었다.
이번 인터뷰에서는 단순히 그의 현재 커리어 이외에도 그의 창업 경험과 그를 통해 무엇을 느꼈는지도 많이 담고자 노력했다.
사업을 꿈꾸는 이들이라면 집중해서 읽어보시길!
Q. 우선 어떤 일 하는지 간략하게 설명해 줄 수 있을까?
A. 한 마디로, 난 전자회사에서 전자 제품을 파는 일을 해. 그런데 조금 다른 점이 있다면, 나는 내가 맡은 제품을 소비자들에게 파는게 아니라 주로 한국 B2B업체들에 파는 역할이라는 거? 여기서 'B2B업체'라 하니까 조금은 생소할 수 도 있을 것 같은데, 그냥 '한국 영업 지사'에다가 파는 것이라고 보면 쉬워. 한국 영업지사라는 곳은 '하이마트'나 전자랜드 이마트 같은 곳에 상품을 파는 회사의 영업 조직이라고 보면 되고. 그래서 나는 소비자들보다는 영업 지사랑만 거의 일하는 편이야.
Q. 그러면 지금 본사 쪽에서 영업지사에 상품을 출고하는 단계를 담당한다고 보면 되는거야?
A. 뭐, 그렇지, 출고하는 업무는 기본적으로 하는 daily 업무 중에 한 부분이야.
조금 더 정확한 내 업무는 회사 내에서 새로 런칭하는 제품이 있을 때, 신제품의 특장점은 무엇이고, 그래서 어떤 점을 살려서 소비자들에게 어떻게 전달해야 할지, 그리고 유통 라인 별로 라인업은 어떻게 가져갈지 결정하는 거지. 특히, 신제품 런칭이 임박한 상태에서는 이런 일들의 비중이 커.
그리고 신제품을 기획하는 일도 내가 담당해. 예를 들어 최근 소비자들의 트렌드가 이렇기 때문에 이런 제품이 필요하고 회사에 제언하는 일, 아니면 우리가 이런 소비자들이 가진 니즈에 맞는 제품을 이미 가지고 있으니, 이걸 새롭게 스토리텔링 해서 판매해보자고 회사와 영업 조직에 전달하는 일도 내가 하고.
Q. 업무 범위가 굉장히 넓은데 이걸 다 한다는 말이야? 정리하자면 2단계로 나눠지겠네
1) 새로운 트렌드에 맞춰 새로운 제품을 만드는 일, 그리고 2) 니즈에 맞춰 기존 상품을 재 포지셔닝하는 일, 맞아?
A: 응 맞아, 그리고 그 뿐만 아니라 제품을 팔기 직전에는 이것을 어떻게 스토리텔링 할지 결정하는 마케팅 업무도 담당하고, 판매가 시작 된 다음에는 SCM도 내가 하는 일이야! 그리고 또 한가지 더! 네가 하이마트 같은 곳에 가면 너에게 상품 소개를 해주는 직원분들이 계시잖아? 그 상품 설명해주시는 분들을 교육도 하는 게 내 업무라고 볼 수 있어ㅎㅎ 그래서 그 사람들을 교육시키는 자료같은 것도 만들고, 가서 설명도 하기도 해. 최근에도 한번 다녀 왔어. 엄청 다양하지?ㅎㅎ
Q. 우와, 이걸 다 한다고? 거의 제품의 시작부터 끝까지 책임지는 거네?
A. 맞아 맞아.
상품이 기획되고 출시돼서 죽을 때까지의 모든 단계에
내가 개입한다고 생각하면 돼.
내가 아무래도 한국이라는 국가를 담당하다 보니 해외를 담당하는 사람들과 다르게 전 단계를 다 관리하게 된 거지.
그런데 내가 물론 전체를 다 관리하긴 하지만, 다른 부서에 있는 사람들은 한국 제품의 개발만 본다 거나 아니면 한국 영업 조직에서 영업 쪽만 본다 거나 이런 식으로 다른 부분의 업무를 집중해서 담당하는 사람들이 따로 있기도 하지. 난 여러 부서를 이어주는 다리 역할을 한달까?
Q. 그렇구나? 그럼 항상 이 모든 일을 다 하긴 하겠지만! 요즘 가장 메인으로, 가장 많이 신경 쓰고 있는 일은 뭐야?
A. 요즘에는 곧 새로운 제품이 런칭 될 예정이라, 신 제품의 SCM을 주로 하고 있어. 그리고 그 다음 단계로 런칭 프로모션과 관련해서 어떻게 마케팅 theme을 잡을 것인가, 또 어떤 유통망에 어떤 식으로 제품 판매에 대한 정책같은 것을 풀어서, 소비자들이 제품을 구매할 때 우리 제품을 더 매력적으로 느끼게 할 수 있는 방법을 고민하고 있지.
