성공할 수밖에 없는 제품팀의 특징
Empowered
이 글은 Silicon Valley Product Group의 EMPOWERED: Ordinary People, Extraordinary Products 내용을 번역, 의역 및 재구성한 글입니다.
실패하는 테크 회사 조직의 두 가지 유형
1. 기능팀(feature team)
- 교차기능적(cross-functional)인 조직이며, 프로덕트 매니저, 프로덕트 디자이너, 여러 명의 엔지니어들로 구성되어 있어 표면적으로는 제대로 된 '제품팀'(product team) 같이 보이는 경우가 많다.
- 하지만 제품팀과 다른 점은,
(1) 기능/산출물/프로젝트를 만드는 것이 목적이며
(2) 팀원들이 자율성을 가진(empowered) 경우는 드물며, 만든 것에 대한 책임 또한 없다.
- 기능팀은 일반적으로 사업팀이나 주도권을 지닌 사람에게 종속되어, 만들어야 하는 것을 지시받는 경우가 많다.
- 기능팀은 제품 발견(product discovery)의 과정을 거친다고 생각하지만, 제품 발견 과정으로 해결책(solution)의 방향성을 바꾸거나 할 정도의 권한을 지니고 있지 않기 때문에 만들기로 한 것들을 만들어야 하는 경향이 있다.
- 기능팀에서의 '프로덕트 매니저'는 사실상 '프로젝트 매니저'며, 디자인과 개발 과정과 같이 제품 전달(product delivery)만을 관리한다.
- 제품 전달 과정만 다루는 것은 '프로젝트 관리'지, '프로덕트 관리'가 아니다.
2. 전달팀(delivery team)
- 스크럼팀(scrum team) 혹은 개발팀(dev team)이라고도 칭하며, 표면상으로도조차 제품팀으로 여길 수 없는 경우다.
- 교차기능적이지도 않으며, 자율성을 지니고 있지도 않다.
- 전달팀의 주요 목표는 코드하고 배포하는 것(code and ship)이다.
- 애자일 프레임워크(SAFe, Scaled Agile Framework)를 사용하여 프로덕트 오너(product owner)와 개발자들로만 이뤄져 있으며, 제대로 된 제품팀 철학의 대척점에 있는 팀이다.
제품팀을 만들고자 한다면 알아야 할 불편한 진실들
1. 옳지 못한 방식을 고집하면 혁신은 고사하고 의미있는 사업적 성과를 얻는 것조차 불가능하다.
2. 당신이 타겟하고자 하는 고객들은, 이미 고객들을 만족시키고 사업적으로도 성공하는 방법을 잘 알고 있는 회사들도 타겟하려고 한다는 것을 깨달아야 한다.
3. 당신의 옳지 못한 팀 운용 방식은 인적 자원들을 낭비하게 만들 뿐 아니라, 유능한 직원들을 떠나게 만들 것이다.
4. '애자일' 방법론을 해봤다고 떠들어대지만, 당신은 제대로된 제품팀을 만드는 시작조차 해본적이 없는 상태다.
그렇다면, 성공한 '제품팀'이 가지고 있는 비결은 무엇인가?
(1) 회사에서 '기술'이 갖는 의미
(2) 프로덕트 리더의 역할
(3) 회사에서 '제품팀'이 갖는 의미
아마존, 구글, 애플, 넷플릭스와 같이 성공한 회사의 제품팀은 위의 세 가지에 대해 공통적인 관점을 가지고 있다.
(1) 조직에서의 기술의 역할
- 수많은 회사들은 기술이 중요하단 것은 알지만 '비용'에 가까운 개념에 유사하게 받아들이며, 그렇기 때문에 외주(outsource)와 같은 방식으로 사업 운용을 효율화 시키는 것에 적극적으로 동의한다. 이렇듯, 기술은 사업을 위한 노예(subservient) 역할을 수행하게 된다.
- 강력한 제품팀은 기술을 비용으로 보지 않고, '사업 그 자체'로 인식한다. 기술은 고객에게 제공할 제품의 핵심 동력으로 역할한다는 것을 알고 있다.
- 제품팀의 목적은 '고객을 만족시킬 제품을 통해 사업적으로도 의미있는 것을 만듦과 동시에 고객을 섬기는 것'이다.
(2) 프로덕트 리더의 역할
"리더십은 모든 사람에게서 훌륭한 점을 발견하고, 그 훌륭한 점이 제대로 발현될 수 있는 환경을 조성하는 것이다". - 빌 캠벨(Bill Campbell)
- 대다수의 회사에는 '제품 전략'이 존재하지 않는다. 단순히 윗선의 이해관계자가 찍어누른 기능 혹은 프로젝트의 리스트를 가지고 제품 전략이라고 외치지만, 그것은 제품 전략이 아니다.
- '자율성을 부여하라'의 의미는 수적으로 매니저나 리더를 줄이란 말이 아니다. 오히려 질적으로 더 나은 리더와 매니저가 필요한 환경이 조성되는 것이 자율성의 충분조건이다.
- 옛날 방식처럼 찍어누르는(command-and-control) 방식은 간단할지라도, 조직의 자율성을 해치는 결과만 낳을 뿐이다.
- 프로덕트 리더는
(a) 제대로된 팀원을 뽑고(staffing)
(b) 팀원들을 지도(coaching)하며
(c) 제품 전략을 책임지고 실제로 실행하며
(d) 결과에 대해 책임을 지는 사람이다.
(3) 회사에서 '제품팀'이 갖는 의미
- 실패하는 많은 회사들은 제품팀에게 '만들어야 할 기능'을 전달하지만, 제대로 된 제품팀은 '해결할 문제'를 전달받으며 이 문제를 해결할 자율성을 부여받는다.
- 프로덕트 매니저는 '고객에게 가치있고 사업적으로 성공가능한'(valuable and viable) 해결책을 찾는 데에 책임을 지며, 프로덕트 디자이너는 '사용가능한'(usable) 해결책을 만드는 데에 책임을 지고, 엔지니어는 '실현가능한'(feasible) 해결책을 만드는 데에 책임을 지는 것이다.
- 즉, 제품팀은 제품이 아닌 '문제를 소유(own)하고 사업적인 성과에 대해 책임지는 팀이다.'
