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계정을 잊어버리셨나요?

by 이직스쿨 김영학 Oct 26. 2016

잘못된 성과주의는
당신의 일자리를 뺏고있다

황금알을 낳는 거위의 배를 가르려 하지말자

잘못된 성과주의는 왜 태어났는가

현재 대한민국, 그리고 세계 경제는 극심한 저성장의 굴레로 들어왔습니다. 특히 우리나라의 경우 지난 10년 동안 2%를 전후 하는 경제 성장율로 인하여 'New Normal'이라는 말이 돌 정도로 성장에 있어서 저점을 계속해서 갱신하고 있습니다. 여기서 더 악화되면 앞으로 마이너스 성장까지 갈지 모른다는 전망까지 내놓고 있습니다. 말 그대로 시장 경제가 얼어붙는다는 이야기이며, 그 속에 소속된 기업, 그리고 사람들은 1990년대 후반의 IMF보다 더욱 큰 시련이 올지 모르는 불안감에 '적극적 소비 축소'를 하게 되었습니다.

정리하면,
저성장 국면 → 국가 및 기업, 단체 등의 긴축 정책 → 조직의 효과성 보다는 효율성을 추구 → 모험 보다는 안전함을 선택하는 문화 형성 → 조직은 보다 효율성있는 조직으로 점차 탈바꿈하려고 노력 → 이를 뒷받침할 수 있는 다양한 시스템(기술 및 자원 등)이 개발되어 인력 감축도 가능 → 일자리 감소 → 내수 경기 후퇴... → 저성장 국면

감히 예견하자면, 미래의 대부분 기업들의 경우 기업의 핵심역량을 제외한 나머지 영역에 대해서는 대부분 아웃소싱을 줄 것으로 예상할 수 있습니다. 4차 산업 시대의 핵심은 곧 시스템과 기술, 로봇 그리고 인간의 결합이기 때문입니다. 수백명의 직원으로 수십만켤례의 운동화를 생산할 수 시스템을 갖춘 독일 아디다스 공장처럼 제조업은 기계 및 로봇과의 결합으로 엄청난 비용 절감의 효율성과 유연한 시스템 설계로 동시에 효과성을 가질 수 있게 되었습니다. 차후에는 인공지능(Artficial Intelligence)과 결합된 형태로 지금 보다 훨씬 적은 인력으로도 수많은 일들을 해낼 수 있을지 모릅니다.

이처럼 저성장시대의 생존 방법은 본래 시스템을 개선하고, 시스템에 어울리는 상품 및 서비스를 고객 맞춤화(Mass Customization)를 통해 점차 확장해나가야 합니다. 하지만 그동안의 고속 성장을 해온 우리에게는 그런 형태의 성장을 해본적이 없어 그저 비용 감축으로 '효율성'만을 강조하고 있는 것이 현실입니다. 매출 또는 기업의 성장에 직접적으로 도움이 되지 않는 활동은 전혀 하지 않고, 무분별한 긴축재정을 펼치게 됩니다.

본래의 성과주의 취지는 무색하게도 기업(=자본가, 오너)이 살기 위해서 잉여 인력(근로자)을 내보내는 방향으로 대부분 구조조정이 결정되면서 기업의 덩치를 줄여 보다 빠르게 주변 환경에 대응하는 것에 주력하는 모양새를 띄고 있는 것이 작금의 현실입니다.

진짜 성과주의는 무엇인가?

성과주의 또는 성과관리의 핵심은 조직에서 제시하는 목표에 대한 무조건 달성이 아닙니다. 기업 현 상황에 적합한 '성과 그리고 목표'에 대하여 조직에 속한 개인이 한 마음 한 뜻으로 어제 보다 나은 오늘을 만들기 위해서 지속적으로 노력하는 것입니다.