Q. 우와 곧 신제품 런칭하는구나! 그럼 지금 나오는 신제품 기획에도 오빠가 참여한 거겠지? 아까 시장 트렌드를 잡아내서 상품의 기획에 반영한다고 했는데, 그 부분부터 좀 더 자세히 설명해 줄 수 있을까?
A. 일단 3가지가 있어.
첫번째는, 일단 내부 데이터를 활용하는 거야. 회사에서 시장 조사 기관에 의뢰를 하면, 그 쪽에서 Raw data로 필요한 자료를 엑셀 파일로 저장해서 보내주거든. 그럼 그걸 내가 그걸 필터링해서 연간 세일즈 트렌드를 본다든지, 제품 별, 가격대 별 상품 판매 트렌드를 알아보는 거지.
Q. 그럼 그런 자료를 보면 현재 말고 ‘앞으로’ 어떤 제품을 어떻게 판매해야 할지도 예측이 가능한 거야?
A. 그래 맞아. 월 별로 단편적인 data만 보는 건 사실 큰 의미가 없어. 그런데 이런 data들을 연간 누적으로 쌓아서 보면 또 좀 달라. 최근에 좀 의미가 있었다 싶었던 data를 예로 들어 볼게.
에어콘 같은 경우, 전년도에 폭염이 왔던 해 같은 경우에는 전년도가 평년 정도의 기온이었던 해보다 더 소비자들이 상품을 이른 시기부터 구매하려고 하는 경향이 있어. 그런 경향을 data를 통해서 읽어낼 수 있지. 그리고 월별로 얼마나 팔리는지 파악하는 것도 우리가 미리 알 수 있잖아.
그럼 그걸 통해서 아, 올해는 우리가 어떤 상품을 얼마나 더 빨리 준비해야 할지, 어떤 시기에 제품을 런칭해야 할지에 대해 인사이트를 얻을 수 있는 거지.
Q. 그렇구나? 그럼 두번째 방법은 뭐야?
A. 회사 내부에 조사관련 파트가 따로 있는데, 이들의 도움을 얻기도 해. 그 부서에 의뢰를 해서, 우리 제품에 대한 소비자들의 인식이 어떤지, 구매 프로세스는 어떻게 되는지 알아보는 거지. 이 경우에는 나랑 내 파트원들이 그 팀에 이런 이런 정보를 알아봐 주세요, 하고 전달하지. 그러면 그 팀에서 그 내용을 알아보고 우리한테 전달을 해주는 식이야.
마지막으로는 우리는 agent가 따로 있는데, 이들은 직접 매장을 돌면서 실제로 판매가 어떻게 되는지 판매 사원들과 이야기를 하거나 사진을 찍거나 해서 매주 나에게 브리핑을 해줘.
실제로 내가 소비자들을 직접 만나거나 관찰하기 보다는 영업 사원들이 그들의 의견을 듣기 더 쉬운 위치에 있기 때문에 그들의 도움을 많이 얻는 편이지.
Q. 그러면 그런 리서치를 통해 얻은 인사이트를 기반으로 오빠가 R&D나 디자인 팀과 같은 유관 부서에 먼저 이런 상품이 필요하다 의견을 제시하고 상품 개발을 추진하는 거야?
A. 음, 그런 셈이지? 그런데 우리 회사가 세분화가 되어 있어서, '상품 기획'을 담당하는 부서는 따로 있어. 그래서 상품 기획팀이 내가 속한 지역 영업 팀과 이야기를 하고, 제품이 새로 필요하겠다 싶으면 유관 부서들과 함께 협의를 시작하는 거지. 물론 회의는 다같이 하긴 하는데, 상품 개발에 대한 전반적인 업무는 상품 기획팀이 담당해서 해.
나는 회의에 들어가서 '이런 트렌드가 있으니 이런 식으로 상품 개발 방향을 잡으면 좋겠다'고 의견을 내고, 상품 기획팀이 이런 의견들을 총 집합해서 이런 라인을 만들자고 결정을 내는 거지.
Q. 그러면 오빠는 이들이 회의에서 논의할 주제를 만들어 주는 거네?
A. 그런 편이지. 그리고 이제 그들이 상품을 만들고 나면, 그걸 받아서 우리가 스토리텔링을 하는 식인거구.
아무래도 상품 기획팀이 제품을 만들 때, 특장점을 몇 개 정해서 상품을 개발했을 거잖아? 우리는 그걸 받아서 한국 영업 팀이랑 이걸 어떻게 스토리를 만들어낼지 고민하는 거지.
