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계정을 잊어버리셨나요?

by 이직스쿨 김영학 Aug 04. 2016

스타트업,
출발 전 체크리스트 10

4번 창업 실패, 5번째는 망하지 않기 위한 10개의 징검다리

저는 4번의 창업실패를 겪었습니다. 개발한 아이템으로 따지면 '곱하기 10', 아니 세제곱은 해야 할 정도로 많지만, 실제 창업하고 1년 이상 사업자를 가졌던 적이 총 4번이었습니다. 전부 직장을 다니면서 했기 때문에 도전할 수 있었고, 물론 같은 이유로 모두 세상에 존재하지 않습니다. 전부 망했습니다. 사람도 잃고, 돈도 잃고....

결국, 나 때문에 망했다

불쌍하다면, #구독 #제안 #제휴 의뢰를 메일로 주세요.

만약 이 글을 읽고 있는 당신이 창업을 꿈꾸고, 성공을 원한다면 훌륭한 사업 아이템과 함께 꼭 갖추어야 할 것들이 있습니다. 훌륭한 동료와 조직원, 나에게 유리한 시장상황(혹은 시장의 흐름을 읽는 탁월한 눈), 녹슬지 않은 감각... 전부 셀 수 없을 정도로 완벽한 상태의 창업은 불가능합니다. 혹자는 몇가지 Success Factor는 사업의 경제적 성공 전에는 절대 준비해서 가늠할 수 없다고 할 정도로 합니다. 그런데 결국 준비의 시작점은 '나'지 사업 아이템, 시장 또는 나와 함께 할 동료가 아닙니다.

물론, 경영 또는 사업이 단순히 몇 가지 요인으로 일시적 성공을 불러올 수 있습니다. 하지만, 그걸 지속가능하게 하는 것은 이전과는 전혀 다른 의미라는 것을 4번의 실패에서 깨달았습니다. 누구든 혼자서 사업을 시작했지만, 사업 전개 와중에 여러 차례 좌절을 겪습니다. 저도 마찬가지였고, 수년이 지나 왜 망했는가에 대한 이유를 알기 위해서 복기해보니, 「현재 나의 상태에 맞는 '방향'과 '속도' 그리고 시장의 흐름에 걸맞는 '균형'이 있어야 하지만, 이를 모르고 망나니처럼 날뛰다가 망했습니다.」돌이켜 생각해보니, 내 말만이 옳다고 믿었고, 주변의 이야기에 귀를 기울이지 않았습니다. 또한 스스로 의심을 하지 않았습니다. 최소한 저처럼 대표자 스스로가 비즈니스의 실패요인이 되지 않으려면 체크해보시기 바랍니다.

스타트업 시작 전
대표자 셀프 체크리스트 10

1. 독립부터 하세요.

사업을 벌인다고 호기롭게 회사를 나오셨나요? 그럼 이제 어떻게 먹고 살죠? 돈은 누가 벌죠? '실업급여'는 마련되어 있나요? 혹시 건물주는 아니시겠죠? 아니면 우리 부모님 때문에 금수저인가요? 자기 용돈은 자기 스스로 벌 수 있는 구조는 마련하셨나요? 자기 밥벌이는 할 수 있는 구조는 만들어 놓고 나오셔야 합니다. 그렇지 않다면 우선 '돈'에 대한 욕심은 버리셔야 합니다. 최소 1년에서 최대 2년 이상은 이전에 받던 내 연봉과 조직을 등에 업고 갖추었던 가치 등은 기대하시면 안됩니다.

아니면 이런 형이라도 주변에 많아야 합니다.

