원칙은 지키는 것이다
원칙을 세웠다면, 목에 칼이 들어와도 지키도록 노력해야 하는 것이다
지면 관계상 하고 싶은 모든 이야기를 담아내는데 한계가 있어, 담지 못한 이야기 등을 추가로 하거나, 그 이상의 생각 등을 적고자 합니다. 되도록 원문은 해당 사이트에 가서 보시고, 뒷 이야기는 브런치에
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1년이 넘도록 각종 권력형 비리가 세간을 떠들썩하게 하고 있다. 전 정권, 전전 정권도 모자라 정계와 제계를 막론하고 문화계까지 모든 업계가 들썩이고 있다. 우리는 그동안 당연하지 말아야 했던 것들에 대해 당연한 듯이 살아왔고, 터질 문제가 터진 것이라는 반응들이 대부분이다. 필자도 반성한다. 이른바 #Me too 열풍이다. 性적인 부분이 아니라, 권력을 가진 자와 갖지 못한 자 간의 투쟁이 수면 밖으로 나타났다. 우리 모두가 쉬쉬했기에, 지금에서라도 이러한 현상이 나온 것을 환영하는 바이다.
대부분의 권력관계에 의한 각종 문제와 비리는 신기하게도 몇 가지 유사한 맥락이 있다. 대부분 처음에는 의혹으로 시작된다. 누군가의 합리적 의심 또는 직접적인 문제 제기에 대해 반론을 제기해야 한다. 만약 그렇지 못하면 더 큰 의혹으로 빠지면서, 그 문제를 해결하는 데 더 많은 시간을 요한다. 천안함도, 세월호도, 그리고 지금에서야 다행히도 밝혀진 전 또는 전전(煎)정부의 권력형 비리가 그랬다.
또한 모두 좋은 결과를 기대하면서 하는 일이었다고 변명한다. 문제는 누구에게 좋은 결과인지에 대해 고려하지 않았던 것 같다. 사람 또는 자리 등에 따라 다르지만 대부분 하지 말아야 할 것을 했다. 권한이 있지만, 그렇게 사용해서는 모두가 좋은 결과를 얻을 수 없었음에도 자신이 원하는 결과를 위해서는 수단과 방법을 가리지 않았다. 예전에도 그랬기 때문에 자기도 그래도 된다고 믿었다. 권력을 잡은 사람들은 아마도 “전에도 그랬으니, 나도 괜찮겠지…”라고 생각했는지 모르겠다.
(본문에서 계속...)
덧붙이고 싶은 이야기
<모두가 동의할 만한 원칙 세우기>
제목처럼 원칙은 지키는 것이다. 다만, 모두가 동의할 만한 원칙이고, 그 동의는 철학적 공감대 없이는 불가능하다. 당연히 하나의 목표에 의해 뭉쳐진 조직이라면 뭐든 가능하리라고 보는 것이 지배적이지만, 사실 그렇게 뭉쳐진 조직은 없다. 한 몸이 아닌데, 어찌 각자 가지고 있는 생각을 하나로 통일 할 수 있을까 말이다.
따라서 조직에는 늘 어떠한 사안에 대한 공식적인 대응을 통해 내외부의 공감대를 모으기에 최선의 노력을 한다. 사회에도 '여론'이 있듯이, 사내에도 여론이 있다. 내외부를 위한 PR활동에서 당연히 대표를 포함 모든 직원이 어떤 입장을 가지고 특정 사안에 대하여 다양한 토론활동은 기본으로 이루어져야 한다.
그럼에도 불구하고 이런 Consensus 자체가 누군가에게 지배당하듯이 움직이는 것이 조직이다. 아이러니하다. Top down이 있으면, Bottom up이 있어야 한다. 이를 권고하지만, 사실상 조직에서는 매우 어려운 작업이다. 첫째, 리더가 부하직원의 말을 들을 만한 준비가 되있지 못하거나, 둘째, 억눌린 조직 분위기로 인해 누구도 리더에게 입바른 소리를 못하거나, 셋째, 빠른 성장으로 고객 소리를 들을 겨를도 없이 거대해져 성공에 취해있거나, 넷째, 어느 정도 수준에 올라서 더 이상의 큰 변침 없이도 나름의 유지가 가능하거나 등등
원칙, 그 자체가 조직내 누군가에 의해서 지배되듯 자리매김하는 경우가 대부분이다. 하지만, 이렇게 만들어진 Rule은 새로운 시장 환경을 만나면서 그 뿌리가 흔들리기 시작한다. 수년 동안 다양한 변침을 겪어 온 여러 글로벌 기업들이 자신들의 원칙을 깨가면서 성장한 것만 봐도 충분히 알 수 있다.
그럼에도 많은 기업과 리더들이 자신의 성공에 취해 나름대로의 원칙을 세우고, 그 원칙에 의해서만 '통제'를 하려고 한다. 문제는 대부분 그 통제의 범위가 메뉴얼에 가깝도록 직원의 권한과 책임의 균등한 재분배를 억제하는 경우가 많다.
예를 들어, 몇몇의 기업은 '~Way'라고 하는 것을 만들어놨다. 이를 Core Value에서 보기 좋게 만들었고, 때로는 비전 선포식 등을 통해 조직 내외에 퍼뜨리기도 한다. 문제는 대부분 허울 뿐이고, 실제 조직 속에서 지키기 위한 실질적인 목표, 역할, 책임, 권한 이양 등의 활동 혹은 비즈니스상의 가치 적용은 찾아보기 어렵다. 그저 리더의 말씀 이라고 해석하고 크게 두 가지로 분류하여, <Must do> or <Must do not>으로 조직 내외에 교육시켜 지키도록 종용한다.
과연 이렇게 만들어진 좁은 의미의 원칙이 변화하는 시장 환경을 얼마나 반영할 수 있을까. 당연히 이는 Manual 수준이 아니라, Description으로 이해가 필요하다. 고객을 직접 상대해야 하는 역할과 책임을 수행하는 이의 권한에 맞게 쓰일 수 있도록 최소한의 가이드라인, 적절한 현장 지휘 역량을 키울 수 있는 기회를 제공하여 다양한 시도 속에 진짜 성공으로 나아가는 노하우가 쌓이도록 해야한다.
이렇게 만들어진 것이 결국 진짜 성공에 의해 만들어진 원칙으로 자리매김하여 현장에서 지속적으로 활용될 수 있도록 개인 및 조직이 쌓아올린 구체화 된 원칙으로 이해되어야 할 것이다. 현장을 잘 모르는 리더가 그 현장의 디테일한 부분까지 챙기는 Micro Managing 까지 하게 되면 당연히 현장은 아비규환이 될 것이 뻔하다.
원칙은 (조직) 문화 위에 올려진 표석과 같은 것이다. 당연히 자율성이 강화된 조직, 그 속에 각각의 구성원들이 각자의 위치에서 목표 달성을 위해 각자의 역량을 발휘할 기회를 최대한 균등하게 가지는 것이 원칙이다. 이러한 굴레 속에서 제대로 된 조직이 만들어지는 것이다.
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