기회-해결책 트리 만들기 2단계: 지속적인 인터뷰하기

Continuous Discovery Habits

이 글은 Teresa Torres의 Continuous Discovery Habits 내용을 번역, 의역 및 재구성한 글입니다.

확신(confidence)은 정보의 일관성과 그것을 처리하는 인지적 편의성에 의존하는 일종의 ‘느낌’입니다. 불확실성을 인정하는 것을 진지하게 받아들이는 것이 현명한 것이겠지만 (대부분의 경우 그렇지 못합니다.), 높은 확신을 한다는 것은 자신의 마음속에서 일관된 이야기를 구성했다는 것을 의미할 뿐, 반드시 그 이야기가 사실이라는 것을 뜻하지는 않습니다.
- 다니엘 카너먼, 생각에 대한 생각 (Thinking, Fast and Slow)

인터뷰의 질문

인터뷰를 통해서 얻고자 하는 것은 고객이 실제로 가지고 있는 니즈, 불편 사항, 욕망들 중 어떤 것이 중요한지 판별하기 위해서다. 인터뷰가 의미가 있으려면 이에 도움이 되는 정보를 수집하는 것이 중요하다. 하지만, 중요해보이는 정보가 사실인 경우가 아니라면 어떻게 해야할까? 실제로 인터뷰 과정에서 사실이 아닌 정보를 얻는 경우가 많다. 그 핵심적인 이유는 인터뷰의 질문이 사람의 ‘확신’의 메커니즘을 촉발시켜서다.

인터뷰에서는 이야기를 물어봐야 한다.

한 일화가 있다. “청바지를 구매하는 데에 중요한 요소의 순위를 알려주세요.”라는 질문을 해보면, “음, 가격, 디자인, 그리고 저한테 핏이 맞는지가 가장 중요해요.”라고 답했다. 그 후 인터뷰어는 “마지막으로 청바지를 구매한 때는 언젠가요?”라고 묻자, 응답자는 “온라인에서 L사의 청바지를 구매했어요.”라고 답했다.

온라인 쇼핑몰에서는 자신에게 핏이 맞는지도 잘 알기 힘들 뿐더러, L사의 청바지는 가격이 싼 편이 아니다. 첫 번째 질문은 합리적 판단을 위한 우선순위를 요구한다. 응답자는 질문을 듣고 객관적인 정보를 바탕으로 답변을 한 것이 아니라, 그럴듯한 요소들을 종합하여 답변한 것이다.

이렇듯 질문을 어떻게 구성하느냐에 따라 고객의 실제 맥락과 가까워질 수도, 혹은 더 멀어질 수도 있다. 그렇기 때문에 인터뷰의 질문은 고객의 실제 이야기에 가까워질 수 있는 형태로 구성되어 다양한 통찰을 얻을 수 있도록 설계되어야 한다.

이야기를 이끌어내는 방법

좋은 이야기는 시간적인 구분을 통해 순차적으로 확장되고 구체화된다. 탁월한 인터뷰를 만들어 내기 위해서, 만들었던 경험 지도의 절차를 바탕으로 다음과 같은 질문을 수행한다.

1. 다루고자 하는 문제와 관련된 배경을 마련한다.

ex. 가장 최근에 ###했던 경험을 알려주시겠어요? / 어디서 일어난 일인가요? / 누구와 같이 있었나요?

2. 응답자가 적극적으로 이야기를 전개해 나갈 수 있도록 시간적 질문을 던진다.

ex. 그 다음에는 어떤 일이 일어났나요?

3. 행동 간 비약이 발생한 것 같다면, 그 간극을 이어줄 수 있는 질문을 던진다.

ex. 그 전에는 어떤 일이 발생했나요?

좋은 이야기는 응답자의 실제 행동에 대한 데이터를 기반으로 구성된다. 응답자가 ‘생각하기에 어떤 행동을 했는지’가 아닌, 실질적으로 어떤 반응을 하는지에 대해 알아나가기 위해서는 응답자의 실제 이야기가 유일한 단서가 된다.

이야기를 전달하는 방법, 인터뷰 스냅샷(interview snapshot)

인터뷰를 설계하고 진행한 후 분석하는 것도 중요하지만, 조사 결과를 전달하는 것까지 포괄적이고 효과적으로 수행되어야 의미있는 활동이 될 수 있다. 조사 결과를 효과적으로 전달하는 것은 타자에게만 해당하는 이야기가 아니다. 해당 인터뷰를 한 후 시간이 지나더라도 내가 확실하게 기억나게 만들 수 있는 형태로 만드는 것도 중요하다.

인터뷰 스냅샷은 인터뷰를 통해 배운 점들을 효과적으로 통합시킨 문서다. 인터뷰 응답자의 (1) 이름, (2) 사진, (3) 기억에 남는 대사, (4) 중요한 사실, (5) 중요한 인사이트, (6) 기회사항들로 이뤄진다.

인터뷰 스냅샷, 출처: https://posthog.com/product-engineers/interview-snapshot-guide

우리의 목표는 실제 고객의 데이터들을 레퍼런스로 삼아 이해관계자들을 설득하고 의미있는 제품을 만드는 것이다. 다른 사람들도 조사자와 같이 모든 과정을 겪도록 바라는 것은 조직적으로는 인적 낭비가 될 수 있으며, 현실적으로도 이를 수행하는 사람들은 드물다. 인터뷰 스냅샷을 만들면 조직 내 이해관계자들에게 조사 결과를 효율적으로 전달할 수 있는 수단이 될 수 있을 뿐만 아니라, 추후에 시간이 지난 후 해당 인터뷰의 정보가 필요할 때 빠르게 기억이 날 수 있도록 돕는 역할도 수행해준다.

인터뷰 수행시 기억해야 할 점

1. 인터뷰는 최소 주에 1명씩은 진행해야 한다.

- 새로운 정보가 발생하는 주기가 길어질수록, 우리가 이미 진행하고 있는 제품 개발에 대한 애정은 높아진다. 주에 1명씩의 인터뷰는 이를 방지하는 최적의 주기다.

2. 제품팀은 팀원들과 함께 인터뷰를 수행해야한다.

- 들어온 정보를 어떻게 해석하느냐도 매우 중요한 부분이다. 각 직무자들은 자신들의 전문 지식에 기반하여 다양한 시각으로 고객의 가치를 발견할 수 있다.

3. 모든 인터뷰가 가치있는 정보를 주지는 않는다. 절망하지 말자.

- 인터뷰 과정 또한 시행착오를 통해 발전해나간다. 아무리 인터뷰를 잘 설계하더라도, 모든 인터뷰가 질좋은 정보를 제공할 수는 없다. 이번의 인터뷰의 결과가 별로여도 절망하지 말자. 지속적인 제품 발견의 가치는 여기서 빛난다. 우리에겐 다음 주가 있다!

4. 인터뷰가 타겟 사용자여야 한다는 집착을 버려야 한다. 점진적으로 나아가자.

- 사업이 다루는 고객의 특성에 따라 인터뷰의 난이도가 천차만별로 달라진다. 전문직 종사자들을 대상으로 인터뷰 하기란 매우 어려운 일이다. 절망한다고 해서 달라질 것은 없다. 의사가 주요 고객이라면, 주변에 의사와 접점을 가지고 있는 사람들로부터 인터뷰를 시작해봐야 한다. 간호사이든, 의사인 지인을 아는 친구이든, 접점을 찾아 인터뷰를 진행해 나간다면 괄목할 만한 성과가 보이기 시작할 것이다.

- 다음 포스팅에 계속 (다음 주가 될 것 같네요.)