어떤 사업이든 1명으로 시작했습니다. 점진적 발전으로 비즈니스의 규모가 커지면서 더 많은 인력이 필요하고 관리할 수 있는 시스템 또는 프로세스가 필요하게 됩니다. 조직이 처음부터 필요한 사업도 있지만, 만약 1인으로도 '독립'하여 스스로도 책임지지 못한다면, 혹은 혼자 혹은 조직을 운영 및 관리하기 위한 시스템 또는 프로세스를 만들지 못하면서 제대로 된 팀원의 합류를 기대해서는 안됩니다. 내가 하고자 하는 비즈니스에 대한 검증이 필요합니다. 고객의 지속적 (재)구매를 통해, 뛰어난 동료가 제발로 찾아오는 등의 구조는 창업자 스스로 증명해야 합니다. 사업성, 상품성, 성장 가능성에 대한 다양한 레퍼런스를 통해 조직으로 부터 정치ㆍ경제ㆍ사회적 '독립'으로 출발하여 안정적 구조에서 시작하도록 계획해야 합니다.

2. 투자 또는 행정 지원부터 받지 마세요.

#스타트업 있어서 '투자'는 매우 중요합니다. 누군가에게 투자를 받았는가에 따라 충분한 성장 '가능성 혹은 잠재력'을 인정받았다고 볼 수 있습니다. 투자 금액과 투자처에 따라 기업 본연의 가치에 부가가치를 입혀 시너지 효과를 불러올 수 있는 엄청난 효과라고 볼 수 있습니다. 하지만, 스타트업 생존에 있어 투자만이 살길은 아닙니다. 그리고 투자 받았다고 성공한 것이 아닙니다. 투자계약 상황에 따라서 다를 수 있겠지만, 지분교환 등의 창업자의 경영권을 흔들 수 있을만한 투자는 머지않아 추구하고자 하는 사업의 형태 혹은 내용으로 부터 멀어질 수도 있고, 어렵사리 키워놓으면 소위 남 좋은 일만 시키는 형국이 되는 등의 악재로 작용할 수도 있으니 주의하셔야 합니다.

때론 '투자'가 아니라, '대출'일 수 있다

예를 들어, 『초기 투자로 충분한 '총알'이 장전되었다고 믿은 OOO 대표는 추가 인력을 채용하다가, 사업의 속도가 생각보다 나질 않자 후속투자를 위해 발벗고 나서지만, 투자자를 찾지 못해 결국 회사 문을 닫았다는 이야기』는 이제 너무나 비일비재 합니다. 가끔 투자를 받으면 마치 엄청난 성공을 거둔 것처럼 기사화 되곤 하는데, 미국과 달리 우리나라의 경우 연대보증인으로 기업과 기업 대표를 같이 엮는 케이스가 많아 성공하면 다행이지만, 좋지 못한 결과의 경우 그 모든 것이 빚이 됩니다. 또한 일정수준 이상의 경제적 효익을 거둔다고 해도 상황 변화에 따라 주주(투자자)의 말을 울며 겨자먹기로 들어줘야 하는 등의 결과가 나타날 수 있습니다. 모두가 그렇다고 볼 수는 없지만, 투자의 성격보다 '대환 또는 대출'의 성격이 짙은 경우가 많습니다.

이렇게 생각하시면 됩니다. 애초에 투자없이 성공 시키지 못할 사업이면, 투자를 통해서도 성공할 가능성이 적다고 말이죠. 투자는 말 그대로 창업자가 투자자를 쫓아다니는 형국이 아니라, 투자자가 투자하겠다고 창업자를 괴롭히는 형국이 되어야 합니다. 창업 때부터 그런 '모양새'를 청사진으로 그리고 시작하시기 바랍니다.

3. 책임질 수 있는 동료 만큼만 받으세요.

위에서 이야기한 초기 투자금을 확보한 OOO 대표는 인력충원부터 실시합니다. 사업 속도에 박차를 가하기 위해서죠. 하지만, 사업경험이 적었던 대표는 '고정비'의 굴레에 빠져들게 됩니다. 자신이 감당할 수 있는 범위 안에서 비용을 써야 하는데, 무조건 '되는 방향'으로 생각했습니다. 물론 기한 내에 적절한 성과를 낼 수 있으면 문제가 없지만, 그 반대의 경우도 생각하셔야 합니다. 되도록 지급 가능한 인건비를 최소 6개월(소득없이 지급할 수 있는 정도)이상을 사내 유보금으로 쌓아두셔야 합니다.

