기회-해결책 트리 만들기 3단계: 기회 만들기
Continuous Discovery Habits
이 글은 Teresa Torres의 Continuous Discovery Habits 내용을 번역, 의역 및 재구성한 글입니다.
"구조는 복잡합니다. (그렇기에) 구조는 만들어지고, 해체되고, 다시 만들어집니다."
- 바버라 트버스키, 스탠포드 대학 심리학 명예 교수, '움직임 속의 마음(Mind in Motion)'
기회-해결책 트리, 출처: https://www.producttalk.org/2023/12/opportunity-solution-trees/고객들의 이야기를 모으다보면, 고객들이 기대하는 바와 세상이 작동하는 방식에서 발생하는 차이를 발견할 수 있게 된다. 그 차이가 바로 사업이 다룰 수 있는 '기회'로, 그 기회가 니즈인지, 불편 사항인지, 욕망인지를 분석하는 것이 필요하다.
하지만 이 기회를 어떻게 분석해야할 지 고민하는 것 자체가 우리를 압도할 가능성이 크다. 여러가지 기회 중 어느 기회가 더 우선순위가 높은지, 이 기회를 충족시키려면 어떻게 해야하는지, 혹은 이 기회 자체가 다룰만한 가치가 있는지에 대한 질문들과 같이 말이다.
우리가 발견한 기회는 필연적으로 ‘비구조화된 문제(ill-structured problem)’의 형상을 지닌다. 그렇기 때문에 우리는 이 문제를 구조화시킨 후에 해결 방안을 도출해내는 순서로 분석해야 한다. 기회-해결책 트리는 우리가 바라는 성과(desired outcome)을 출발점으로 삼아, 여러 기회를 여러가지 층위로 구조화 시킨 것이다.
기회-해결책 트리는 단순히 기회의 나열이 아니라, 각 기회들에 대해 비교하고 대조해보면서 기회의 가치(impact)를 측정하는 데에 의미가 있다. 즉, 사업에 큰 영향을 미칠 수 있는 기회들을 찾기 위해 섬세하게 체계화시켜나가는 과정인 것이다.
기회-해결책 트리의 전제
기회-해결책 트리를 만들기 위해서는 두 가지 전제가 필요하다.
(1) 고객의 경험 지도를 확실하게 이해하고 인지할 것
(2) 지속적인 고객 조사를 통해 나온 정보들을 반영하는 것이다.
이 두 가지 전제는 기회-해결책 트리를 그리기 전에 고객의 제품 사용 맥락을 뚜렷하게 이해하고 있다는 것을 의미하며, 이 이해를 바탕이 되어야 기회와 해결책을 다룰 수 있음을 시사한다.
기회-해결책 트리의 출발점: 목표 성과
기회-해결책 트리는 이루고자 하는 성과를 출발점으로 삼아 기회를 세분화시켜 나간다. 성과는 크게 세 가지 종류가 있다.
1. 사업 성과(business outcomes)
- 사업적 가치를 측정하기 위한 것으로, 고객 유지(retention)와 관련된 것이 많음
- 매출 증대, 비용 감축과 같은 재무적 지표로 표현되거나. 시장 점유율, 계약 성사량 등의 전략적 이니셔티브의 형태로도 표현됨
- 결과론적인 후행 지표(lagging indicators)로 역할하기 때문에, 직원들이 자기주도적으로 결과에 대해 책임을 지기 어려움
2. 제품 성과(product outcomes)
- 사업적 가치를 창출해낸다고 판단되는 제품 지표로, 수제 간식을 판매하는 제품이라면 ‘상품을 좋아하는 반려동물의 수’와 같은 형태로 규정됨
- 고객에게 가치를 제공하는 부분을 찾고 지표를 정의함으로써, 제품팀이 자율성을 가지고 능동적으로 책임을 질 수 있음
- 사업의 성공에 대한 방향성을 제공하는 선행 지표(leading indicator)로 역할함
3. 견인 지표(traction metric)
- 특정 기능의 사용량을 나타내는 지표로, 사업적 성과보다는 특정 산출물에 집중한 지표
- 제품 성과에 영향을 미치는 단서로 작용할 수는 있으나 그 자체로서 제품 지표로 역할하기에는 제한적 (ex. “A 기능을 N명이 사용했다.”)
- 제품/기능을 최적화시키기 위한 목표로 사용되어야 함
실제 조직에서 후행 지표인 사업 성과 지표를 목표로 삼는다면, 제품팀은 목표 사업 성과를 이룰 수 있는 제품 성과 지표로 해석하여 기회 사항들을 구체화하는 방법을 취할 수 있다.
기회-해결책 트리를 위한 준비: 기회 서술하기
기회 서술하는 방법
고객 조사를 진행하다보면 여러가지 기회를 마주하게 된다. 조사에서 나온 고객들의 정보에 기반해 기회들을 목록화하면 기회-해결책 트리를 더욱 용이하게 만들어나갈 수 있다.
