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계정을 잊어버리셨나요?

by 이직스쿨 김영학 Nov 23. 2016

누구를 위해서 일하는가

부제 : 고객 관점에서 일한다는 것의 의미

개미처럼 열심히 일한다고
먹고 살 수 있는 시대인가?!

우리 그리고 우리의 부모님 세대는 참 개미처럼 열심히 일하는 사람들입니다.

열심히 일을 해야만 자신의 안위를 책임질 수 있고, 더불어 내 가정, 회사, 친구들의 안전과 행복에 기여할 수 있다는 사실에 누구 하나 부정할 수 없습니다.

개미처럼 열심히 사는게 답일까?!

하지만, 무조건 열심히만 하면 남들처럼 살 수 있는 시대는 지났습니다. 일 자체만을 보면 더욱 그렇습니다. 과거의 성공적 행보라고 보였던 부분이 이제 통하지 않거나, 방법 자체가 퇴물처럼 인식되는 경우가 많기 때문입니다.

그래서 보다 전략적, 비즈니스 적으로 접근이 필요합니다. 일(Job)에 있어 불필요함을 제거하고, 일의 목표에 한발 더 집중할 수 있는 환경과 실력을 구축해야 합니다. 그래야만 시장 속 경쟁에서 살아남을 수 있습니다. 그러기 위해서 스스로 묻고 답해야 할 질문이 있습니다.

당신은 누구를 위해서 일 하는가
아니 누구를 위해서 일해야 하는가

단도직입적으로, 우리는 누군지 정확히 모르거나, 너무 잘 안다고 착각을 하는 '고객'이라는 개인 또는 조직을 위해 일하고 있는 사람들입니다. 또는 그렇게 하도록 강요받고 있고 있습니다. 그러면서 가장 안타까운 것은 우리의 고객이 누구인지, 무엇을 원하는지, 어느 때 우리를 필요로 하는지 그저 짐작 또는 감으로만 접근해서 일하고 있습니다. 그리고 고객이 원할 것이라는 기업내 특정 집단 또는 일부의 맹목적인 판단으로 고객에게 일방적인 액션을 전파하며, 리액션을 강요하는 것으로 일이 진행되곤 합니다. 과연 이런 방식에서 제시되는 가치제안(Value Proposition) 활동이 과연 고객을 위한 기업 또는 개인들의 업무 활동이라고 볼 수 있을까요?

고객도 원하는게 무엇인지 모르지만, 우리도 고객이 누구인지 어떤 사람인지 모른다

대부분의 직장인들은 나 자신을 위해서 일하고 있습니다.

심화된 내부 경쟁으로 구축된 문화와 성과 관리로 옆자리 동료 선후배가 내 협력의 대상이 아니라, 경쟁의 대상이 되어버린지 오래입니다. 그들과의 경쟁을 통해 살아남지 못하면, 결국 조직 밖으로 밀려나거나 도태가 되는 등 위로 갈 수록 연속적 생존이 어려워지는 구조 속에서 겨우겨우 살아남기 위해 고군분투하고 있습니다.

그러다보니, 자연스럽게 "고객을 위해 해야 할 일"보다는 "내 생존을 위해 해야 할 일"에 더욱 많은 노력을 기울이게 되었습니다. 가끔 둘 사이의 공통 분모를 찾기 위한 일도 필요하지만, 그 보다는 내 안위를 위해 당장 해야 할 일이 너무나 많이 쌓여 있어 엄두도 내지 못합니다. 그저 나를 위하는 길이 고객을 위하는 길이라고 믿고 하루하루를 오대수(오늘도 대충 수습하자)의 삶으로 살 수밖에 없습니다. 이미 조직에서 제시해주는 방향의 우선순위는 고객을 위하라고 하지만, 실제 할 수 있는 것은 "나를 위하지 않으면 스스로의 생존이 어렵도록 시스템이 구성"되어 있는 것을 많이 볼 수 있습니다.

혹시 조직 내부의 마케팅 프로세스는
어떤 방향으로 어떻게 구축되어 있나?