하지만, 현실 속 초기 기업은 실천하기 어려운 일이기 때문에, 최대한 '책임질 수 있을 만큼의 동료'를 만드는 것이 필요합니다. 1.번에서 이야기한 '독립'과 연관되는 이야기로, 최초 회사를 만든다고 가정할 때 '조직'부터 꾸리지 말고, 대표의 독립 이후 안정적 구조를 만들고 나서 함께 모험(?)을 즐길 충분하 마음가짐을 가진 동료만 받는 것입니다. 그냥 밑에 두고 부릴 사람이 아닙니다. 그들 스스로도 책임질 수 있는 업무 환경과 문화 적절한 역할과 책임을 기반으로 제공하고, '성장'과 '상생'할 수 있는 내외적 비즈니스 구조를 만들어야 합니다.

4. 명확한 BM(Business Model)부터 만드세요.

몇몇 스타트업이 장난처럼 명확한 BM도 없이 사업을 꾸려나가는 모습을 볼 수 있습니다. 각자 자신의 삶을 유지하는 선에서 제 2, 3의 수익원을 위해 노력하는 것은 멋진 일입니다. 하지만, 돈을 버는 구조부터 만들지 않고, 덜컥 사업부터 시작해서는 안됩니다. 기업의 존재 목적을 단순히 금전적 이익으로만 치부하면 오래도록 경영을 하기에는 무리가 있습니다. 가치제안으로 부터 비즈니스모델이 도출되고, 이어서 시스템 또는 비즈니스 프로세스가 구축되어야 합니다. 말 그대로 우리는 OO이고, 우리 고객은 ◎◎이고, 그들에게 우리는 ◇◇ 가치를 제공함으로써 수익을 발생시킨다. 이렇게 정리되어야합니다.

멋진 배를 타고 항해 vs 표류 무엇을 할 것인가

하지만, 이렇게 간단하게 정리되어야 하는 것들이 모호하게 정리되어 투자자를 포함한 동료와 주변인, 잠재고객에게 까지 올바른 가치제안을 주지 못하고 있으며, 심지어 혼란까지 준다는 사실입니다. 분명 선장은 항해를 하고 있다고 믿고 있지만, 선원들 혹은 주변에 배들이 '표류'하고 있다고 믿으면, 그 배의 선장은 어떻게 해야 할까요? 비즈니스도 마찬가지 입니다. 계속해서 어디로 가고 있고, 그리고 잘 가고 있다고 말해줄 수 있도록 우리가 처한 내부 상황과 함께 외부 상황의 거시ㆍ미시적 관점의 접근이 필요합니다.

5. 마케팅 커뮤니케이션, 브랜딩이 당신의 BM은 아니에요.

몇몇의 플랫폼을 지향하는 스타트업이 BM 을 위해 대기업이 하고 있는 듯한 마케팅 커뮤니케이션을 하는 것을 종종 볼 수 있습니다. 물론 수십 또는 수백억의 투자를 받았으니 충분히 할 수 있고, 더 많은 사용자를 끌어들이기 위해서는 필연적 선택이라고 생각합니다. 하지만, 잊지 말아야 할 것이 비즈니스의 본질(Originality)입니다. 몇몇 기업들이 본분을 잊은 채 더 많은 유저 모으는 것에만 집중하는 것을 볼 수 있습니다. 단 한 사람의 진성고객을 모으기 위해 노력하기 보다는, 더 많은 유저를 모아서 트래픽 장사를 하는 것입니다. 물론 무조건 잘못되었다고 볼 수는 없습니다. 다만, 트레픽 비즈니스가 본연의 비즈니스가 아닌 경우에는 오래갈 수 없다는 사실을 직시해야 합니다. 트레픽 비즈니스 특성상 더 많은 고객을 유치하고 유지하기 위해 자극적 콘텐츠에 목을 메달고 더 많은 유저, 머무름 등으로 빚어지는 트레픽으로 연명하는 활동으로는 제대로 된 비즈니스를 꿈꾸기 어렵기 때문입니다.