물론 리더가 제시하는 성장 방향을 정립하는 것 혹은 명확한 단계별 목표 제시와 지속적인 모니터링을 통해 조직이 추구하는 성과를 개인들도 모두 이해하고 자신의 목표를 스스로 세워 개인 그리고 조직을 위해서 일하는 것을 의미합니다. 조직도 개인도 자신의 목표를 스스로 설정할 수 있고, 그 목표 그리고 달성율의 합이 전체 조직의 합과 같거나 작아야 합니다. 다시말해, 자신이 만들어낼 수 있는 가치의 합이 곧 개인 또는 조직 성과가 되는 것이 이상적입니다. 이렇게 개인들의 노력의 합이 어느 순간 시너지화 되어 큰 조직 성과를 거두게 되는 것입니다.

하지만, 안타까운 것은 대부분 이를 정량화 하여 개인에게 할당하는 수준에 머무르고 있다는 사실입니다. 숫자에 집착한 목표 설정만 하다보니, 매출을 무작정 개인 또는 팀 단위로 나누기에 바쁘고, 영업 및 마케팅과 유사한 직무가 아닌 경우에는 자신의 직무가치를 스스로 매기는 것은 거의 불가능에 가깝게 되었습니다. 그걸 배워본 일도 없고, 그렇게 조직에서 허용해주지도 않습니다. 결국 조직 속 자신의 일(job)이 어떤 가치를 만들어내지 알지 못한다는 것을 의미하고, 그런 사람들은 그냥 '무임승차'하고 뭍어가는 것입니다. 그렇게 하는 것이 한 개인으로서 생존하기 위한 방법이었고, 우리의 앞 세대는 계속 그렇게 열심히만 하면서 살아왔습니다.

이상은 이상일 뿐,
성과주의는 부르주아(자본가)와
프로레타리아(노동자) 계급 충돌의 산물

과거 성과주의(관리)의 도입의 최적의 롤모델이였던 GE가 최근에 성과 평가를 폐지하였습니다. 정확히 말하면 성과제도를 인사평가와 연결하는 것을 포기했습니다. 모든 것이 불확실하고, 누구도 책임지지 못하는 세상에서 어찌보면 달성 가능한 목표를 설정한다는 것이 거의 불가능에 가깝습니다. 그러면서 여러 글로벌 기업들이 동참하면서, 성과(인사)평가에 대한 실효성이 다시 제기되었습니다.

하지만, 안타깝게도 우리나라는 거꾸로 가고 있습니다. 얼마전 철도 노조 파업도 그렇고, 전 사회적으로 성과주의 를 정착시키려는 노력을 하고 있는 것이 현실입니다. 이렇게 기업가 vs 노동자의 극명한 대립이 시작되었습니다. 평가를 하는 쪽과 평가를 받아야 하는 쪽에 대한 대립입니다. 누군가는 그 평가로 더 많은 이익 또는 피해를 입을 수 있기 때문에 어찌보면 '생존'이 달려있는 문제입니다.

기업 그리고 조직을 소유한 자본가의 생존방식과 근로자(노동자)의 생존방식의 대립하는 것이 지금의 현실입니다. 기업가의 입장에서 성과주의 그리고 효율성을 최대로 끌어올린 경영방식의 경우, 가장 큰 걸림돌이 시스템상에서 제 역할을 하지 못하는 '잉여 인력'입니다. 매해 실시하는 결산 및 사업계획을 통해 빠르면 1-2년, 혹은 3-4년을 주기로 구조조정을 하는 것은 조직을 보다 효율 및 효과적으로 바꿔가기 위한 것이고, 시스템에 대한 최적화를 통해 적은 비용으로도 최대의 효과를 가져가기 위함입니다. 그렇게 되면 늘 잉여가 발생하게 되고, 그에 대한 피해를 입는 쪽은 늘 노동자입니다. 결국, 大를 위해 小가 희생되는 형국입니다.

물론 경기가 좋을 경우에는 다른 사업으로 확장하여 비용을 쓰면서도 감당이 가능했습니다. 사업 확장에 필요인력으로 전환 배치로 구조조정 없이도 생존이 가능하였습니다. 고속성장이 가능한 시대에서는 누가 더 빨리 더 많이 만들어서 고객에게 보다 신속하게 가져다주는 것이 경쟁력의 원천이었기 때문입니다. 하지만, 지금은 저성장시대이고 그 속에서 살아남기 위한 방식은 그 반대입니다. 어떻게 해서든 비용을 줄여야 하고, 적재적소의 자원(인력)배치를 통해 최적화 작업(Optimization)이 수시로 이루어져야 합니다. 자본가 입장에서는 잉여인력을 그냥 두고 볼 수 없습니다. 성과를 만들어내지 못하는 인원(小조직)은 눈에 가시 같습니다.