대다수의 기업들이 '고객감동' 또는 '고객가치창조' 등의 캐치프레이즈(핵심가치)를 통해 자신들의 비즈니스를 전개하고 있습니다. 하지만, 고객에 대한 뚜렷한 정의 또는 그들에게 제공하려고 하는 실질적 가치에 대하여 정의된 내용, 상품, 서비스 등을 확인하는 과정 또는 고객이 경험하고 장기간 느끼는 것은 쉽지 않습니다. 분명 고객감동이라고는 하지만, 감동스러운 서비스는 받아본 적도 없고, 오히려 실망만 가중시키는 경우가 대부분입니다. 대체 뭐가 잘못되서 이런 걸까요? 혹시 이러한 부분에 대한 문제가 있다고 생각해본적 있나요?

복잡한 곳에서 우리는 늘 길을 잃는다

저는 그 요인으로 다섯 가지 정도를 짚어보고, 하나씩 살펴보겠습니다.

1. 명확하지 않은 조직내 마케팅 방향
2. 외부고객만을 강조하는 마케팅 프로세스
3. 협력 보다는 내부 경쟁만을 요구하는 조직
4. 고객을 위한다기 보다 상급자만을 위한 업무 활동
5. 뚜렷하지 못하거나, 달성 불가능한 마케팅 목표에 도전하는 우리들

1. 명확하지 않은 조직내 마케팅 방향

기업이 존재하는 이유는 '고객'덕분입니다. 결국, 고객을 위한 활동으로 부터 비즈니스는 출발하고, 기업의 수익과 직결됩니다. 하지만, 과연 얼마나 고객을 위한 활동을 하고 있을까요? 직ㆍ간접적으로 고객을 위한 활동이라고 볼 수 있는 것이 과연 얼마나 될까요? 또는 한 번 우연이든 필연이든 연결된 고객의 재구매를 위한 활동에 기업은 얼마나 투자하고 있을까요?

마케팅 활동의 본질은 과거로 부터 여러 차례 기조가 바뀌긴 했지만, 기업들의 대고객 전략의 테두리에서 크게 벗어나지 않았습니다. 현재는 크게 고객 유치 그리고 유지를 위한 두 가지 활동으로 나눌 수 있습니다. 여러 기업과 일하면서 깨달은 것은 그들은 결코 '고객'만을 위한다고 말할 수 없다는 사실입니다. 물론 어느 정도 관점의 차이는 있지만, 제가 받았던 인상은 누군가를 위해 일을 한다 또는 전심전력으로 고객을 위한다기 보다는 철저한 Give & Take의 발상에서 벗어나지 못하거나, 심한 경우에는 이만큼 해주고 있음을 과시하는 것에서 그칩니다.

고객을 많이 얻는 것도 유지하는 것도 둘다 중요하다

이러한 현상은 기업 이곳 저곳에서 발견할 수 있습니다. 특히 고객 접점(MOT)에서 활동하는 이들에게 보다 전략적인 방향성을 잃어버린채, 맹목적으로 고객 유치에만 열을 올리는 등, 다소 일부 '떼우기'식의 전략을 취함으로써 일관된 마케팅 활동에 대해 누구도 책임지지 않는 모양새를 보이곤 합니다.

이는 마케팅 리더의 불명확한 비즈니스 Leading으로 고객이 누구이고, 나아가야 할 방향이 무엇인지 Project 관점에서 생각하지 않고, 무작정 실적을 빙자한 성과의 벼랑 끝으로 내몰기 때문입니다. 그래서 비즈니스 본질과 방향을 뚜렷하게 알지 못한 실무자 입장에서는 "장님 코끼리 다리 만지기"와 다를 바 없는 식의 업무 행태를 이어가야 하는 등의 안타까운 행보에서 벗어나지 못합니다.

우리의 고객의 범위를 어디서부터 어디로 정의내렸고, 이를 위해 각 부문이 고객 감동 또는 만족을 위해 핵심ㆍ부가적인 역할을 충실히 수행하기 위한 시스템 구축과 함께 고도화 하는 작업을 지속적으로 해야하지만, 명확하지 않은 방향과 프로세스로 기업내 마케팅 담당자는 조직 안 밖의 빠른 시장 흐름과 혼란 속에 업무를 보면서도 균형을 잃지 않고 업무를 해나갈 수 있습니다.