마케팅 이론 중에 Marketing Funnel 일명 마케팅 깔떼기라는 개념이 있습니다. 고객은 기업의 여러 활동이 종합된 깔떼기(영업 또는 마케팅등의 매출과 연관)에 의해 지속적 (재)구매의 과정에 놓이고, 고객의 관점에서 충분한 논리적 개연성만이 고객을 확보ㆍ유지한다고 보는 것으로, UI/UX적 관점과 크게 다르지 않습니다.

인지(Awareness) 혹은 고려(Consideration)의 단계에서 펼쳐지는 것이 트레픽 비즈니스입니다. 일정 시간 및 횟수를 머물렀다고 우리 고객이라고 볼 수 없습니다. 오히려 소화 가능한 수준과 양의 모객활동을 통해 제대로 된 가치제안을 고객에게 지속적으로 제공하는 것에 집중하는 것입니다. 그 다음이 깔떼기의 넓이를 넓히기 위한 활동이 수반되어야 합니다.

예를 들어 유명한 맛집이 있습니다. 맛집의 의자 갯수는 4ⅹ10EA라고 가정한다면 한번에 받을 수 있는 사람은 총 40명으로, 40명에게만 최상의 퀄리티의 음식 제공이 가능합니다. 하지만, 사장님 아들이 마케팅을 너무나 잘하여 유명세를 타기 시작하면서 매일 밖에서 줄을 서는 사람이 80명이 되었습니다. 맛집 사장님은 가게를 늘려야 할까요? 가게를 늘릴 때 제일 먼저 고려해야 할 것은 무엇일까요?

해답은, 우리 주방에서 최상의 퀄리티를 유지하면서 처리할 수 있는 음식의 종류와 양에 대해 우선 검토해봐야 합니다. 무작정 기다리는 사람을 위해서 식당을 늘렸다가, 퀄리티를 유지하지 못해 맛집에서 소문만 무성한 맛 없는 집으로 전락할 수 있기 때문입니다.

다시 말해, (플랫폼) 기업의 성장은 비즈니스의 성격에 따라서 콘텐츠 자체의 양과 질의 성장 또는 서비스의 교환 및 유통의 가속화를 통해 나타난 원가절감과 부가가치 상승을 기본으로 합니다. 플랫폼 내 활동하는 사용자가 많아야만 가치가 올라가는 것입니다. 물론 이를 끌어모으기 위한 마케팅 커뮤니케이션 활동은 불가피 합니다. 하지만, 그에 못지 않게 실제 플랫폼 안의 고객들의 제대로 된 활동을 가능하게 하는 환경과 충분한 장치들이 마련되어야 합니다. 플랫폼이 감당할 수 있는 수준으로 우리의 깔떼기 내로 고객을 모아야 하는데, 종종 소화하지 못할 정도로 고객을 모아서 문제가 되곤 합니다.

우리가 대행사 또는 에이전시도 아니라면, 우리 비즈니스의 본질에 집중하시기 바랍니다. 고객의 기대수준 및 제공 가치의 Quality Contrl이 가능한 범위 안에서 비즈니스의 틀이 유지되어야 할 것이며, 마케팅 커뮤니케이션은 우리 비즈니스를 지속시키고, 고객과 관계를 맺기 위한 '도구'로만 활용하셔야 합니다. 필수이고, 필요하지만, 전부가 될 필요는 없습니다.

6. 명확한 근거 및 기준에 의한 의사결정과 권한의 배분을 하세요.