황금알을 낳는 거위(노동자 집단)의
배를 가르려는 자본가

그러다보니 기업가는 조직을 절대 가만히 두지 않습니다. 어떻게 해서든 관리 보다는 '통제'의 잣대를 통해 어떻게 해서든 더 높은 생산성을 유지하기 위해, 다시 말해 노동자와 함께 노력하는 것이 아닌 황금알을 낳는 거위의 배를 갈라서 더 많은 황금알을 꺼내려고 노력합니다. 물론 소유주 혹은 자본가이기 때문에 자신이 투자한 자본을 유지하고 확장하기 위해서는 어쩌면 당연한 방향일지 모릅니다.

하지만, 그런 방향으로는 절대 '지속가능경영'의 달성이 불가능합니다. 기업 속 일은 절대 혼자서는 해낼 수 없고, 아무리 시스템 속 '자동화 된 단계'가 있다고 한들 기업이 가지고 있는 자원의 유한성으로 일변도가 적은 단순 변화로는 금방 한계를 경험할 수 밖에 없기 때문입니다. '혁신'을 통해 비즈니스 방향 전환을 위한 노력을 해야 하는데, 그런 선택은 쉽지 않습니다. 그러다보니 자연스레 당장의 변화에 만족할 수 밖에 없습니다.

안타까운 것은 다수의 기업가가 이를 깨닫지 못하고 작은 변화의 노력조차 보여주지 못하고 있습니다. 오히려 비용절감 활동에만 치중하면서 마른 오징어에서 엑기스까지 뽑아낼 것 같습니다. 성장하지 못하면 기업은 죽어가게 됩니다. 죽지 않기 위해서 자연스레 '저비용 고효율'구조를 조직 전반에 뿌리내리기 위한 노력만 하고 있습니다.

채용에 고스펙 고능력자만 원하고 있습니다.

그러다보니, 자연스럽게 채용에 있어서도 일당백 할 수 있는 인재를 원하게 됩니다. 기왕이면 더욱 일을 잘할 거 같은 가능성이 높은 사람들로 조직을 채우려고 노력합니다. 자연스럽기는 하지만, 적합한 인재보다는 똑똑하고 스팩 좋은 인재를 채용하고 싶어하니 그렇지 못한 사람들은 불합격시키는 프로세스 또는 구조를 만들어가는 것이 일반적인 대기업 또는 중견중소기업의 채용 행태이고, 필연적인 선택입니다.

자연스럽게 기업에 있는 사람과 들어갈 사람간의 충돌, 고위직과 실무진의 충돌 등 다양한 형태의 갈등의 촌극이 벌어지게 됩니다. 늦게 들어온 이는 생각보다 낮은 수준의 상사를 만나서 더 이상의 성장을 위한 동기부여를 잃게 되기도 하고, 자연스럽게 이를 참지 못하는 이들은 입사하자마자 조직에서 빠져나갈 궁리만 하면서 또 다른 비용을 발생시키고, 결국 퇴사를 결정하면 조직의 입장에서 원하는 인재를 놓치거나 새로 채용하게 되는 '보이지 않는 비용'이 발생하는 악순환이 반복되는 것입니다.

여기서도 자연스럽게 Peter's Principle이 적용됩니다. 고위직으로 올라갈수록 자신의 무능력한 수준을 그대로 노출하는 이들을 계속 만나게 되고, 무능한 이들로 채워지는 조직은 결국 자멸하는 수순을 밟는다는 이론입니다. 물론 어렵게 승진했다고는 하지만, 애초에 합격에 대한 정당한 이유도 알지 못한채 다니는 회사는 역시 승진에 대해서도 특별한 이유를 제시하지 못하면서 조직 스스로의 무능력함을 드러내곤 합니다. 그러면서 결국 상사와 부하간의 갈등의 골은 점차 깊어지기 마련입니다.