2. 외부고객만을 강조하는 마케팅 프로세스

앞서 이야기한 바와 같이 마케팅은 고객을 위한 모든 활동을 이야기합니다. 그렇다면, 활동의 주체가 되는 우리 직원들을 위한 마케팅은 혹시 하고 있나요? '마케팅 선순환 구조'를 만들지 못하거나 또는 MKT Myopia(근시안적 마케팅)에서 벗어나지 못하는 것의 원인 중 하나가 우리 직원들을 위한 마케팅 활동입니다. 존중받지 못한 직원의 마케팅은 결국 그 한계를 보이기 마련입니다. 대접 받았던 직원을 통해 만난 고객은 그 직원을 통해 우리 브랜드 로열티가 증가한다는 기초적인 원리에서 볼 수 있습니다.

MKT Basic 강의안 中 발췌

마케팅 선순환 구조를 만들기 위해서는 우선 마케팅 활동의 주체가 되는 직원들에 대한 만족이 우선입니다. 여러 사례에서도 나와있다시피, 존경받는 기업 또는 좋은 기업을 고객이 평가하고 선택하는 기준에 이제는 단순히 좋은 제품 또는 서비스를 제공하는 것에서 한발 더 나아가 기업에서 직원들을 얼마나 대우해주고, 그들을 위한 활동을 해주는지도 중요한 지표가 되었습니다. 그리고 이런 내용이 곧 우리 기업의 매출에도 긍정적ㆍ부정적 영향을 미치고 있다는 사실을 말입니다.

이미 일반 소비자도 잘 알고 있습니다. 같은 조건이라면 특정 제품 또는 서비스를 선택할 때, 일부 브랜드 카테고리에서 이전에는 중요하게 생각하지 않았던 조건들을 최선으로 고려하는 고객을 심심치 않게 발견할 수 있다는 것을 말입니다. 이는 단순히 내부직원 뿐 아니라, 관계된 파트너 그리고 협력사 등에 대한 대우의 문제까지 확대해서 생각할 수 있습니다. 그들에 대한 제대로 된 대우와 평가를 통해 공정하게 비즈니스가 진행되고 있다는 것이 곧 고객에게 주는 인상까지 결정하게 되는 것을 의미합니다. 안에서 새는 바가지가 절대 밖에서 새지 않을 수 있다는 것을 어느 누가 보장할 수 있을까요?

관련 글 : 마케팅에 대한 3가지 오해

3. 협력 보다는 내부 경쟁만을 요구하는 조직

그렇게 일원화 되지 않은 마케팅 방향 및 정책과 함께 내부 직원을 고려하지 않고, 외부 고객만을 바라보는 형국은 결국 내부의 가속화 된 경쟁 구조를 불러일으키게 됩니다. 경쟁사 보다 더 많은 실적 또는 성과를 올리기 위한 노력이 아니라, 옆 자리 내 동료 보다 더 나아보여야 하고, 그래서 더 많은 성과급과 빠른 승진 등을 통해 내가 얼마나 뛰어난지 보여줘야 한다고 믿기 때문입니다.

marketing 또는 Business myopia 빠지면 헤어나올 수 없다

이는 과거로부터 이어져 온 오래된 문화이기도 하며, 이렇게 내부 경쟁을 통한 시너지가 있어야만 조직의 유기적 성장이 가능하다는 것을 계속해서 추진했던 일부 리딩 기업들의 전횡에 따른 현상입니다. 그 동안 계속해서 눈에 보이는 동료를 적으로 만들고, 경쟁을 통해 조직의 발전을 도모하면서 꾸준히 성공했던 기업들은 그러한 성공공식에서 벗어나지 못합니다. 아직도 성과관리 자체를 포기하지 못하고, 명확하지 않은 평가를 통해 불신이 가득한 조직을 스스로 만들고 있음을 아직도 깨닫지 못하고 변화하지 못하고 있기 때문입니다.

한번 생각해보시기 바랍니다. 협력과 협동의 대상이 되어야 할 동료와 경쟁을 통해서 시너지를 기대할 수 있다?! 이는 불가능에 가까운 일입니다. 내부 경쟁 패러다임이 우선적으로 작용하는 조직에서 협력 체계를 구축하는 것은 매우 어려운 일입니다. 경쟁을 목표로 하고 있는데, 괜히 나를 위한 성과에 도움이 되지 않는 옆자리 동료와의 협력은 개인에게는 어쩌면 더 많은 비용이 들어가는 선택일 수 있습니다. 연대의식이 부족한 이들에게 협력적 선택은 사치일 수 있습니다. 물론 나 이외에 누군가를 위하는 선택의 방향은 이미 정해져 있습니다. 바로 상명하복의 문화에서 오는 상급자를 위한 활동입니다.