기회는 세 가지 조건을 충족하는 형태로 서술되어야 한다.
1. 기회는 ‘~하고 싶다.’ ‘~할 수 없다.’ 등과 같이 고객의 니즈, 불편사항, 욕망 형태로 서술되어야 한다.
2. 기회는 두 명 이상의 고객으로부터 관찰된 것이어야 한다.
3. 기회는 목표 성과에 기여할 수 있어야 한다.
기회-해결책 트리 시작하기: 기회들을 구조화하기
기회들을 구조화하기
아래는 ‘평균 프로그램 시청 시간(분)을 늘린다.’를 목표 성과로 잡은 OTT 서비스의 예시다.
“볼 것을 찾을 수 없어요.”
이는 그 자체로 기회로 삼기에는 원인이 불분명하다. 좋아하는 프로그램이 끝나서인지, 검색을 하기 어려워서인지, 취향에 맞는 컨텐츠가 없어서인지 말이다.
“비행기에서 프로그램을 보고 싶어요.” & “지하철에서 프로그램을 보고 싶어요.”
이 둘은 사뭇 비슷해보인다. 하지만 비행기에서는 와이파이나 셀룰러 데이터가 지원되기 어려운 환경이다.
“어떤 쇼가 재밌는지 알고 싶어요.” (그림에는 없음)
이 기회는 간단해 보이지만, ‘재미’라는 개념은 굉장히 큰 문제가 될 수 있다. 어떻게 ‘재미’를 모두가 이해할 수 있는 평가의 기준으로 만들 것인가에 대한 고민처럼 말이다.
기회는 다른 기회를 포섭할 만큼 큰 경우거나, 아니면 비슷한 기회지만 성질이 약간 다른 경우가 존재한다. 이런 관계를 파악하다보면, 기존에 있던 여러 기회들 사이에서 트리가 묶일 수도 있고, 기회간 공통점이 밝혀져 상위 기회가 새롭게 도출되기도 한다. 아니면 반대로, 기회 자체가 너무 추상적이고 커서 분리될 필요가 있는 경우도 있다.
정리하면, 고객 인터뷰로 얻은 인터뷰들을 백로그화시킨 후, 각 기회들을 비교/대조하여 상위(parent) 관계 및 동위(sibling) 관계를 밝혀 체계화 시키는 과정이 필요하다. 이렇게 기회를 계층화시키면 실험 과정에 있어서 큰 효율을 얻을 수 있다. 먼저, 추상적이고 큰 기회들이 분해되면서, 사업적으로 검증 가능한 형태로 구체화된다. 또한, 가장 하위에 있는 기회들로부터 빠르게 반복 검증의 과정을 거치기 때문에, 하위 기회들이 해결되면 자동적으로 상위 기회들이 검증되는 구조다. 또한, 여러 기회들이 준비되어 있기 때문에 한 기회가 사업적으로 가치가 없다고 검증되더라도 빠르게 다른 시도를 할 수 있다. 즉, 빠른 의사 결정 과정이 실현된다.
주의할 점
1. 너무 기회가 커서도 안 된다
예를 들어, ‘UI가 사용하기 불편해요.’는 너무 큰 개념들을 지니고 있는 기회다. 여기서 불편함은 알아보기 힘든 불편함(디자인)일 수도 있고, 작동 방식 습득의 어려움(기능 구조)의 어려움일 수 있고, 개인 특성으로 인한 어려움일 수도 있다. 좋은 기회는 원인을 명확하게 분석할 수 있는 정도로 구체화된 상태를 지닌다.
2. 기회의 구조는 일직선일 수 없다
기회가 일직선이라면 놓친 동위의 기회가 있거나 이미 기회 트리에 존재하는 것일 수 있다.
3. 기회는 여러 상위 기회에 속할 수 없다
여러 상위 기회에 속하는 기회가 있다면, 그 기회는 폭넓은 것들을 포괄하는 것을 의미한다. 그 기회는 구체화되어 여러 기회로 분리되어 재구조화 되어야 한다.
4. 기회들은 고객들로부터 나온 정보로부터 도출되어야 한다.
회사가 바라는 것, 혹은 상상하면서 기회를 적어나가서는 안 된다. 모든 기회들은 고객들로부터 도출된 것들이어야 한다. 기회에 대한 근거는 고객의 이야기로부터 찾을 수 있어야 한다.
5. 기회는 해결책이 되어서는 안 된다.
기회는 필연적으로 여러가지 해결책을 내포할 수 있다. 서술된 기회가 한 가지 해결책밖에 도출되지 않는 형태라면, 그 기회는 기회가 아니다.
6. 기회는 감정의 형태가 아니다.
단순히 감정만 서술되어 있다면, 그 감정의 원인이 진짜 기회다. 감정의 원인을 명확히 해야한다.
