프로덕트 마케팅: 캐즘은 전략으로 인해 발생한다.
LOVED
이 글은 Silicon Valley Product Group의 LOVED: How to Rethink Marketing for Tech Products 내용을 번역, 의역 및 재구성한 글입니다.
기술 수용 주기(Technology Adoption Cycle)
https://www.business-to-you.com/crossing-the-chasm-technology-adoption-life-cycle/기술 수용 주기는 시간의 흐름에 따라 다섯 가지 유형의 고객 유형에 수용됨을 보여준다. 초기 시장에서 기술을 사용하는 혁신가(innovators)와 초기 사용자(early adoptors), 그리고 시장이 성숙함에 따라 초기 주류 소비자(early majority), 후기 주류 소비자(late majority), 느린 소비자(laggards)로 분류된다.
기술 수용 주기는 일반적으로 7~10년의 시간을 주기로 갖는다. 하지만 많은 스타트업 팀들은 팀이 만든 기술이나 제품이 굉장히 빠르게 소비자에게 사용되어 기술 수용 주기를 굉장히 빠르게 거치고 있다고 생각한다. 심지어는 제품의 초기 시장이나 고객군이 제대로 정의되지 않은 채로 말이다.
왜 우리는 착각에 빠지는가?
1. 균등하지 않은 단계별 소요 시간
이러한 착각을 하는 가장 큰 이유는 제품이 기술 수용 주기 상에서 어디에 위치해있는지 몰라서다. 혁신가부터 느린 소비자의 단계까지의 각 단계별 시간은 균등하지 않으며, 회사별로 천차만별로 달라진다. 초기 시장 단계에서 수년을 투자하다가 급격하게 주류 시장에 진입하여 폭발적인 성장을 할 수도 있고, 짧은 초기 시장을 겪고 빠르게 주류 시장에 진입할 수도 있다.
2. 고객군의 다양성
고객군은 인구통계학적, 심리적, 산업적 분류로만 정의되지 않는다. 현대 마케팅에서는 고객의 기술적 능력(technographics), 기업적 특성(firmographics), 행동 특성, 시장 환경에서의 태도(intent), 제품 사용도, 주요 관계와 같은 특성이 매우 중요하게 작용한다. 제품 회사들은 이러한 특성들을 고려해 타겟하고자 하는 고객군을 정의하고, 고객군마다 주기를 관리하여 전략을 구상해야 한다. 하지만 현실에서는 제대로된 고객군 정의도 되지 않은 채 천편일률적으로 다양한 고객군을 퉁쳐서 생각하기 부지기수다.
3. 제품팀의 고객과 프로덕트 마케팅의 고객의 불일치
제품팀은 끊임없이 새로운 고객, 할 일(job-to-be-done), 문제 등을 새로 정의하며 기능을 만들어낸다. 하지만 이러한 정의된 고객이 실제 시장에서의 고객이 불일치하는 경우 어려움을 겪게 된다. 시장에 존재하지 않는 혹은 기존에 타겟하기로 되어있는 고객이 염두되지 않고 개발되는 제품들은 필연적으로 정체를 겪을 수 밖에 없으며, 내부적인 지표로도 혼란을 줄 수밖에 없다.
캐즘(Chasm)은 마케팅 전략으로 인해 발생한다.
캐즘(chasm, 균열)이란, 주류 시장으로 넘어가기 전 일시적으로 소비자의 수요가 정체하거나 후퇴하는 단절 현상을 의미한다. 일반적으로 캐즘은 제품에 귀속된 기술의 발전을 연속적인 선상에 두고 혁신이 발생하느냐 마느냐에 의해 극복할 수 있는 것으로 보기도 한다. 하지만 프로덕트 마케팅에서는 관점이 사뭇 다르다.
프로덕트 마케팅에서 기술 수용 주기상 정체의 원인은 연속적인 기술의 혁신보다는 연속적인 고객 발굴에서 발생한다. 제품이 성공은 고객 사이에서 구매가 자연발생하는 선순환 구조를 갖추는 데에 있다. 이 구조를 구축하기 위해서는 어떤 고객군을 전략적으로 치밀하게 타겟하는 것을 필요로 한다.
유료 마케팅에 돈을 쏟아붓는다면 매출이나 제품 노출 빈도가 늘기야 하겠지만 지속적이지 못하며, 더군다나 총체적으로 이익을 얻는 경우는 드물다. 특히, 스타트업이 이러한 전략을 취할 수 있는 가능성은 더더욱 낮다. 이는 초기에 제품을 가장 잘 사용할 고객군이 누군지 정의하고, 이를 유의미하게 확장해 나가는 '전략'을 만들어 나가야함을 시사한다.
그렇다면 어떻게 고객을 정의해야 할까? 소기업, 중기업, 대기업과 같이 분류하면 안 된다. '새로운 기술에 관심이 많으며 50개 이상의 벤더를 상대하는 중견 기업에서의 공급망 관리 매니저'와 같이 고객에게 맥락이 부여되어야 한다. 그리고 이 정의된 고객의 고객 역학(customer dynamics)로부터 레버리지(leverage)를 만들어낼 수 있는 전략을 만들어야 한다.