4. 고객을 위한다기 보다는 상급자만을 위한 업무 활동

이상하게도 고객을 위한다고 하는 활동은 대부분 상급자가 제시하는 부분에서 크게 벗어나지 못합니다. 실무자 입장에서 고객을 위한 활동이라고 생각하고 하는 활동이 조직이 제시하는 시스템 안에서 결정되고 실행되면서 점차 시너지가 나기 보다는 오히려 서로간의 갈등만 증폭시키는 경우를 종종 볼 수 있습니다. 우리는 고객을 위해서 행해야 하는 활동이 가까운 상급자 또는 본부장님 이사님의 손에 의해 결정됩니다. 이는 내부 고객과 외부 고객 중 중요한 의사결정 기준에 우선순위가 어디에 더 많이 작용하는가와 그렇지 않은가의 문제입니다.

마케팅의 전략과 계획은 분리되어야 하며, 마케팅 계획으로 부터 피드백 무한루프로 이루어진다

물론 조직 내부의 정치적 이슈 또는 권력 구조상 목표 및 방향을 제시하는 쪽이 주로 상급자이기 때문인 것도 있고, 그들의 손과 발이 되어 실질적인 실행을 담당해야 하는 이유도 있습니다. 하지만, 조직 또는 마케팅 리더가 제시하는 방향이 꼭 맞는다면 모르겠지만, 수년을 현장에서 고객들을 직접 마주하면서 실무를 담당한 사람과 데스크에 앉아서 모니터로만 본 사람 중 누가 더 고객에 대해서 잘 알 수 있을까요?

둘다 아닐 수도 있지만, 최소한 마케팅 리더라고 하면 고객의 반응, 영향, 입장 등에 대해 실무자로 부터 듣고 그에 대한 구체적인 방향성에 대해 내부적 커뮤니케이션을 통해 수시로 이야기하고 결정 할 수 있어야 하지 않을까요? 고객을 위한 시스템 구축 및 고도화라는 것이 이런 간단한 과정도 없이 가능할까요? 결코 조직의 유기적 성장으로 이어지는데 오히려 걸림돌로 작용할 수도 있습니다.

5. 뚜렷하지 못하거나, 달성 불가능한 마케팅 목표에 도전하는 우리들

마지막으로, 우리는 늘 불가능에 도전하고 있습니다. 달성할지 할 수 있을지 모르지만 일단 해보는 일들이 많습니다. 하지만, 한정된 시간과 자원 속에서 최대의 효과, 즉 가성비를 내려놓고는 말할 수 없습니다. 하지만 그렇다고 누구도 "이게 목표다!!"라고 이야기하는 사람은 적습니다. 서로 책임지지 않으려고 하고, 확신은 금물이라는 것이 일반적입니다. 무책임한 태도가 만연한 조직에서는 목표 달성이란 꿈 같은 일입니다.

과연 이런 조직에서 제대로 된 성과가 나올 수 있을까요? 다시 말해, 작은 실패가 용인되지 않은 조직에서 큰 성공은 기대하기 어렵습니다. 다양한 시도를 통해 어느 정도의 시행착오는 각오해야 하지만, 조직은 이를 허락해주지 않습니다. 그래서 아무도 새로운 일을 만들거나 해보지 않습니다. 결국 조직은 이전, 그 이전의 성공 공식을 고수하게 됩니다. 그렇게 점점 도태되어 갑니다. 대부분의 조직은 그렇게 쇠락의 길을 걷게 됩니다.

혁신은 내적 혁신(비용 절감 및 시스템 개선)과 외적 혁신(매출 및 비즈니스 구조 개선 등)으로 나눌 수 있다

조직은 성장해야, 변화해야 생존할 수 있습니다. 작년도 올해도 만약 제자리 걸음이라고 한다면, 그렇게 느껴진다면 그것은 조직의 위기라고 볼 수 있습니다. 내부적으로 이런 부분을 가장 경계하고, 개선하려고 해야지만 그 안에서 변화와 혁신을 기대할 수 있습니다. 이때 지표가 되는 것이 뚜렷한 방향과 달성가능한 목표입니다. 조직 전반적으로 이에 대한 달성을 위해 노력해야만, 원하던 성과와 실적을 기대할 수 있고, 개인 및 조직의 동기부여 차원에서도 긍정적 효과를 기대할 수 있습니다.