기업은 성장과 발전을 위한 수 많은 의사결정을 합니다. 이때 과거보다 나은 미래를 염두하고 결정합니다. 하지만, 늘 좋은 결과를 내기는 어렵습니다. 따라서 원하는 과정에 초점을 맞춰야 합니다. 기업의 의사결정체계는 단순 '보고체계'가 아닙니다. 오로지 여러 이해관계자들의 눈에 보이지 않는 논의(결제)를 통해 조직이 원하는 결과 위함입니다. 따라서 조직 안의 모두가 만족할 수 있는 의사결정을 위한 기준 마련이 필요합니다.

이때 핵심은 대표를 포함한 조직구성원 모두가 동의할 수 있는 가치기준이어야 한다는 것입니다. 예를 들어, '윤리경영'이라는 가치를 통해 의사결정을 한다고 했다면, 의사결정의 허용 범위에 대한 충분한 레퍼런스를 만들고 이를 지키지 않았을 경우의 처벌 규정도 함께 만들어야 합니다. 또한 회계 부정 또는 영업 리베이트 등의 부정한 방법으로 기업의 이윤 추구활동을 철저하게 근절하는 등의 의사결정이 유지될 수 있도록 조직 전반의 의사결정상의 필수 고려사항이 되어야 합니다.

이는 단순 동의하는 것을 넘어 의사결정의 크기에 관계없이 같은 가치에 의한 결정을 내릴 수 있도록 모니터링하고, 잘못된 결정을 내렸을 때는 과감히 철회할 수 있도록 해야합니다. 이는 다음 7번째인 시도와 도전과 연관되는 부분으로 잘못된 의사결정으로 원치 않는 시도를 했다고 한다면 언제든 과오를 인정하고 재발되지 않도록 하는 것과 일맥상통합니다.

또한 결정 의제의 중요성에 따라 기업의 존립을 염려해야 할 정도의 큰 일에 대한 책임은 대표가 짊어지겠지만, 그 보다 덜 중요한 일에 대해서는 관리자 또는 실무자 스스로의 책임하에 진행될 수 있도록 적정 수준의 권한위임이 필요합니다. 이때 대표가 할 일은 적절한 가이드를 주고, 결정은 직접 내릴 수 있도록 합니다. 그래야만, 후에 더 큰 책임을 지고 더 무거운 결정을 하는데 있어 조직의 의사결정 기준에 의해 결정할 수 있는 훈련이 될 수 있으며, 특히 위기상황에서 충분한 임기응변과 함께 대처가 가능해질 것입니다.

7. 도전은 방향이고, 시도는 방법입니다.

실제 사업에 들어가게 되면, 목표는 이미 정해져 있습니다. 우리가 생각한 청사진을 그리려면 어떻게 해야하는지 그 단계도 정리되어 있을 것입니다. 일반적으로 단계별 목표 및 그에 따른 전략으로 실행 가능성을 높이는 것이 일반적입니다. 목표 수준과 달성을 위한 방법은 당연히 유동적일 수 밖에 없습니다. 하지만, 유일하게 변하지 않는 것이 바로 '방향'입니다. 우리가 어느 방향으로 나아갈지 제품 및 서비스 정체성(Identity)을 잃지 않는 것, 우리의 가치제안을 향하는 고객이 갑자기 바뀌지 않는 것, 냉면집이 갑자기 커피집이 되지 않는 것처럼 지켜야 할 Business Originality는 유지하는 것이 필요합니다.

이때 목표 수준 및 단계는 지금 현 상태에 어울리게 조정할 수 있어야 하며, 현재 가지고 있는 비즈니스 역량에 맞춰서 너무 느리지도 또는 너무 빠르지도 않도록 만들어 가는 것이 필요합니다. 간혹 속도에 취해 혹은 역량(자아도취)에 의해 나아가고자 하는 방향을 잊거나 무리를 하는 경우를 볼 수 있습니다. 이럴 경우에는 최초 기업(조직)을 만들게 된 이유, 우리가 가지고 있는 사명(Mission)을 떠올려야 합니다. 그것이 우리가 나아가야 할 방향을 가리키고 우리 비즈니스의 본질을 지켜주는 유일한 나침반이기 때문입니다.

