[번역] 실무를 잘했는데, 왜 임원이 될 수 없는거죠?
LOVED
이 글은 Silicon Valley Product Group의 LOVED: How to Rethink Marketing for Tech Products 내용중 저자 Martina Lauchengco의 블로그 글을 번역, 의역 및 재구성한 글입니다.
*director, vice president는 한국에서 해석적 차이가 발생할 수 있어 실무자와 임원으로 포괄적으로 번역하였습니다.
제작: DALL-E"왜 나는 임원이 아닌거지?"
몇 년전, 많은 이들의 주목을 받는 스타트업의 초기부터 합류하여 몇 백만 매출을 내는 급격한 성장 단계까지 이끈 마케팅 실무장(director of marketing)으로 역할한 사람이 있었다. 프로덕트 마케팅, 기업간 소통, 홍보, 브랜딩, 제휴 협력 관리까지 안 한 게 없었다. 마케팅 조직은 1년만에 20명에 가까운 인원으로 성장했고, 실무장 또한 세 명 까지 늘어나 서로 긍정적인 협력을 해왔다. 그런데 잠깐, 자기보다 연차가 낮은 사람들이 임원을 다는 일을 목격했다. 그러자 그는 생각했다. "왜 나는 임원(vice president)이 아닌거지?"
그는 대표에게 가서 물었다. 오랜 기간동안 이뤄왔던 마케팅 성과에도 불구하고 왜 임원을 달 수 없었는지 말이다. 대표의 답변은 다음과 같았다.
"미안하지만, 당신은 아직 임원이 되기엔 준비가 되지 않았어요."
그 말에 상처를 받은 건 차치하고, 그 말의 이유를 알 수 없다는 것이 더욱 화날 뿐이었다. 대표는 자기가 한 말에 대해서 설명조차 할 수 없었다. 그를 더 화나게만 만들었을 뿐이었다.
그 실무자가 바로 나였다. 그리고 그 대표는 벤 호로위츠(Ben Horowitz)였다.
*벤 호로위츠(Ben Horowitz)는 하드씽(The Hard Thing about Hard Things)의 저자이며, 실리콘밸리의 벤처캐피털 a16z의 공동창업자다. 페이스북Facebook, 트위터Twitter, 슬랙Slack, 깃허브GitHub를 비롯해 현재까지 600개 이상의 기업에 투자해왔다. 또한 최근 선풍적인 인기를 끌고 있는 클럽하우스Clubhouse에 투자하기도 했다. (출처: Yes 24)
왜 임원으로 승진하지 못 했을까?
수백명의 마케팅 리더급들의 면접을 보고 커리어를 쌓아나가면서, 그 이유를 지금은 분명히 알 수 있게 됐다. 그 당시에 벤이 나에게 알려줬으면 좋았을 것들을 공유해보고자 한다. 내가 얻었떤 교훈들은 단순히 승진을 목표로 하고 있는 사람에게만 해당되는 것은 아니다. 마케팅 리더의 역할을 수행하고 있지만, 단순 실무적으로는 뛰어나지만 직책에 맞는 역량이 무엇인지에 대해 모호하게 느낄 사람들에게도 모두 해당되는 이야기다.
이 교훈들을 마주하려면 단단한 각오가 필요하다. 생각보다 다른 것들이 꽤 있을 거니까.
1. 나의 마케팅 성과에만 집착하는 것을 멈춰야 한다.
- 굉장히 모순적이고 반직관적인 것으로 들리겠지만, 이 부분이 실무적으로만 뛰어난 사람과 리더의 책임을 맡을 자격이 있는 사람을 구분하는 가장 큰 기준이 된다. 마케팅의 리더가 된다는 것은 단순히 마케팅 성과가 우수하냐의 문제가 아니다. 리더십은 팀의 성과와 그 성과가 가능하게 하는 역량에 대한 것이다.
- 임원은 사람들, 직무들간 관계를 구축하여 결합된 조직(connective tissues)으로 발전시켜 나가며, 그 속에 있는 사람들이 성장하고 영감을 받을 수 있도록 하는 위치다. 만약 내가 속한 조직이나 프로젝트의 성과에만 집착하고, 전사적인 팀 전체 성과가 개선되도록 구조적인 노력을 하지 않았다면, 해야할 숙제가 분명히 있다.
2. 팀에 제한되지 않은 전사적인 관점을 갖춰야 한다.