직접적인 연관이 있는건 아니긴 하지만, 최근에 바람없는 에어컨이 나왔잖아? 사람들이 에어컨 바람을 직접 맞는 것을 싫어하니까, 바람 없이도 주변 공기를 차갑게 만들어 주겠다. 는 식으로 스토리를 만드는 거야.
Q. 음, 그럼 광고 같은 것도 그런 스토리텔링을 반영해서 만들어질 텐데, 광고 agency랑 협업해서 광고를 제작하는 것도 오빠가 하는 업무의 범주에 들어가는 건가?
A. 아니, 그건 아니야. 마케팅 팀이 따로 있기 때문에 그 팀에서 광고 제작을 담당하지. 하지만 마케팅 팀과 회의 하면서 우리 팀이 상품 컨셉이 이런 식으로 가야한다고 이야기하기는 하지.
나는 약간 팀들 사이에서 중간자적 역할을 한다고 보면 될 것 같아.
Q. 이제 조금 오빠가 하는 일이 감이 오는 것 같아!! 그럼 SCM이나 출고 같은 업무 이야기 했던 것도 중간자적인 역할이야?
A. 응 그런 편이야.
일단 SCM같은 경우에는 총 5단계로 나눌 수 있어. 맨 처음은 공장 단계고, 그 다음이 본사에서 물류를 관리하는 단계, 그 다음이 지역담당, 그리고 그 다음이 지역별 영업조직이야. 그리고 마지막으로 실제 고객들과 대면해 영업하시는 분들이 있어. 나는 지역 담당이니까 3번째라고 보면 돼. 또 중간에 끼여 있지?
난, 영업 조직에 ‘이번달은 이만큼을 팔아야 해요’를 전달하고, 이 지역으로 최대한의 물량을 끌어올 수 있게 물류 팀, 그리고 공장과 협의하는 일을 해. 급작스럽게 판매량이 증가하더라도 그것에 대응할 수 있도록 충분한 물량을 확보하기 위한 거지.
Q. 아하 그렇구나, 중간에 위치해 있으니까 공장 말고 영업 조직이나 영업 staff들과도 협업할 일이 많지 않아?
A. 응 그렇지. 예를 들면, 일반적으로 영업 staff들은 매출 압박을 받기 싫어서 영업 target을 최대한 낮춰 잡으려고 하는 경향이 있어. 그런데 갑자기 많이 팔려, 그러면 목표를 낮게 잡았음에도 불구하고 물량을 많이 요구하기 시작하지. 그러면 문제가 발생하는 거야.
왜냐면 일반적으로 회사의 목표는 재고를 적게 유지하는게 목표잖아. 그런데 이렇게 갑자기 물량을 요구하면 재고가 그러한 요구에 따라가지 못할 때도 있어. 그러면 더 팔 수 있는 기회가 충분함에도 불구하고 못 파는 거니까 판매 손실이 나는 셈이지.
그렇기 때문에 나는 영업 조직과 영업 target을 잡을 때, 과거의 수치자료들을 근거로 들면서, 그들이 적정선에서 target을 잡고, 이에 맞춰서 물량을 확보하고 있도록 만들지. 사실 가지고 있다 보면 어떻게든 다들 잘 파시더라고. 그래서 그런 점을 들어서 그들을 독려하기도 하고ㅎㅎ
그래서 갑작스런 수요 변동이 있더라도 공장에도 부하가 덜 가도록 하고, 영업 쪽에도 판매 손실이 안 갈 수 있도록 중간에서 조율하는 역할을 하는 편이야.
Q. 그러면 일반적으로 기본 공급량은 어떻게 정하는 건데?
A. 일반적으로 이전 년도나 과거의 data들을 보면서 비슷한 선으로 가져가는 편이긴 해. 연간, 분기, 달 별 계획을 세우기도 하고, 가이드라인을 많이 따르려고 하지. 과거 데이터가 기반이 되긴 하지만, 결국엔 담당자와 의사결정자가 모두 모여 회의를 진행해, 그리구 목표를 정하게 되지.
Part 2
[제조업(전자)/영업| ② 내가 창업을 위해 이곳에 온 이유는 이런거야]에서 이어집니다.
Disclaimer
Up(業) Side의 인터뷰는 개인적 경험 및 이야기를 담고 있으며,
특정 회사의 상황이나 입장을 대변하는 글이 아님을 밝힙니다.