노동력의 효과 보다는 효율을 우선시합니다.

그러면서 또 한 가지 욕심은 "높은 능력에 대비하여 어떻게 해서든 적은 '임금'(비용)을 주고 싶어한다"는 것입니다. 조직에 있으면서 문제 중 하나가 바로 '적정 임금'에 대한 문제입니다. 늘 노동자는 자신이 일하는 것 보다 적게 받는다고 판단하게 만듭니다. 근로 만족도가 자연스럽게 떨어진다는 말입니다. 생산직 또는 이와 유사한 형태의 노동의 경우에는 매일 또는 매주 해야 할 일의 분량이 정해져 있기 마련입니다. 하지만, 사무직 또는 지식근로자의 경우 노동의 효율 및 효과성을 측정하는 것이 매우 어려운 일입니다.

가령, 기획자의 경우, 좋은 마케팅 기획 또는 고객이 원하는 비즈니스 플랜을 제시하고 이를 실행함으로써 자신의 소임을 다한다고 볼 수 있습니다. 그러면 하루 얼마나 어떻게 일을 해야 이러한 목적(objectives)을 달성할 수 있을까요? 누구도 답을 내리기 어렵습니다. 디자이너도 마찬가지입니다. 좋은 디자인이 꼭 오랜 근무시간에서 나오는 것도 절대 아닙니다. 개발자도 마찬가지입니다. 다들 업무에 있어 일정부분의 creative 한 활동이 늘 수반됨에도 이를 정량적으로 표준화시켜 조직에서 늘 '통제'하려고 합니다.

그렇게 적정해 보이는(?) 평가를 통해 인사상 보상과 불이익을 주면서 조직 안에서의 보이지 않는 경쟁을 하게 만들고 있습니다. 가장 무서운 것은 내부의 적이라고, 내 동료가 협력의 대상이 아니라, 경쟁의 대상이라면 아마도 그 조직에서 어떻게 시너지 효과를 기대할 수 있을까요? 혹은 협업을 통해 프로젝트를 진행해야 한다면, 어떻게 해야 우리도 살고, 나도 살 수 있을까요? 아마도 누구도 그런 부분에 확답을 내리기 어려울 것입니다.

또한 이를 조직 밖에서도 찾고 있습니다. 다양한 이들과의 파트너쉽을 통해 비즈니스의 양 그리고 질을 점차 늘려가려고 해야 하는데, '독식'하려고 하다보니 무리를 하게 됩니다. 하청에 재하청의 구조 속에서 또 다른 지배구조를 갖게 되고, 이런 구조를 통해 지배관계를 형성하게 됩니다. 갑-을에 있어 을이 갑에게 충성을 다하는 구조 속에서 어떻게 공정해 보이는 경쟁이 가능할까요? 자신(갑)의 입맞에 맞는 효율성만을 요구하면서, 이미 한계에 부딪힌 많은 이들은 다른 선택을 할 수 밖에 없게 됩니다. 결국 적자생존의 원리로 실력만 가지고 하는 공정한 경쟁이불가능하기 때문에 편법과 네트워크의 힘에 기댈 수 밖에 없게 되는 것입니다.

생존을 위해 일에 맞는 능력이 아니라, 능력에 맞는 일을 만들어야 합니다

조직에는 크게 세 부류의 사람이 있습니다. 기업에서 하는 모든 일은 고객 또는 누군가의 문제를 해결하는 과정이고, 그 과정 속에서 발생하는 문제를 또 다른 해결책으로 덮어야 하는 등, 기업이 원하는 방향으로 이끌어가기 위해서는 각자거 서로 자신의 능력에 맞는 일을 찾아서 하고, 그 일을 새로 만들어서 해야 합니다. 하지만, 현실은 그렇지 못합니다.

① 일을 만드는 사람

이들은 대부분 조직의 상위를 차지하고 있으며, 사업 전략 또는 방향성을 설정하는 제안, 협의, 결정의 역할을 담당하고, ② 일을 처리하는 사람에게 지시하여 이를 관리 감독하는 일을 주로 하게 됩니다.