- 1번 항목과 비슷하지만, 사뭇 다른 이야기다. 종종 마케팅 리더들은 자신의 팀이 어떤 업무에서 큰 성과를 냈다고 말하곤 한다. 팀을 더 돋보이게 하거나 보호하기 위한 목적이든, 임원이라는 직책에서 갖는 리더십은 더 높은 개념의 조직인 '회사'를 관리해야한다. 임원이 책임지는 '우리(we)'는 직무에 한정되지 않고 교차 기능적(cross-functional)이다.
- 성과의 탁월함을 전사적 목표와 여러 팀간의 관계를 고려하여 정의하는가? 리더십이 조직원들에게 갖는 힘과 그로 파생하는 관계에 잘 반응하고 있는가? 영업 및 제품 팀과 효과적인 협력 관계를 구축하고 함께 성공과 목표를 정의하는 것은 마케팅 리더에게 필수적인 일이다.
3. '무엇'보다 '왜'에 초점을 맞춰야 한다.
- 일반적으로 마케팅팀은 캠페인의 지표를 공유하고 주요 지표를 보여주는 데에 집중하는 경향이 있다. "결과 지표 보이죠? 제대로 되고 있어요."라는 느낌으로 말이다. 하지만 이러한 지표들은 다른 팀들에게 큰 의미를 갖지 못 하는 경우가 많다.
- 훌륭한 마케팅 리더는 기획과 보고에 그치지 않고 한 발짝 물러나 더 생각해본다. 마케팅 리더는 최소한 다른 팀에게 마케팅 업무와 지표가 조직에게 갖는 의미를 이해시키고자 한다. 이런 노력은 큰 자발성이 필요하고, 누가 알아주는 데에 오랜 시간 걸리기 때문에 시작하기 꺼려지기도 한다. 하지만 업무의 의미와 이유를 설명해야만, 해당 조직의 리더가 단순히 '업무를 수행하도록 강제하는 누군가'가 아닌, '조직을 올바른 방향으로 이끌고 전사적인 목표를 위해 힘쓴다'라는 것을 보여줄 수 있다.
4. 내가 전문가라고 해서 의견을 내세워선 안 된다.
- 여러 시행착오와 학습을 통해 얻은 전문지식은 내가 인정받기 위해 사용될 수도 있고, 상대를 돕기 위해 사용될 수 있다. 그렇다면, 이 두 가지의 용도를 어떻게 적절히 균형을 맞출 수 있을까? 마케팅 리더들은 전문지식을 적절히 사용하면서도, 다른 사람들이 적극적으로 참여할 수 있도록 다른 의견에 대한 개방성을 보여준다.
- 남들이 적극적으로 참여할 수 있게 하면서도 내 전문 지식을 자연스럽게 전달 시키는 것. 이 기술은 개쩌는 수준(Jedi-level $h#t)의 노력을 필요로 한다. 실무자와 임원의 중요한 차이는 어조, 전체적인 분위기, 그리고 자기 인식에 있다는 점이다. 이 두 가지 사이의 균형을 완벽히 수행해낼 수는 없겠지만, 이를 위해 노력하는 것이 중요한 차이점 중 하나라는 점을 기억해야 한다. 리더는 세련된 방식으로 어려움을 헤쳐나간다(navigate challenges). 전문가는 폐쇄적인 느낌을 준다. 그러나 리더는 개방적이다.
끝이 아니다.
이 주제에서 가장 어려운 부분이 뭘까? 바로 내가 고칠 점이 정확히 무엇인지 알 수 있도록 타인으로부터 질 좋은 의견을 받는 것이다. 위의 모든 사항은 모두 사뭇 주관적일 수 있고, 빠르게 배울 수 있는 '기술(skills)'이 아니다. 만약 커리어 상승에 있어서 천장을 마주치게 된다면, 당신이 성공하길 바라는 사람들로부터 잔인할 정도로 솔직한 의견을 받을 수 있어야한다. 그리고 동료나 멘토로부터 어떻게 대처해야 할지 준비해야 한다. 만약 조직 내부에 그런 사람이 없다면, 커리어 코치가 있는 이유가 왜겠는가!
지금 마케팅 리더의 위치에서 멀다고 고민할 필요도 없다. 위의 내용은 어느 직무든, 어느 직책이든 해당되는 이야기이며, 해당 역량들은 분명히 큰 도움을 줄 것이다.
Source:
https://venturebeat.com/marketing/im-a-great-director-of-marketing-why-am-i-not-a-vp/