또한 스타트업이라면 달성 방법(기준에 의한 시도)에 대한 유동성은 늘 확보되어야 합니다. 방향은 잊지 않을 수 있어도, 명확한 기준에 의한 실행방법을 제시하고 실행해야 하는데, 기준 없이 또는 방향 및 속도와 무관한 실행을 하는 경우가 종종 있어, 이런 부분에 대해서 늘 모니터링을 할 필요가 있습니다.

8. 겉치레 보다는 실력을 키우세요.

창업을 하게 되면, 나이에 관계없이 '대표'라는 타이틀을 맡게 됩니다. 자리가 사람을 만든다고, 서서히 주변의 우러러보는 시선에 취하곤 합니다. 아무리 아니라고 부정해도 그렇습니다. 서서히 시선이 좁아지곤 하고, 그렇게 애써 키운 기업에 치명적 악영향을 미치는 등 서서히 '사업 놀이'에 빠지기 시작합니다. 저도 그랬습니다. 2000년대 후반 실력과 관계없이 의도치 않게 적은 투자금으로 지분을 갖게 되었고, 마케팅 이사 자리를 갖게 되었습니다. 물론 시작하는 기업이었기에 직함만 이사였지 실제 하는 일을 실무자에 가까웠습니다. 하지만, 저는 자리에 취하는 과오를 저질렀습니다. 그러지 말았어야 하는데 말입니다. 이사 직함에 어울리는 말과 행동을 하기 보다는 쓸데없는 '위엄'에 집착했습니다. 돌아보면 가장 어리석고 부끄럽고 후회되는 일입니다.

지금은 다릅니다. 지금 맡고 있는 분야에 어제 보다 나은 실력을 갖추기를 원하고, 자리에 어울리는 실력보다는 실력에 어울리는 자리를 원합니다. 각자가 잘할 수 있는 역량과 역할이 있고, 현재도 그걸 계속해서 찾고 있습니다. 겉모양 보다는 진짜 실력이 중요합니다. 물론 사업가가 꼭 전문가일 필요는 없습니다. 하지만, 지금 하고 있는 사업에 있어서는 누구보다 다양한 공부를 하고 있어야 하며, 그래야만 실패 확률을 줄일 수 있습니다. 다시 한번 말하지만, 성공하기 위함이 아니라, '실패'하지 않기 위함입니다.

9. 자신의 욕심보다 동료의 의지로 일을 추진하세요.

점점 조직이 커가면서, 문제가 생기는 것 중 하나가 동료 및 부하직원과의 불협화음입니다. 각자의 욕심대로 조직을 움직이려 하다보니, 의견 충돌은 불가피합니다. 이때 필요한 것이 적절한 책임과 역할에 의한 업무분장 및 대의(大意)에 의한 협력과 협조의 구조와 문화 그리고 권한위임(Empowerment)입니다.

본래 협력과 협조는 조직의 생존원리에 있어 중요한 조직문화 덕목입니다. 최초 기업을 만들고, 사람이 하나 둘씩 모이면서 조직이 되면 가장 어려운 것이 바로 이 부분입니다. 서로가 원하는 것을 하기 위해 조직에 들어왔기 때문에 이들이 바라는 조직의 모습, 대의가 무엇이고, 어떤 목표를 가지고 움직여야 하는지 등에 대한 충분한 논의가 필요합니다. 간소하더라도 이런 이야기 없이 진행되면 불협화음으로인해 소기의 목표달성 또는 성과 혹은 개인의 성취는 꿈도 꾸기 어렵습니다. 대의가 무엇이고, 그것을 왜 이루어야 하는지 충분한 시간을 두고 논의하고 그에 대한 명확한 목적 및 목표를 가지고 가려는 문화를 만들어야만 서로간의 협력과 협조의 문화를 만들어갈 수 있습니다.