고객으로 부터 돈을 버는 것?!
아니, 고객이 기꺼이 돈을 내게 하는 것.

마케팅은 고객의 지갑을 열게하는 것이 아닙니다. 고객과의 관계를 만들고 이어나가는 연결고리입니다.

고객 중심의 마케팅이란, 고객의 마음을 열고, 우리를 잊지 않고, 기억하게 하고, 구매의 순간에 우리를 늘 우선순위에 포함시키고, 더불어 때때로 선택할 수 있게 만드는 것입니다. 이를 마케팅 여정이라고 하고, 최후의 구매순간에 우리에게 기꺼이 지갑을 열게하기 위한 일련의 과정을 고객 중심으로 설계하는 것을 말합니다.

그래서 마케팅 프로세스는 고객의 가치 증진, 고객이 기꺼이 지갑을 열게 하는 것에서 출발합니다. 자 그럼 어떻게 해야 할까요? 여러번 반복해서 이야기 하지만, 마케팅이란 "팔리는 구조를 만드는 것"입니다. 그 구조를 조직의 안과 밖(고객)을 연결하는 연결 고리들을 보다 튼튼하게 다양하게 만드는 것입니다.

당연히 기본에서 출발하여, 우리가 목표로 한 고객이 원하는 상품 및 서비스, 브랜드가 어떤 것이고, 우리에게 기대하는 수준이 어느 정도인지, 더불어 그에 대한 수준을 우리의 한정된 자원에서 제공가능한 것인지, 알 수 있어야 합니다. 그리고 그 수준을 맞추기 위해서 조직이 얼마나 변화ㆍ혁신이 필요한지 판단하면서 고객을 따라가고, 시장을 따라가고, 나아가 시장 1위 기업으로 올라서기 위한 남들이 따라하지 못할 차별화 포인트를 만들어가는 것 입니다. 그게 곧 고객 가치 증진ㆍ공유ㆍ제공의 활동인 마케팅의 본질입니다.

마케팅은 다시 말해,
고객을 위한 일입니다.

제가 연구하는 마케팅의 본질은 사람을 위한 일이고, 그 사람은 각 기업이 고객으로 삼고 있는 사람들을 지칭합니다. 회사가 존재하는 이유는 오로지 내가 아니라 고객 덕분입니다. 그렇다면 고객을 위해, 그들에게 제공할 수 있는 제공가치의 개발과 함께 그들이 살만한 매력을 조직 안밖으로 불어넣는 일에서 멈추지 말아야 합니다. 이는 고객 중심의 마케팅 시스템을 구축하는 활동에서 벗어날 수 없으며, 특히 기업과 고객사이의 Win-Win 구조를 만드는 것에서 벗어나서는 안됩니다.

그럼 나만을 위해 일하게 되면?! 발생하게 되는 일들은 금방 알 수 있습니다. 마치 소통하지 않으면서, 전혀 문제가 없다고 하는 저 위에 계시는 분과 그 분과 통하는 또 다른 분과 다를 바 없습니다. 들어야 합니다. 고객의 목소리, 그들이 원하는 바가 무엇인지 말입니다. 나 뿐 아니라, 나와 같이 일하는 사람들 그리고 고객을 위한 일이 무엇인지 말입니다. 우리가 문제가 생긴 가장 중요한 원인은 '자기 자신만을 위해 일을 하면서' 부터 문제가 생긴 것입니다.

아직도 고객이 누구인지 모르겠다고요?! 내가 일하는 방향을 잘 살펴보시기 바랍니다. 나를 위해 그리고 그들을 위해 해야 할 일이 곧 내가 할 수 있는 일이 되어야 합니다. 비록 돈을 벌기 위해 일을 할지라도 어떻게 해서 돈을 버는가의 문제이며, 돈을 벌기 위해 수단과 방법을 가리지 않는 것에서 내가 원하는 방향으로 나 또는 고객을 인도하는 것 그게 필요합니다. 잊지 마세요. 난 또 다른 누군가의 고충처리반(원)일지 모릅니다. 그들의 고충을 해결해주면서 고객도 나도 성장할 수 있는 발판(모멘텀)을 만들 수 있는 것입니다.

읽어주셔서 감사합니다.

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