지속적인 제품 발견의 필요성
Continuous Discovery Habits
이 글은 Teresa Torres의 Continuous Discovery Habits 내용을 번역, 의역 및 재구성한 글입니다.
제작: DALL-E애자일 선언(Agile Manifesto)의 본질은 무엇인가?
의사결정권자들은 자신들의 생각에 집착하고, 사용자를 대상으로 하는 조사는 이미 많은 것들을 투입한 후에 진행되며, 조사 프로젝트를 아웃소싱하여 큰 돈을 들이기도 한다. 하지만 그 속에서 의미있는 실패는 보기 힘들다. 반복적으로 나오는 결론은 “잘못된 것을 만들었을 뿐이다.”가 된다. 그 의미와 원인은 모른 채로 말이다.
애자일 선언은 고객이 원하는 제품이 어떤 형태인 것인지도 모른 채, 사용되지도 않을 제품을 개발해나가는 불합리한 과정으로 인해 나온 것이다. 무작정 제품을 개발하는 것이 아니라, 사용자가 원하는 것을 명확히 밝히고, 밝혀진 것들에 집중함으로써 가치를 실현하는 과정이 필요하다는 것을 시사한다.
고객의 니즈는 시장과 환경의 변화에 의해 빠르게 변화한다. 그렇기 때문에 제품 발견 과정은 일회성의 활동이 되어선 안 된다. 하지만 여전히 많은 팀들은 마일스톤, 로드맵에 잠식되어 무엇을 만들고 있는지 제대로 이해하지 못한 채, 애자일 선언이 해결하고자 했던 문제를 여전히 겪고 있는 경우가 많다.
지속적인 제품 발견(continuous discovery)의 원칙
1. 성과지향(outcome-oriented)
- 제품을 만드는 목적과 목표 가치에 대해 항상 기억하며, 산출물(output)에 휩쓸리지 않도록 한다.
2. 고객중심(customer-centric)
사업의 목적은 고객에게 최상의 경험과 가치를 제공하는 것이다.
3. 협업(collaborative)
- 탁월한 디지털 제품을 만들기 위해서는 교차 기능적인 협업이 필수적이며, 직무별 고립된(siloed) 업무 절차는 지양한다
4. 시각중심(Visual)
- 생각을 시각화하는 공간적 사고(spaital thinker)에 기반하여 업무를 수행한다. 단순히 말로 표현되거나 쓰여지는 문서는 지양한다.
5. 실험(experiemental)
- 사업의 근거는 가설들과 그 가설을 밝혀주는 증거에 기반한다.
6. 지속성(Continuous)
- 제품 발견 과정은 습관화되어 제품 관리의 전반적인 과정에 영향을 끼친다.
지속적인 제품 발견이란 무엇인가?
"제품을 만드는 팀이 이루고자 하는 성과를 위해, 최소한 1주에 1번 이상 고객들과 접점을 만들어 값싼(small) 조사 활동을 수행하는 것"
제품팀은 지속적인 제품 발견을 통해 기회들을 발견하고, 이 기회들을 의미있는 사업적 성과로 만들기 위한 해결책들을 만들어 나가게 된다.
기회(opportunites)는 무엇인가?
고객의 니즈(needs) 뿐만 아니라, 불편한 부분(pain points), 욕망(desires)을 모두 통틀어 의미하는 것이 기회다. 즉, 고객들의 삶을 긍정적인 방향으로 나아갈 수 있도록 관여하는 모든 부분들을 기회라고 통칭한다.
“풀어야할 문제(problems to solve)와 니즈가 아니라요?”
제품 세계에서는, 고객의 문제만이 기회가 되는 것은 아니다. 디즈니랜드는 재밌고, 아이스크림은 너무나도 맛있다. 이러한 것들은 욕망에 가까운 제품들이다. 시간을 보내는 것-디즈니랜드-와 먹는 것-아이스크림-을 니즈의 차원으로 풀어냈다면, 우리는 운동이나 독서를 하거나 건강식을 먹어야 한다. 하지만 현실 세계는 그렇게 정직하게 작동하지 않으며, 이러한 것들이 해소되는 방식이 천차만별이기 때문에 ‘원하는 것’들 또한 큰 사업적 기회가 될 수 있다.
기회를 다루는 최악의 방법, ‘할까말까?’(whether or not)
“이 기능 개발해야 될까요?”, “이 제품 만들어야 될까요?”와 같이 ‘할까말까?’ 형식의 질문은 지양해야 한다. ‘할까말까?’의 질문이 대상으로 하고 있는 객체는 ‘할까말까?’로 해소되기에는 너무 다양하고 큰 다차원적인 요소들을 포함하고 있다. 그렇기 때문에 ‘할까말까?’ 질문은 굉장히 많은 방법으로 해석될 여지를 광범위하게 끌어들여 버리며, 논의 자체를 혼돈으로 끌고 들어가게 될 가능성이 크다.
제품팀의 질문은 ‘할까말까?’가 아닌 ‘비교와 대조(compare and contrast)’의 자세에 기반하여 ‘어떤 고객의 니즈/욕망이 사업적으로 더 의미가 있을까요?’와 같은 질문으로부터 시작해야 한다. ‘비교와 대조’는 해당 화제에 대해 다양한 선택지가 주어져 있다는 의미를 내포한다.
비교와 대조을 기반으로 사업의 기회를 밝혀나가고, 실패의 가능성을 더욱 줄일 수 있는 프레임워크가 바로 '기회-해결책 트리'다.
- 다음 포스팅에 계속