동료가 스스로 할 수 있도록 책임과 권한 동시에 내려주자.

성과를 동반한 책임(Accountability) 안에서 일을 분배하고 그 안에서 자율적인 협력 문화가 이루어질 수 있도록 수시로 협조 가능한 구조 혹은 프로젝트를 만들 필요가 있습니다. 그런 과정 속에서 이어진 적절한 R&R에 의한 권한위임은 대표는 조직의 방향과 목표에 대해 고민하고, 구체적인 그림은 구성원들과 함께 만들어, 조직의 목표 달성을 위한 다양한 방법을 함께 일하는 동료와 같이 만들어가는 모양새를 갖추도록 해야합니다.

만약 고정된 시스템이 있고 이를 바꾸지 못한다고 하면, 보다 효율적 효과적으로 바꾸는데 필요한 방법은 부하직원이 내지만, 바꿀지 말지에 대한 판단은 대표가 내려주고, 다양한 시도를 할 수 있는 기회를 열어주어야 합니다. 그래야만 동료와 부하직원의 성장을 기대할 수 있습니다. 다시 말해 성과책임은 대표에게 있고, 목표는 함께 짊어지며, 다양한 과정을 제시하는 것에는 조직 속에 누구의 역할이라고 정해지는 것은 없으며, 특히 조직이 원하는 올바른 시도하는에 대해서는 지속적으로 실천할 수 있는 기회를 주어야 합니다.

10. 속도보다는 방향을 잊지 마세요.

마지막으로 너무 빠른 속도로 가려고 하지 마시기 바랍니다. 물론 속도와 방향 둘다 중요하지만, 둘 중에 더 중요하고 보는 것은 '방향'입니다. 이제 막 시작한 스타트업에게는 시행착오는 당연합니다. 적어도 우리가 한 발 나아가기 위해 얻게 되는 다양한 실패 경험은 무너지지 않을 정도라면, 감당할 수 있을 정도라면 문제될 것이 없다고 보셔야 합니다.

우리의 목적이 어디에 있고, 현재 어느 위치에 있다는 것을 알고 계속해서 나아갈지 말지에 대한 결정을 해야하는데, 현재 달리는 속도에 취해 잘못된 방향으로 나아가는 결정을 하게 되면, 조직의 존립이 위태로울 수 있습니다. 좀더 장기간의 관점에서 대표는 비즈니스의 방향을 바꾸는 등의 결정은 가급적 충분한 내부논의와 함께 심 사숙고의 과정에 의해 결정해야 합니다. 투자를 받거나, 중요한 보직의 사람을 채용하거나, 기존에 없던 상품 및 서비스를 런칭하거나 하는 등은 이제 막 시작한 기업의 존립을 결정할 수도 있는 문제이기 때문에 우리가 본래 정한 방향과 얼마나 떨어져 있는지 고민 후에 결정이 필요할 것입니다.

지금까지 10가지를 말씀 드렸습니다.

이 모든 것은 스스로 원하는 방향으로 비즈니스를 이끌고 나아가기 위함이며, 지속가능한 경영을 위해서 늘 경계를 늦추지 말아야 하기 때문에 드리는 직언입니다. 창업 혹은 스타트업으로는 당장의 성공, 유명세, 돈을 많이 벌고 하는 것과는 거리가 먼 일인것 같습니다. 그 보다는 내가 원하는 일로 더 많은 가치를 만들고 이를 함께 나누고 누리기 위함에 가까운 것 같습니다. 나만 잘 먹고, 잘 사는 것이 아니라, 나와 함께하는 모든 이들과의 조화로운 삶을 위한 창업자가 경계해야 할 것이라고 이해하길 바랍니다.

읽어주셔서 감사합니다.

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