② 일을 처리하는 사람

이들은 대부분 조직의 중ㆍ하위를 차지하고 있으며, 전략에 대한 실행 방안을 모색하고 직접 실행에 까지 관여하는 형태로 일을 하고 ① 일을 만드는 사람으로 부터 지시를 받고 움직이게 됩니다.

③ 일을 수습하는 사람

이들은 만들고 처리하는 이들로 부터 나온 일을 수습하는 역할을 하고 있으며, 때로는 ① 일을 만드는 사람 또는 ② 일을 처리하는 사람이 부가적인 역할로 실행에 옮기기도 합니다.

위와 같이 기업은 각 부문 및 팀 별로 적정한 역할과 책임의 수행을 통해 목표 달성 및 성과를 만들어내곤 합니다. 하지만, 글 서두에서 이야기한 바와 같이 자신의 성과를 정량화 시킬 수 없는 직무가 대부분인 요즘 이를 표준화 또는 계량화 하는 것에 큰 의미를 두어서는 안됩니다.

하지만, 과거 제조업의 성장 프레임에서 벗어나지 못하고 그런 시도들을 끊임없이 이행하고 있습니다. 관리의 용이함을 위해서 억지로 끼워맞추듯이 계산하고, 결국 이에 대한 불만을 품고 일을 하는 근로자들에게 물질적 심리적 동기부여는 꿈 같은 일이 되었습니다. 평가의 잣대를 상을 주기 위해서 하는 것이 아니라, 벌을 주기 위해서 하고 있기 때문입니다. 피평가자 입장에서는 그렇게 느낄 수 밖에 없습니다.

이러다가 다 죽는다...!
(자폭하는거 아닐까...?!)

이미 정부 그리고 대기업 중심으로 능력 중심, 성과주의 체제로 빠르게 귀속하면서 연차에 관계없이 높은 전문성을 요구하고 있습니다. '성과주의'는 능력 중심으로 보상을 해주겠다는 의미로 다가올 수 있지만, 반면에 능력이 없고, 직위, 직급, 직무에 적합한 성과를 내지 않으면 결국 해고하겠다는 의미로 해석할 수 있습니다. 아마도 경영진에서 특히 이런 부분에 적극 찬성했던 이유가 능력있는 사람을 더욱 저렴한 가격에 쓸 수 있는 인력 시장 구조를 만들어 나갈 수 있기 때문일지 모릅니다.

물론 이런 시장도 필요합니다. 모든 기업에서 직무 전문성이 요구되는 시점에서 기업이 생존하기 위해서 놓쳐서는 안되는 부분이기도 합니다. 하지만, 그것이 단순히 조직 vs 개인 또는 기업가 vs 근로자의 대립적인 관계가 아니라 '상생'을 위한, 사회구조 유지를 위한 법ㆍ행정적인 조치를 마련하는 것과 함께 문화적인 부분도 함께 만들어나가야 할 것입니다. 일하는 문화 자체가 능력중심으로 흐르는 것은 옳지만, 누군가에게는 사람을 도구적 관점으로 바라보는 것에서 벗어나야 한다는 것입니다.

전세계의 많은 기업들 특히, 글로벌 기업들이 성과평가를 폐지하는 이유는 무조건적 성장이 중요했던 신자유주의 체제에서 벗어나 결국 국가, 사회, 각각의 개인과의 상생을 기초로한 성장만이 지속가능경영을 달성할 수 있음을 깨달았기 때문이 아닐까, 조심스레 짐작해봅니다.

우리도 이런 부분을 놓치지 않고, 당장의 성장 보다는 지속적으로 성장할 수 있는 기반을 만들어나가면서 지금의 국면을 탈피하기 위한 묘수를 늘 살피고 갖추도록 노력해야 할 것입니다. 또한 각각의 개인들도 고도의 전문성을 높일 수 있는 방향으로 자신의 역량 향상을 위한 노력을 게을리 하지 않아야만 합니다.

읽어주셔서 감사합니다.

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